【正文】 及地點等。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。公司的各位業(yè)務主管會根據培訓大綱的內容結合下屬的工作經驗及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報名參加培訓。 　　　二、平等的培訓機會：公司中每個員工的教育背景、工作經驗都有所不同，因而要根據員工不同的需要給予不同的培訓。在年度工作總結中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓需求。上級主管會根據員工的工作范圍，并結合員工自己的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。 　　　為了保證員工的整體素質，每位員工都有機會接受某些基本培訓如公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。它會根據員工不同的職位給予不同的培訓。從前臺接待員的電話英語到高級管理人員的危機處理，每一位公司員工都會在各自職位上有機會接受不同的培訓。 　　　除了公司的培訓大綱里的內容之外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。 　　　三、特殊的培訓教員：杜邦公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則 是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦，任何一位有業(yè)務或技術專長的員工，小到普通職員，大 到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業(yè)務知識。 杜邦公司如此特殊的培訓方法，令全體員工素質普遍提高。因而杜邦的人員流動率一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國是很難得的。 IBM培訓(之一)心力交瘁課程與角色模擬 　　為什么IBM在《幸?！冯s志評選出美國前500家公司中一直名列首榜，只要看看它在人員培訓上的策略，就能明白一二。 　　　IBM決不會讓一個沒有經過培訓或沒經過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。 　　　銷售培訓的第一期課程包括IBM公司經營方針的很多內容，如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和IBM公司的產品介紹。第二期課程主要是學習如何銷售。學員們在逐漸成業(yè)一個合格的銷售代表或系統工程師的過程中，始終堅持理論聯系實際的學習方法。學員們到分公司可以看到他們的課堂上學到的知識的實際部分?，F場實習之后，再進行四周的理論學習，這是一段令人心力交瘁的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到午夜。在商業(yè)界，人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白充分努力意味著什么。整個通宵是否比只學習到晚上10點好？在課程開始之前，像在學校那樣，要對學員分班，分班時的考試是根據他們的知識水平決定的。經過一段時間的學習之后，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售演習，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員，不知道他知道什么，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低。商業(yè)界就是一個自我表現的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。 　　　一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業(yè)。 　　　IBM公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調要保證演習或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達到的目的。同時，對產品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。學員們要學習問和聽的技巧，以及如何達到目標和尋找定貨等等。 該公司采取的模擬銷售角色的方法是，讓學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判?！　　×硗?，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。 別應當提出的是IBM公司為銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特案例練習，這集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業(yè)務聯系。通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。 　　　由于這種學習方法非常逼真，每個演員的表演都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。 　　　小結： 大量的培訓投資應有高效率、高質量的培訓效果作為回報，一個積極的學習團隊，一個講求效益、講求實際運用能力的培訓總則，會使你的員工個個都成為精英。他們是企業(yè)無盡的資產，他們的素質代表著企業(yè)的素質，他們的形象是企業(yè)形象的外在表現。 IBM培訓(之二)自助餐式培訓 　　新員工進入IBM后，要先進行四個月的入門培訓，再經過一年的實習，通過師徒幫帶，培養(yǎng)學員學習新技能、接受新觀念、適應新環(huán)境的能力。 　　　實習結束后，到了選擇什么路的時候了，IBM提供的是自助餐式培訓，由員工自選培訓項目。　　　年初，員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)深入做現有崗位工作或是變換崗位的計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。如果決定繼續(xù)做現有崗位，員工可以提出自己還需要參加哪些內容的培訓，想參與哪個項目，也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現有素質能力及如何適應新的崗位。 　　　IBM向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，讓員工有多種機會和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實現個人的職業(yè)理想。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出想做經理，在管理方面發(fā)展，公司則要考察該員工是否有這個潛力?？疾旖Y果認為有發(fā)展?jié)摿?，則把該員工存入經理人才儲備庫，并列入經理培訓計劃中去，在適當時候接受3個月時間的經理人員培訓。經理培訓內容包括學習管理技巧、訓練領導才能、擴大視野、熟悉跨部門的關系網絡。另外，還給學員一個具體項目做，體會作為團隊領導的責任、義務。課程合格者，遇有經理職位空缺時，可以立即上崗。 　　　如果員工想做技術人員，在專業(yè)方面發(fā)展，IBM也提供了廣闊的發(fā)展空間，可以一級一級地向上發(fā)展。當發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定項目；帶過新員工；在公司培訓中教過一定課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，給予相當于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監(jiān)平級。 　　　同時，IBM建立了網上大學，給員工的自選培訓提供了更多的便利。