【正文】 如何衡量和評(píng)價(jià)推行六西格瑪所取得的總體績(jī)效？平衡計(jì)分卡給我們提供了有。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)上圖簡(jiǎn)要地表明了平衡計(jì)分卡從商業(yè)銀行的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等 4個(gè)方面，經(jīng)過指標(biāo)設(shè)定和測(cè)量，說明戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，或者是商業(yè)銀行所達(dá)到的整體績(jī)效水平。作為已經(jīng)在企業(yè)應(yīng)用多年的平衡計(jì)分卡，它的主要思路是設(shè)計(jì)一組平衡的，有關(guān)公司戰(zhàn)略方面的測(cè)量方法能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。另外，我們還要采取動(dòng)態(tài)的眼光來看待績(jī)效水平，即由于客戶的主觀需求逐步客觀化，對(duì)商業(yè)銀行整體績(jī)效水平的要求將不再是一個(gè)靜態(tài)水平，而是通過不斷創(chuàng)新和突破，滿足客戶更高、更加全面的需求，從而達(dá)到更高績(jī)效水平。所以，對(duì)于商業(yè)銀行來講，關(guān)注整體績(jī)效來源和發(fā)展趨勢(shì)，制定符合現(xiàn)狀，結(jié)合未來的績(jī)效目標(biāo)就顯得尤為必要（見下圖） 。由于六西格瑪強(qiáng)調(diào)和突出了業(yè)務(wù)流程績(jī)效的改進(jìn)，因此，整體績(jī)效的評(píng)估必須基于業(yè)務(wù)流程，同時(shí)還要綜合考慮、外部環(huán)境因素、內(nèi)部改進(jìn)、財(cái)務(wù)結(jié)果、創(chuàng)新和成長(zhǎng)等方面。因此，我們要回到最根本的問題上，解答六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施到底會(huì)給商業(yè)銀行帶來多少收益？整體績(jī)效的評(píng)估。如果把六西格瑪項(xiàng)目簡(jiǎn)單定義成技術(shù)項(xiàng)目的話，我們的介紹可能就此結(jié)束，但是六西格瑪?shù)恼嬲举|(zhì)在于：它是一整套管理模式，它必須向著商業(yè)銀行原有的管理制度、方法和模式的縱深處延伸。但隨著 DMAIC 改進(jìn)工作持之以恒、堅(jiān)韌不拔地推進(jìn)，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的西格瑪水平將不斷提高并進(jìn)而進(jìn)入精益管理，達(dá)到精益求精的目標(biāo)（見下圖） 。以下是某商業(yè)銀行完整的實(shí)施流程圖：下面是持續(xù)監(jiān)控圖：或許上面的圖過于單調(diào)，那我們就采用一個(gè)漏斗效應(yīng)圖（見下圖）來形象描述一個(gè)運(yùn)用“定、測(cè)、析、改、控”方法解決問題的六西格瑪項(xiàng)目的全過程：上圖形象地描述了六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)的整個(gè)過程——把分散的變成集中的（波動(dòng)由大變?。?，把寬泛的問題提煉成關(guān)鍵質(zhì)量特性（去除了非關(guān)鍵因素） ，通過解決實(shí)際問題，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)，以達(dá)到業(yè)務(wù)流程銜接緊密，程序簡(jiǎn)潔，運(yùn)行合理的目標(biāo)。控制階段的另外一項(xiàng)重要工作是進(jìn)行移交，即把改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程移交給進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理的業(yè)務(wù)部門或分支機(jī)構(gòu)，為確保移交工作的質(zhì)量，我們需要把一些操作規(guī)范和要求變成文件或操作規(guī)則，同時(shí)還可以寫下團(tuán)隊(duì)在整個(gè)過程中取得的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)要建立監(jiān)控方法和應(yīng)對(duì)方案。而避免“橡皮筋” 回到“舊習(xí)慣”和“舊程序”正是控制階段所要做的工作。俗話說：“行百里者半于九十 ”，六西格瑪項(xiàng)目實(shí)踐也一樣，如果沒有控制階段的工作，我們?cè)谇懊嫠械呐透冻龆紝㈦S時(shí)間推移而付諸東流。推行設(shè)置大堂經(jīng)理作法。增設(shè)大堂經(jīng)理讓客戶能夠很快找到能夠辦理業(yè)務(wù)的窗口。測(cè)試順序臨柜人員上班靈活安排電話轉(zhuǎn)至客服中心標(biāo)志設(shè)置 設(shè)置大堂經(jīng)理崗位 等候時(shí)間（分鐘）1 按現(xiàn)有時(shí)間安排 臨柜人員接電話 無指示標(biāo)志 安排大堂經(jīng)理 2 按現(xiàn)有時(shí) 呼轉(zhuǎn)客服 無指示標(biāo)志 不安排大 間安排 中心 堂經(jīng)理3 按現(xiàn)有時(shí)間安排 臨柜人員接電話 設(shè)置指示牌 安排大堂經(jīng)理 4根據(jù)客流量安排臨柜人員臨柜人員接電話 無指示標(biāo)志安排大堂經(jīng)理 5 …… …… …… …… ……如此反復(fù)，經(jīng)過系統(tǒng)比較、分析和權(quán)衡，我們得出結(jié)果如下：實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)臨柜人員上班時(shí)間靈活安排對(duì)客戶等候時(shí)間有明顯積極影響。