【正文】 結(jié)構(gòu)設(shè)計的缺陷。無邊界組織有助于化解與外部支持者之間的障礙，以及由于地域而帶來的障礙。取消外部界限包括經(jīng)營全球化、公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟、客戶與組織之間形成的固定聯(lián)系以及遠(yuǎn)程辦公等等。為什么組織結(jié)構(gòu)會存在差異？組織結(jié)構(gòu)存在兩種極端模型：（1）機(jī)械結(jié)構(gòu)，與官僚結(jié)構(gòu)同義。特點是廣發(fā)的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)和基層員工基本不參與決策。（2）有機(jī)結(jié)構(gòu)，與無邊界組織類似。其結(jié)構(gòu)扁平化、御用跨等級、交叉功能團(tuán)隊進(jìn)行工作，組織的正規(guī)化程度較低，擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)，以及員工高度參與決策過程。組織的設(shè)計受到三種因素的影響：（1）戰(zhàn)略。（2）組織規(guī)模。（3）技術(shù)。（4）環(huán)境。（1）戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于組織戰(zhàn)略。大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于三種維度上：創(chuàng)新；成本最小化；模仿。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，也就出現(xiàn)了三種形應(yīng)的形式。（1）創(chuàng)新戰(zhàn)略，并非表面上的改變，注重的是在意義性和獨特性上的創(chuàng)新。要求組織結(jié)構(gòu)是松散靈活、分權(quán)化、正規(guī)程度低、工作專門化程度低的有機(jī)式結(jié)構(gòu)。（2）成本最小化戰(zhàn)略。追求該戰(zhàn)略的組織會實行嚴(yán)格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營銷費用，壓縮銷售基本產(chǎn)品的價格。該戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)是控制嚴(yán)密、廣泛工作專門化、正規(guī)化很高以及高度集權(quán)的機(jī)械組織。（3）模仿戰(zhàn)略。追求風(fēng)險最小化而利潤最大化的機(jī)會。其戰(zhàn)略是當(dāng)創(chuàng)新型組織證明一種新產(chǎn)品的市場價值后，他們才大膽進(jìn)入，接納創(chuàng)新者的思想并模仿他們。需要與有機(jī)式和機(jī)械式相配合的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。（2）組織規(guī)模。他對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計有著顯著的影響。大型組織傾向于比小型組織更專門化、部門化和更多的垂直層級設(shè)置，也更多的規(guī)章制度。但規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間并非簡單的線性關(guān)系，相反，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響呈遞減比率趨勢。隨著組織的擴(kuò)展，規(guī)模的影響力會漸漸減弱。（3）技術(shù)。組織通過技術(shù)把人、財、物轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或者服務(wù)。對技術(shù)進(jìn)行區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)是常規(guī)化程度。技術(shù)與結(jié)構(gòu)并非高度相關(guān)，（1）但常規(guī)性任務(wù)與部門化程度較高的結(jié)構(gòu)相關(guān)；（2）技術(shù)與正規(guī)化的關(guān)系更為緊密；（3）與集權(quán)化的關(guān)系受到正規(guī)化程度的調(diào)節(jié)，只有當(dāng)正規(guī)化程度很低時，常規(guī)性技術(shù)才會導(dǎo)致集權(quán)化。（4）環(huán)境。組織所處的環(huán)境包括在組織外部可能對組織績效造成潛在影響的各種機(jī)構(gòu)和力量，比如供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府等。靜止的環(huán)境相比動態(tài)環(huán)境對管理者造成的不確定性更小，降低環(huán)境不確定性的一種方法是對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。組織環(huán)境存在三種維度：容量；易變性；復(fù)雜性。普遍性的結(jié)論是：環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構(gòu)的不同安排有關(guān)。