網上開設了幾千門課程，并向員工提供資金帳號，供學員根據自己的時間隨時安排學習，解決了學習、培訓與工作沖突的問題。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬項目訓練，具有較強的實用性。每個員工可以提出自己需要去參加哪些內容培訓，只要與工作有關，公司一般都會同意。IBM專門有一個學費報銷計劃，給參加培訓的員工報銷學費。公司還歡迎員工主動和經理討論自己的學習計劃，以保證學習計劃與個人業(yè)務發(fā)展、公司的業(yè)務環(huán)境相符合。 　　　自助餐式培訓體現了企業(yè)尊重員工，協助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升的培訓思想，在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統的學習和培訓以及成功的機會，強調員工工作中的價值和滿足感。 通用醫(yī)療器械的培訓方案 　　 通用醫(yī)療器械公司設計、制造并維護如今普遍使用的先進復雜的醫(yī)療設備各種診斷成像設備，包括計算機X射線軸向分層造影掃描機，磁性共振成像設備等。他們公司的6000名負責安裝、維護的實地工程師必須與設備的最新改進和用途保持同步這不是件輕松的活。 　　　通用醫(yī)療器械充分利用商業(yè)電視，成功建立了交流培訓網絡。只用了7年的時間。該網絡覆蓋了72個通用醫(yī)療器械高級技術會議的場所。利用一點對多點的方式，該網絡通過電視和電話實現了視聽交流。 　　　該廣播很大程度用于演示實例，并允許用戶與專業(yè)講師進行交流，使學習者首先體驗到他/她負責的安裝維護的技術。因為它是交互式的，所以學習者不僅能和講師交流，還能同其他學生溝通。網絡還列出可能的錯誤，解決問題的步驟以及在實地操作時碰到問題時案例分析交互式學習的實際效用。若讓每個員工都到通用醫(yī)療機械的總部－－密爾沃基的專業(yè)實驗室進行培訓，費用可昂貴多了。因此，通用醫(yī)療系統采納了及時策略來實現它的理念：無論何時、何地、任何一個實地工程師都能接受培訓。 　　　如今，商業(yè)步伐不斷加快，首席執(zhí)行長官杰克韋爾奇開始對他的百年公司進行全面檢查。結果表明同員工及時有效的交流成了公司顯而易見的需要。技術產品培訓長官決定采用這種學習方法，配合技術訓練課程，看它是否適合通用電氣的公司文化。1988年，他動用預算外的資金租來下行設備，測試2次特別會議對20個會所的300人產生的效用：培訓課程得到了絕對的贊賞。同時因為它節(jié)省了旅行開支，于是金融方面的問題也擺平了。這項試驗的成功說明該方案是可行的。因為人們樂于接受突破性的變革，所以現在是采用這項技術的絕佳時機。 人才資源開發(fā)：推陳出新六法第一，工作內容豐富化 　　　　　工作內容豐富化的理論基礎是用進廢退原理。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。這一原理告訴我們，一個人如果長期固守在一個單調乏味的崗位上從事簡單而重復著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會逐漸下降。根據這個原理，國外的人力資源專家創(chuàng)造了工作內容豐富化這種人才開發(fā)的新方法。 　　　　何為工作內容豐富化？西文學者提出了五條衡量標準，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。我們由此得到的啟示是：努力做到讓每一個員工的工作內容都能豐富多彩，這是領導者和人力資源部門的一項重要職責。如果我們每一個員工都能深切地感受到他所從事的工作內容是豐富飽滿的、色調是五彩繽紛的，他們就會越干越起勁，他們的才能就會不斷地得到提高。 　　　　日本人對此問題認識較早。一百多年來，人類一直在極力追求生產過程的自動化，普遍認為自動化程度越高越好。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。因為他們發(fā)現，過分追求自動化會使員工在生產中處于可有可無的地位，各道工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調乏味，嚴重阻礙了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。人力化看似復古，它卻使日本的一些公司重新活躍起來，在本行業(yè)中再度躍居領先地位。 　第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　　　　工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。鐵人王進喜曾經講過，井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。在任何一個單位，如果員工們不讀書不學習就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。當然，壓力只能是輕微的，經過努力是可以達到的。壓力過大，員工就會喪失信心。 　　　　怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置。不僅要本著精簡的原則，對可設可不設的職位堅決不設，而且對所設的每一個職位都必須制定出明確的職位標準和任職資格條件，使每一個人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。既要防止大材小用，搞人才高消費；又要防止小材大用，搞人才超負荷。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。 　第三，職業(yè)生涯規(guī)劃 　　　　　幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，引導員工沿著最佳的路線發(fā)展自己，這種開發(fā)人才的新方法目前在美國和日本等國家非常盛行。人無遠慮，必有近憂。眾多成功者的經驗證明，人生是需要設計的，人生是可以設計的，有無人生設計對于一個人一生事業(yè)的發(fā)展和生活質量的提高極為重要。有生涯設計的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設計。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。 　　　　　美國哈佛大學30年前曾對當時在校學生做過一項調查，發(fā)現沒有目標的人有27%，目標模糊的人有60%，短期目標清晰的人有10%，長期目標清晰的人只有3%。30年后追蹤結果表明，第一類人幾乎都生活在社會的最底層，長期在失敗的陰影里掙扎；第二類人基本上都生活在社會的中下層，他們沒有多大的理想和抱負，整日只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進入了白領階層，他們生活在社會的中上層；只有第四類人，他們?yōu)榱藢崿F既定的目標，幾十年如一日，努力拼搏，積極進取，百折不撓，最終成了百萬富翁、行業(yè)領袖或精英人物。 　　　　制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個最基本的方法就是逆向思維法，即進行倒計時推算。首先把人生的總體方向定下來，然后再據此反推，一直分解到明天干什么。具體公式為：人生總體目標長期目標中期目標短期目標年季月日目標。制定和實施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個問題：一是要把目標建立在美好的憧憬之上，否則確定的目標不會遠大；二是必須有足夠的信息儲備，否則找不到通往目標的最佳路線；三是要苦練內功，不斷增強自身實力，否則無法應對通往目標道路上將會遇到的各種艱難險阻；四是行動第一，否則一切都等于零。 　第四，學習型組織 　　　　　學習型組織(Learning Organization, 簡稱LO)，這一概念提出于80年代末90年代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何組織中都蘊藏著巨大的潛力和無限發(fā)展的可能性，都有機會從成功走向更