【正文】 有了定義階段為項目打下的堅實基礎(chǔ)，團(tuán)隊成員們就開始了解所有影響過程輸出的變量了。測量的目的是收集反映目前表現(xiàn)的真實數(shù)據(jù)，并換算成西格瑪水平以量化目前的表現(xiàn)好壞。具體要開展以下工作：第一步是評審客戶的需求和產(chǎn)品/服務(wù)流程，詳細(xì)地查找流程中哪些地方達(dá)到了客戶需求，哪些地方?jīng)]有達(dá)到客戶的需求，并且按照“80/20” 法則挑選出對過程影響大的關(guān)鍵少數(shù)因素。第二步，收集反映關(guān)鍵少數(shù)因素的數(shù)據(jù)，例如我們確定了臨柜人員接聽電話是商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)辦理流程中的關(guān)鍵少數(shù)因素之一，那么我們就會選擇多個柜臺（我們稱為‘樣本’） ，采取現(xiàn)場觀察的方法，記錄每個客戶辦理業(yè)務(wù)期間臨柜人員接聽電話的次數(shù)和時間以及客戶辦理一筆業(yè)務(wù)的總時間，這樣的數(shù)據(jù)收集需要持續(xù)一定時間，并且積累足夠多的數(shù)據(jù)。第三步，我們要利用收集的數(shù)據(jù)來確定過程能力，也就是把一個一個單獨的數(shù)據(jù)匯集起來，用西格瑪水平來直觀反映過程滿足客戶需求的能力。當(dāng)然，在測量階段，商業(yè)銀行還要采取有效方法和途徑解決團(tuán)隊成員和內(nèi)部員工提出的以下疑問：? 需要的數(shù)據(jù)以前根本沒有采集過，我們不知道如何做。? 我們已經(jīng)采集了數(shù)據(jù)，但是不知道如何利用。? 數(shù)據(jù)太多，我們沒有篩選辦法。? 我們認(rèn)為數(shù)據(jù)不能測量出它應(yīng)該反映的東西。按照往常的理解，測量階段過程中的確認(rèn)和量化工作往往被大家誤認(rèn)為需要高深的統(tǒng)計學(xué)知識，運用復(fù)雜的統(tǒng)計公式，事實上大部分的計算是比較簡單的。下面我們以一個業(yè)務(wù)問題的西格瑪計算作為例子：在 CallCenter 業(yè)務(wù)中，研究的問題是客戶打進(jìn)來的電話，我們確定了 4 個主要“需求”：熱情問候，耐心傾聽、準(zhǔn)確解答和遇到業(yè)務(wù)難題能正確轉(zhuǎn)接后臺，對應(yīng)的這 4 個需求也是每個客戶電話潛在的 4 個“缺陷機(jī)會”。假如我們抽樣收集了 1000 個客戶打進(jìn)來的電話的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)有 50 個沒有熱情問候，20 個粗暴打斷了客戶，14 個答非所問，以及 32 個轉(zhuǎn)接錯誤，按照如下公式計算西格瑪：實際缺陷總數(shù)/可能出現(xiàn)的缺陷總數(shù)＝（ 50＋20＋14＋32）/(10004)＝換算后得到每百萬次出現(xiàn) 29000 個缺陷，這時我們通過查表（詳見附錄）得出 CallCenter 業(yè)務(wù)過程的業(yè)績水平大約在 西格瑪。過了一段時間，我們再收集 1000 個數(shù)據(jù)，但 4 種缺陷的數(shù)量發(fā)生了變化，分別為 216，缺陷總量下降了一半，我們得出 的結(jié)果，換算后為 西格瑪?？偨Y(jié)一下：測量階段完成后，我們收集了詳細(xì)的數(shù)據(jù)，并用西格瑪水平直觀描述了當(dāng)前過程滿足客戶需求的能力。但是，這還停留在就問題論問題的階段，我們?nèi)匀徊恢劳裁吹胤脚Γ蛘哒f還沒有找到根本原因，那么就讓我們再深入一步，進(jìn)入分析階段。 “定、測、析、改、控”－分析階段。經(jīng)過測量，我們已經(jīng)確切知道了過程中存在問題的嚴(yán)重程度，那么導(dǎo)致問題出現(xiàn)的根本原因是什么？找到“病癥的根源”以做到“對癥下藥 ”就成了分析階段的主題。從項目角度看，分析階段的目的是識別根本原因，為潛在的解決方案提供基礎(chǔ)?；蛘哒f在分析階段，我們要讓測量階段收集到的信息和數(shù)據(jù)有意義，并且還要用這些數(shù)據(jù)確定延遲、浪費和質(zhì)量問題的來源，制定和試驗多種解決方案。具體要開展以下工作：第一步，確定問題產(chǎn)生的潛在原因。產(chǎn)品/服務(wù)過程的任何一個因素都有可能是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的潛在原因，過程越長、越復(fù)雜，潛在原因就越多，彼此之間的關(guān)系也越復(fù)雜。