環(huán)境的稀缺性、動態(tài)性和復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采取有機(jī)型結(jié)構(gòu)；環(huán)境的豐富性、穩(wěn)定性和簡單性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采取機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計與員工行為在討論組織設(shè)計對員工的行為影響時，必須考慮到個體差異。員工對工作專門化、控制跨度和集權(quán)化有著不同的喜好程度。（1）工作專門化會導(dǎo)致更高的員工生產(chǎn)率，但這是以降低工作滿意感為代價的。（2）控制跨度與員工績效的影響，受到個體差異的影響，如員工的經(jīng)歷和能力、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度等因素。但研究表明：管理者隨著監(jiān)督下屬數(shù)目的增多，其工作滿意感會增強(qiáng)。（3）在集權(quán)化較低的組織中，員工參與決策的程度較高；而員工的決策參與程度與工作滿意度正相關(guān)。當(dāng)員工低自尊時，分權(quán)—工作滿意度直接按的關(guān)系最有力。為了使員工的工作績效和工作滿意度最大化，應(yīng)當(dāng)同時考慮員工的經(jīng)歷、人格特點和工作任務(wù)等因素。另外，民族文化也會影響人們對于組織結(jié)構(gòu)的偏愛。第十七章 組織文化什么是組織文化？組織文化指組織成員共同有的一套意義共享的體系，它適組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。它是一種描述性概念。組織文化的本質(zhì)表現(xiàn)為七個特征：（1）創(chuàng)新與冒險；（2）注意細(xì)節(jié)；（3）結(jié)果取向；（4）人際取向；（5）團(tuán)隊取向；（6）進(jìn)取心；（7）穩(wěn)定性。大型組織中存在著一個主文化和眾多的亞文化。主文化體現(xiàn)組織的核心價值觀，為組織中的大多數(shù)成員認(rèn)可；亞文化反映了其中一些成員所面臨的共同問題、情境和經(jīng)歷。主文化是引導(dǎo)和塑造員工行為的有力工具。強(qiáng)文化中，組織的核心價值觀得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)同，強(qiáng)文化對其成員產(chǎn)生巨大影響，其具體結(jié)果是流動率更低。組織成員與組織的立場保持高度一致。這種目標(biāo)的一致性造就了內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。強(qiáng)勢的文化可以扮演正規(guī)化的替代物。民族文化對組織員工的影響更大。組織文化的功能功能：（1）起著劃清界限的作用；是一個組織區(qū)別于其他組織；（2）表達(dá)組織成員對組織的一種認(rèn)同感。（3）是組織成員不僅關(guān)系自我利益，而且還支持更大范圍的一些東西。（4）增強(qiáng)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。是組織聚合起來。（5）作為意識形態(tài)的控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。在組織控制跨度變寬、推行工作團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)扁平化和廣泛授權(quán)的趨勢中，更需要一種有力的組織文化。但強(qiáng)文化也會對組織造成不利影響。（1）變革的障礙；當(dāng)強(qiáng)文化與組織進(jìn)一步提高效率的要求不一致時，會成為束縛。行為的高度一致性是組織很難適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。（2）多樣化的障礙；管理層希望新員工接受組織的核心價值觀，但也想表明對多元化的認(rèn)同和支持。強(qiáng)文化帶來的遵從壓力與多元化的矛盾使管理者陷入兩難。（3）兼并和收購的障礙。文化的相容性在兼并和收購中受到關(guān)注。因為文化沖突會導(dǎo)致兼并和收購的失敗。組織文化的創(chuàng)建和維系文化的形成有三種途徑：（1）創(chuàng)始人聘用和留住與自己想法或者感受一致的員工；（2）他們對員工的思維方式和感受方式進(jìn)行社會化和灌輸；（3）創(chuàng)始人以自己為角色榜樣，并進(jìn)一步內(nèi)化自己的想法和感受。在維系組織文化的過程中，有三個因素舉足輕重。（1）甄選活動；是一種雙向選擇，最后的結(jié)果是雇傭與組織核心價值觀相匹配的員工；（2）高級管理層的舉措；高層通過自己的言行舉止建立起組織的言行規(guī)范，并將其滲透到組織當(dāng)中。（3）社會化方法?？紤]社會化方法時關(guān)鍵是選擇社會化階段。社會化包含三個階段：原有狀態(tài)；碰撞狀態(tài)和調(diào)整狀態(tài)。這三階段會影響員工的生產(chǎn)率、對組織目標(biāo)的承諾；并最終影響到組織的去留決定。員工怎樣學(xué)習(xí)組織文化？