描繪出詳細(xì)的過程圖（流程圖）可以確保我們不遺漏任何問題，也保證了我們的工作是從全局和整體著眼的。第二步，團(tuán)隊要綜合利用前兩個階段的事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行集體討論，采用因果圖（見下圖）的方法，建立類似“這個原因存在所以導(dǎo)致了這樣的結(jié)果”的因果聯(lián)系或著說是因果假設(shè)。第三步，團(tuán)隊將利用統(tǒng)計方法和工具來逐一驗證這些推測，最終確定根本原因。由于六西格瑪為統(tǒng)計方法和工具的運用提供了強大的統(tǒng)計軟件支持，我們沒有必要自己動手設(shè)計函數(shù)關(guān)系、做復(fù)雜的運算，我們只需要把數(shù)據(jù)正確導(dǎo)入程序，輕輕點一下按鈕就可以了（這些內(nèi)容留給我們到具體項目中去實踐） 。對結(jié)果的解讀也不需要我們具備專深的統(tǒng)計學(xué)背景，而是我們對業(yè)務(wù)的理解和把握。魚骨圖需要特別強調(diào)的是，商業(yè)銀行在分析階段面臨的最大挑戰(zhàn)并不來源于技術(shù)方面，而是團(tuán)隊能否做到忠于數(shù)據(jù)和事實，而不是利用自己的經(jīng)驗和意愿判斷問題產(chǎn)生的根本原因?？偨Y(jié)一下：分析階段完成以后，我們就象一個醫(yī)生找到了病人患病的真正癥結(jié)一樣，問題已經(jīng)完全暴露在眼前，立即行動吧！ “定、測、析、改、控”－改進(jìn)階段。事實上，在我們工作經(jīng)歷中，或多或少存在沒有先理解問題就開始解決問題的習(xí)慣，這正是我們耐著性子，投入大量精力完成“定、測、析”3 個階段工作的原因。有了前三個階段的鋪墊，我們已經(jīng)做好了所有準(zhǔn)備工作，是發(fā)起總攻的時候了。不過，正如俗話說的“條條大路通羅馬 ”，一個問題總會有多種解決辦法，因此，我們要在綜合衡量成本、解決速度和效果等諸多因素后挑出一個我們最滿意的辦法。具體的工作包括：第一步，團(tuán)隊要利用頭腦風(fēng)暴等方法創(chuàng)造性地提出各種可能的解決辦法，制定可能的執(zhí)行方案。第二步，進(jìn)行可能方案的成本/效益核算，綜合各種因素進(jìn)一步篩選方案。對選定的方案進(jìn)行潛在的風(fēng)險評估，實施失效模式和后果分析（FMEA，詳見解釋見附錄） 。第三步，為確保大規(guī)模實施能取得成功，與我們以往的經(jīng)驗一樣，先在小范圍試點，再經(jīng)過必要調(diào)整和完善后，最終進(jìn)行推廣，實現(xiàn)“ 消滅問題” 的目標(biāo)。事實上，改進(jìn)階段的目的就是為問題找到一個成本效益合理、具有可操作性的最佳解決方案。與以往不同的是，六西格瑪倡導(dǎo)的不是一味地“埋頭苦干”，而是進(jìn)行科學(xué)的、謹(jǐn)慎的實驗。我們也可以把改進(jìn)階段理解成一個試錯的過程，即把滿足客戶需求的各種可能解決方法進(jìn)行組合搭配，形成不同執(zhí)行方案，并放到現(xiàn)實工作條件下進(jìn)行不斷試驗，最終找到最佳方案。以下是某銀行實施的一個把客戶等待時間縮短為 2 分鐘的六西格瑪項目，他們在改進(jìn)階段所做的部分工作如下：首先是梳理出針對工作過程（流程）的所有可能的改進(jìn)方法（如下圖） 。流程步驟 問題描述 可能原因 改善方案問候客戶 臨柜人員被電話打斷 缺乏網(wǎng)點電話員 高峰期將電話轉(zhuǎn)至客服中心客戶進(jìn)入銀行 客戶無所適從 方向指示不明a)設(shè)指示標(biāo)志b)設(shè)置大堂經(jīng)理崗位排隊等候時間太長a)臨柜人員上班時間安排不妥b)高峰時段臨柜人員上班時間靈活安排客戶排隊等候客戶站錯隊伍 方向指示不明 設(shè)指示標(biāo)志接下來，我們開展多項實驗（在六西格瑪項目中，它有一個專有名詞－實驗設(shè)計，DOE，詳細(xì)解釋見附錄） ，從可能原因入手，組合不同的解決方案，統(tǒng)計測試實施效果。測試順序臨柜人員上班靈活安排電話轉(zhuǎn)至客服中心標(biāo)志設(shè)置 設(shè)置大堂經(jīng)理崗位 等候時間（分鐘）1 按現(xiàn)有時間安排 臨柜人員接電話 無指示標(biāo)志 安排大堂經(jīng)理 2 按現(xiàn)有時 呼轉(zhuǎn)客服 無指示標(biāo)志 不安排大 間安排 中心 堂經(jīng)理3 按現(xiàn)有時間安排 臨柜人員接電話 設(shè)置指示牌 安排大堂經(jīng)理 4根據(jù)客流量安排臨柜人員臨柜人員接電話 無指示標(biāo)志安排大堂經(jīng)理 5 …… …… …… …… ……如此反復(fù)，經(jīng)過系統(tǒng)比較、分析和權(quán)衡，我們得出結(jié)果如下：實驗結(jié)果對臨柜人員上班時間靈活安排對客戶等候時間有明顯積極影響。電話處理和是否設(shè)置標(biāo)志對客戶等候時間不起什么作用。增設(shè)大堂經(jīng)理讓客戶能夠很快找到能夠辦理業(yè)務(wù)的窗口。改善方案按客戶量安排出納員數(shù)量。推行設(shè)置大堂經(jīng)理作法?？偨Y(jié)一下：改進(jìn)階段完成后，我們已經(jīng)初戰(zhàn)告捷，成功的喜悅彌漫在我們整個團(tuán)隊中，但是，這還不是開慶功大會的時候，我們還必須完成最后一項工作－把勝利的果實保存下來！ “定、測、析、改、控”－控制階段。俗話說：“行百里者半于九十 ”，六西格瑪項目實踐也一樣，如果沒有控制階段的工作，我們在前面所有的努力和付出都將隨時間推移而付諸東流。我們也可以打個比喻，把業(yè)務(wù)流程比作一根橡皮筋，在六西格瑪改進(jìn)過程中，你可以盡情拉伸它，做出你想要的形狀，但一旦放松，它突然又會回到原來的形狀。而避免“橡皮筋” 回到“舊習(xí)慣”和“舊程序”正是控制階段所要做的工作。事實上，控制階段就是要確保流程變革或改進(jìn)中所得到的良好效果保持下來，或者說它的核心就是保持“勝利果實” 。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，團(tuán)隊要建立監(jiān)控方法和應(yīng)對方案。在制定監(jiān)控方法過程中，我們需要確定一些關(guān)鍵過程變量的下限，也就是說一旦監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)變量超出了下限，我們能迅速采取應(yīng)對方案中擬定的行動計劃，把它們“拉回來” ?？刂齐A段的另外一項重要工作是進(jìn)行移交，即把改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程移交給進(jìn)行日常經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)部門或分支機(jī)構(gòu)，為確保移交工作的質(zhì)量，我們需要把一些操作規(guī)范和要求變成文件或操作規(guī)則，同時還可以寫下團(tuán)隊在整個過程中取得的教訓(xùn)和經(jīng)驗。以下是某銀行制定的控制計劃：工作流程 CTQ最低要求測量系統(tǒng)抽樣檢驗方法/頻率負(fù)責(zé)人/工具應(yīng)急計劃/持續(xù)培訓(xùn)柜面等待時間等候時間2 分鐘秒表 5 個樣本，從11：45－13：45，每 15 分鐘選取一個，第一周選擇單數(shù)（周 1，3） ，第二周選擇偶數(shù)（周 2，4）營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人/規(guī)范表格通知個人金融部進(jìn)行分析/營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人對新臨柜人員進(jìn)行培訓(xùn)柜面等待時間臨柜人員數(shù)量取決于網(wǎng)點大小和功能組合―― 在收集等候時間數(shù)據(jù)同時采集時點臨柜人員數(shù)量營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人/規(guī)范表格――到現(xiàn)在為止，我們已經(jīng)按照“定測析改控” 方法完整地實施了六西格瑪項目，接下來還需要干什么呢？很簡單，召開一個團(tuán)隊?wèi)c功會并期待著管理層給予的獎勵吧！慶祝完后，讓我們再一起來回顧和總結(jié)一下六西格瑪項目實施的全過程：它從傾聽客戶的需求開始，經(jīng)過明確問題、找出問題的根本原因步驟后，采用最有效的方法來解決問題，最后再通過制定控制計劃確保改進(jìn)成果持續(xù)產(chǎn)生效益。以下是某商業(yè)銀行完整的實施流程圖：下面是持續(xù)監(jiān)控圖：或許上面的圖過于單調(diào)，那我們就采用一個漏斗效應(yīng)圖（見下圖）來形象描述一個運用“定、測、析、改、控”方法解決問題的六西格瑪項目的全過程：上圖形象地描述了六西格瑪項目實施改進(jìn)的整個過程——把分散的變成集中的（波動由大變小） ，把寬泛的問題提煉成關(guān)鍵質(zhì)量特性（去除了非關(guān)鍵因素） ，通過解決實際問題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)，以達(dá)到業(yè)務(wù)流程銜接緊密，程序簡潔，運行合理的目標(biāo)。