如何創(chuàng)建合乎道德的組織文化？文化的內(nèi)容和力度會影響到一個組織的道德氛圍以及成員的道德行為。風(fēng)險容忍度高、中低水平的進(jìn)取性以及在看重結(jié)果的同時也重視手段的組織易于創(chuàng)建高道德標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)文化比弱文化對員工的影響更大。創(chuàng)建合乎道德的文化，管理層可以采取以下措施：成為一個有形的角色榜樣；表述道德期望；進(jìn)行道德培訓(xùn)；明確的獎勵道德行為和懲罰不道德行為；提供保護(hù)性機(jī)制。如何建設(shè)回應(yīng)顧客的組織文化，管理者應(yīng)該具體做些什么？創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化，需重視六個變量：（1）員工本身的類型；雇傭隨和而友好的員工。（2）低正規(guī)化；給予員工自由的空間以使其滿足顧客需要的不斷變化；（3）廣泛的授權(quán)；員工有決策的自主權(quán)，為滿足顧客需要而做出必要的工作；（4）良好的傾聽技能；員工應(yīng)傾聽并理解顧客的需要；（5）角色清晰；允許員工采取最佳的做事方式，強(qiáng)調(diào)工作活動的重要性來降低員工的不確定性；（6）組織公民行為。該文化需要員工表現(xiàn)出組織公民行為，為了顧客需要而承擔(dān)額外的工作。第十八章 人力資源政策與實踐如何選拔？有效的人員選拔目標(biāo)是使個體的特點和工作要求相匹配。當(dāng)管理層匹配不當(dāng)時，員工的工作績效和滿意度都會下降。組織的選拔過程一般要經(jīng)過以下幾個階段：（1）初始選拔；其目標(biāo)是通過初步選拔，判斷申請人是否滿足工作的基本要求；具體方式包括申請表；背景核查等。申請表是一種很好的初始篩選手段，申請人提供了自己的基本信息，但并非是一種有效的績效測試。背景核查是為了了解申請者在過去的工作表現(xiàn)，以及前任雇主是否會推薦雇傭此人。雇主也可以通過背景核查了解其犯罪記錄或者信用情況。（2）實質(zhì)選拔；是為了從滿足基本要求的申請人中選出最有能力的人?？梢酝ㄟ^書面測試、績效模擬測驗、工作抽樣測驗、評價中心、面試等手段。書面測量倍受歡迎，具體包括智力或者認(rèn)知能力測試、人格檢測、誠實性測驗、興趣測驗等。但申請人懷疑該方法的公平性。績效模擬測試，最著名的是工作抽樣和評價中心。工作抽樣測驗，是對工作中的一部分進(jìn)行模擬以考核申請人的知識、技能和能力等。評價中心，使用一種更為精細(xì)的績效模擬檢測，特別用來評估求職者的管理潛能，由管理者等不同專家評估求職者的表現(xiàn)。模擬活動可能包括訪談、經(jīng)營決策游戲等項目。面試，是組織選拔中一種最常用的方法。使用廣泛，權(quán)重很大，其結(jié)果對于錄用決策影響很重。但面試常存在偏差，比如面試官的偏見和面試順序等，而且與以后的工作績效中度相關(guān)。但研究表明，面試對于評估求職者的智力狀況、責(zé)任心水平、人際交往技巧等非常有價值。（3）條件選拔。是指在向申請人提供工作之前做最后的核查，比如要剪、背景檢查等。介紹培訓(xùn)與開發(fā)方案培訓(xùn)的內(nèi)容一般主要包括以下四種技能：基本讀寫技能、技術(shù)技能、人及技能和問題解決技能。培訓(xùn)方法有：正式的與非正式的，在職的與脫產(chǎn)的。員工常具有不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格，比如閱讀型、觀察型、傾聽型、參與性。針對員工的不同學(xué)習(xí)風(fēng)格，可以采用個性化的正規(guī)培訓(xùn)方式。了解員工的學(xué)習(xí)風(fēng)格，為他們設(shè)計最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方案，也可以在培訓(xùn)方案中包括多種學(xué)習(xí)風(fēng)格，過度使用某種學(xué)習(xí)風(fēng)格會使在這種風(fēng)格上不占優(yōu)勢的個體學(xué)習(xí)效果不佳。多數(shù)培訓(xùn)方案的效果都相當(dāng)好。培訓(xùn)的成功也與個人有關(guān)。人格非常重要。那些有著內(nèi)部控制點、高度責(zé)任心、高水平的認(rèn)知能力和高度自我效能感的人在培訓(xùn)計劃中能學(xué)到更多。培訓(xùn)氣氛也很重要。如果資源豐富、個體能有機(jī)會在工作中應(yīng)用所學(xué)的新技能效果會更好。如何進(jìn)行績效評估？為何評估?？冃гu估有多種目的。管理層可以使用績效評估作為一種人力資源決策。確定培訓(xùn)和開發(fā)的需要；作為招聘指標(biāo)；提供反饋；獎勵分配基礎(chǔ)。……P528評估什么。評估員工績效時，管理層所選擇的評估標(biāo)準(zhǔn)是員工行為的主要影響因素。（1）結(jié)果；針對結(jié)果，就員工的工作任務(wù)結(jié)果進(jìn)行評估。（2）行為；群體績效可能易于評價，但很難甚至不可能清楚劃分出每個個體的貢獻(xiàn)，所以管理人員應(yīng)該對員工的行為進(jìn)行評估。（3）特質(zhì)。是人格特質(zhì)最弱的一項標(biāo)準(zhǔn)，但卻應(yīng)用廣泛。因為其與任務(wù)結(jié)果高度相關(guān)。誰來評估。