最后，讓我們合理預(yù)計一下：如果每個六西格瑪項目都取得了不同程度的改進(jìn)，大量的六西格瑪項目所實現(xiàn)改進(jìn)不斷地積累和疊加，那么從整體層面則反映出商業(yè)銀行六西格瑪水平的不斷提升，而且這種提升可以形象的比喻為登山的過程——從山下到半山腰耗時費力不多，進(jìn)展較快；越往上，海拔越高，則耗時費力越多，進(jìn)展較慢。但隨著 DMAIC 改進(jìn)工作持之以恒、堅韌不拔地推進(jìn)，商業(yè)銀行經(jīng)營管理的西格瑪水平將不斷提高并進(jìn)而進(jìn)入精益管理，達(dá)到精益求精的目標(biāo)（見下圖） 。（三）六西格瑪項目的績效評估。如果把六西格瑪項目簡單定義成技術(shù)項目的話，我們的介紹可能就此結(jié)束，但是六西格瑪?shù)恼嬲举|(zhì)在于：它是一整套管理模式，它必須向著商業(yè)銀行原有的管理制度、方法和模式的縱深處延伸。事實上，商業(yè)銀行推行六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)是提高績效或盈利，而企業(yè)績效是通過客戶滿意度提高、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理能力提升、財務(wù)指標(biāo)上升等各方面綜合體現(xiàn)的。因此，我們要回到最根本的問題上，解答六西格瑪項目的實施到底會給商業(yè)銀行帶來多少收益？整體績效的評估。六西格瑪?shù)耐菩薪o商業(yè)銀行造成的影響是多方面和多層次的，并且最終還要體現(xiàn)在商業(yè)銀行整體績效的提升上。由于六西格瑪強調(diào)和突出了業(yè)務(wù)流程績效的改進(jìn)，因此，整體績效的評估必須基于業(yè)務(wù)流程，同時還要綜合考慮、外部環(huán)境因素、內(nèi)部改進(jìn)、財務(wù)結(jié)果、創(chuàng)新和成長等方面。同時，按照六西格瑪以客戶為中心的核心理念，整體績效又是通過向客戶提供能滿足其需要的產(chǎn)品/服務(wù)，從而獲得高客戶滿意度來體現(xiàn)的。所以，對于商業(yè)銀行來講，關(guān)注整體績效來源和發(fā)展趨勢，制定符合現(xiàn)狀，結(jié)合未來的績效目標(biāo)就顯得尤為必要（見下圖） 。圖 63 整體績效目標(biāo)與客戶需求實現(xiàn)的關(guān)系上圖說明了商業(yè)銀行設(shè)置整體績效目標(biāo)時不僅要考慮全面實現(xiàn)客戶暗含的基本需求，有效滿足顯現(xiàn)的客戶期望需求，還要盡力追求暗含的客戶興奮需求。另外，我們還要采取動態(tài)的眼光來看待績效水平，即由于客戶的主觀需求逐步客觀化，對商業(yè)銀行整體績效水平的要求將不再是一個靜態(tài)水平，而是通過不斷創(chuàng)新和突破，滿足客戶更高、更加全面的需求，從而達(dá)到更高績效水平。理解和掌握了上述內(nèi)容后，我們將討論如何評估六西格瑪實施取得的整體績效這個話題。作為已經(jīng)在企業(yè)應(yīng)用多年的平衡計分卡，它的主要思路是設(shè)計一組平衡的，有關(guān)公司戰(zhàn)略方面的測量方法能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。平衡計分卡注重與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的匹配，分別從：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等 4 個方面進(jìn)行績效評估（如下圖） 。平衡計分卡系統(tǒng)上圖簡要地表明了平衡計分卡從商業(yè)銀行的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等 4個方面，經(jīng)過指標(biāo)設(shè)定和測量，說明戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，或者是商業(yè)銀行所達(dá)到的整體績效水平?？茖W(xué)、清晰、可行的整體績效評估體系是六西格瑪在商業(yè)銀行的推行是否取得成功的關(guān)鍵影響因素。如何衡量和評價推行六西格瑪所取得的總體績效？平衡計分卡給我們提供了有