傳統(tǒng)上，評估的任務(wù)有管理層承擔(dān)。隨著組織更多的使用自我管理團(tuán)隊，評估主體也更加多元化。同事、下屬甚至員工自己也參與到對自己的評估中。使用多渠道評估、計算評估人給出的評估分?jǐn)?shù)平均值，可以提高評估的可信度、公平性和準(zhǔn)確性。360度評估。員工的績效在不同的環(huán)境中存在差異，人們針對不同的現(xiàn)象會表現(xiàn)出不同的行為，因此，使用多渠道來源更能精確的把握行為的各種變化。這種方法提供的績效反饋來自員工在日常工作中所有可能接觸到的人，組織大多收集5至10人做出的對每個員工的評價。但這中方法也存在缺陷：成本過高；夸大了反饋結(jié)果，容易造成群體之間的分歧和矛盾。評估方法。（1）書面報告法。針對員工的優(yōu)缺點、過去的績效、潛在的技能和改善建議寫一份報告，簡單易行，但評估結(jié)果常取決于員工的寫作技巧。（2）關(guān)鍵事件法。是將績效評估人的注意力集中在那些關(guān)鍵行為上，這些行為是導(dǎo)致能否有效完成工作的關(guān)鍵。該方法只記錄關(guān)鍵的具體行為，而不進(jìn)行人格特點的界定?？梢蕴峁﹩T工有利的、合乎要求的、以及有待改進(jìn)的行為的具體信息。（3）評定量表法。是把一系列績效因素羅列出來，如知識深度、合作性、出勤率等，然后評估人根據(jù)這項列表，采用遞增分?jǐn)?shù)等級，對各個因素進(jìn)行評估。該方法在編制和實施使花費時間較少，可以進(jìn)行量化分析和比較。（4）行為定位評定量表。結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評定量表法的主要成分，評估人在連續(xù)分?jǐn)?shù)等級上評價各個項目，但得分點是具體工作中的表現(xiàn)的實例，非一般性描述或者人格特點。（5）強(qiáng)迫比較法。是的在與他人的績效水平進(jìn)行對比的過程中評估個體的績效水平。是一種相對測量手段。常使用小組順序排列法和個人排序法。多人比較法可與其他幾種發(fā)法混合使用，以兼取各種方法的優(yōu)勢。改進(jìn)績效評估的建議。（1）使用多個評估人。評估人數(shù)增加時，獲得的的準(zhǔn)確信息的可能性也在增加。（2）有選擇的評價。評估人只應(yīng)在自己熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行評估。不同組織層級常常對評估對象強(qiáng)調(diào)的重點不一樣，以不同的角度進(jìn)行觀察。評估人與評估對象在組織層級上距離越近，準(zhǔn)確性越高。（3）培訓(xùn)評估人。對評估人進(jìn)行專門的培訓(xùn)可以使其更為精確的評價，降低暈輪效應(yīng)或?qū)捄皴e誤等常見的問題。（4）給員工提供豁免程序。在評估中使用豁免程序，可以提高員工受到公平對待的認(rèn)知；員工會對反應(yīng)更為積極，得到的評價結(jié)果更為精確，忠誠度也越高。第十九章 組織變革與壓力管理變革的動力 越來越多的組織面臨動態(tài)變化不定的環(huán)境，這反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境。激發(fā)變革的力量常有六種：（1）勞動力性質(zhì)的變化迫使組織為了適應(yīng)多文化的工作環(huán)境必須做出調(diào)整，特別是對組織中的人力資源政策和實踐加以改變。（2）技術(shù)正在改變著工作和組織。（3）“我們生活在一個不連續(xù)的時代”經(jīng)濟(jì)沖擊不斷迫使組織進(jìn)行變革。（4）競爭也發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟(jì)意味著公司需要保護(hù)自己，不僅要與開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的傳統(tǒng)競爭對手進(jìn)行競爭，另一方面又面臨著具有創(chuàng)新優(yōu)勢想小型企業(yè)的挑戰(zhàn)。（5）社會趨勢也不穩(wěn)定。電子商務(wù)的成長、網(wǎng)上聊天等對組織產(chǎn)生了深刻影響。（6）世界政治的發(fā)展變化也迫使商業(yè)活動發(fā)生了相應(yīng)的變化。推行有計劃的變革有計劃的變革是指有目的的、主動的變革。有計劃的變革主要達(dá)成兩個目標(biāo)：第一，致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；第二，致力于改變員工的行為。組織想要生存就必須適應(yīng)各種環(huán)境變化，比如競爭對手的創(chuàng)新、政府部門的法律限制、失去重要的供應(yīng)商等。激發(fā)創(chuàng)新、給員工授權(quán)、建立工作團(tuán)隊等都是組織為了適應(yīng)環(huán)境變化而做出的努力。組織的成敗主要取決于員工工作的成敗，有計劃的變革，關(guān)注于組織中的個人和群體行為的改變。變革推動者負(fù)責(zé)組織中的變革成敗，可以是管理者、也可以是一線員工或者組織外的顧問。與組織中的管理者相比，外部顧問提供的建議和協(xié)助會推動更大程度的變革。他們來自組織外部，能夠提供更為全面客觀的見解，但由于缺乏對組織歷史、文化、人員、操作程序充分了解，往往傾向于采取更為激進(jìn)的變革