以下是某銀行實(shí)施的一個(gè)把客戶等待時(shí)間縮短為 2 分鐘的六西格瑪項(xiàng)目，他們?cè)诟倪M(jìn)階段所做的部分工作如下：首先是梳理出針對(duì)工作過程（流程）的所有可能的改進(jìn)方法（如下圖） 。與以往不同的是，六西格瑪倡導(dǎo)的不是一味地“埋頭苦干”，而是進(jìn)行科學(xué)的、謹(jǐn)慎的實(shí)驗(yàn)。第三步，為確保大規(guī)模實(shí)施能取得成功，與我們以往的經(jīng)驗(yàn)一樣，先在小范圍試點(diǎn)，再經(jīng)過必要調(diào)整和完善后，最終進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)“ 消滅問題” 的目標(biāo)。第二步，進(jìn)行可能方案的成本/效益核算，綜合各種因素進(jìn)一步篩選方案。不過，正如俗話說的“條條大路通羅馬 ”，一個(gè)問題總會(huì)有多種解決辦法，因此，我們要在綜合衡量成本、解決速度和效果等諸多因素后挑出一個(gè)我們最滿意的辦法。事實(shí)上，在我們工作經(jīng)歷中，或多或少存在沒有先理解問題就開始解決問題的習(xí)慣，這正是我們耐著性子，投入大量精力完成“定、測(cè)、析”3 個(gè)階段工作的原因。魚骨圖需要特別強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)銀行在分析階段面臨的最大挑戰(zhàn)并不來源于技術(shù)方面，而是團(tuán)隊(duì)能否做到忠于數(shù)據(jù)和事實(shí)，而不是利用自己的經(jīng)驗(yàn)和意愿判斷問題產(chǎn)生的根本原因。由于六西格瑪為統(tǒng)計(jì)方法和工具的運(yùn)用提供了強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)軟件支持，我們沒有必要自己動(dòng)手設(shè)計(jì)函數(shù)關(guān)系、做復(fù)雜的運(yùn)算，我們只需要把數(shù)據(jù)正確導(dǎo)入程序，輕輕點(diǎn)一下按鈕就可以了（這些內(nèi)容留給我們到具體項(xiàng)目中去實(shí)踐） 。第二步，團(tuán)隊(duì)要綜合利用前兩個(gè)階段的事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行集體討論，采用因果圖（見下圖）的方法，建立類似“這個(gè)原因存在所以導(dǎo)致了這樣的結(jié)果”的因果聯(lián)系或著說是因果假設(shè)。產(chǎn)品/服務(wù)過程的任何一個(gè)因素都有可能是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的潛在原因，過程越長(zhǎng)、越復(fù)雜，潛在原因就越多，彼此之間的關(guān)系也越復(fù)雜?；蛘哒f在分析階段，我們要讓測(cè)量階段收集到的信息和數(shù)據(jù)有意義，并且還要用這些數(shù)據(jù)確定延遲、浪費(fèi)和質(zhì)量問題的來源，制定和試驗(yàn)多種解決方案。經(jīng)過測(cè)量，我們已經(jīng)確切知道了過程中存在問題的嚴(yán)重程度，那么導(dǎo)致問題出現(xiàn)的根本原因是什么？找到“病癥的根源”以做到“對(duì)癥下藥 ”就成了分析階段的主題。但是，這還停留在就問題論問題的階段，我們?nèi)匀徊恢劳裁吹胤脚?，或者說還沒有找到根本原因，那么就讓我們?cè)偕钊胍徊?，進(jìn)入分析階段。過了一段時(shí)間，我們?cè)偈占?1000 個(gè)數(shù)據(jù)，但 4 種缺陷的數(shù)量發(fā)生了變化，分別為 216，缺陷總量下降了一半，我們得出 的結(jié)果，換算后為 西格瑪。下面我們以一個(gè)業(yè)務(wù)問題的西格瑪計(jì)算作為例子：在 CallCenter 業(yè)務(wù)中，研究的問題是客戶打進(jìn)來的電話，我們確定了 4 個(gè)主要“需求”：熱情問候，耐心傾聽、準(zhǔn)確解答和遇到業(yè)務(wù)難題能正確轉(zhuǎn)接后臺(tái)，對(duì)應(yīng)的這 4 個(gè)需求也是每個(gè)客戶電話潛在的 4 個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。? 我們認(rèn)為數(shù)據(jù)不能測(cè)量出它應(yīng)該反映的東西。? 我們已經(jīng)采集了數(shù)據(jù)，但是不知道如何利用。第三步，我們要利用收集的數(shù)據(jù)來確定過程能力，也就是把一個(gè)一個(gè)單獨(dú)的數(shù)據(jù)匯集起來，用西格瑪水平來直觀反映過程滿足客戶需求的能力。具體要開展以下工作：第一步是評(píng)審客戶的需求和產(chǎn)品/服務(wù)流程，詳細(xì)地查找流程中哪些地方達(dá)到了客戶需求，哪些地方?jīng)]有達(dá)到客戶的需求，并且按照“80/20” 法則挑選出對(duì)過程影響大的關(guān)鍵少數(shù)因素。有了定義階段為項(xiàng)目打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)成員們就開始了解所有影響過程輸出的變量了。因此，我們緊接著進(jìn)入下一階段：測(cè)量階段。 ”我們 CallCenter 因?yàn)榉泵υ斐煽蛻綦娫挼却讶魏螘r(shí)點(diǎn)的客服電話接通率提高到95％“為何在我不在家的時(shí)候把信用卡投遞給我？”我們的信用卡投遞服務(wù)沒有考慮到客戶是否便利在投遞之前電話咨詢客戶合適的時(shí)間將客戶之聲（VOC ）轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)需求這是一個(gè)針對(duì)內(nèi)部客戶，確定 CTQ 的過程：以員工招聘為例，商業(yè)銀行人力資源部的客戶就是有關(guān)業(yè)務(wù)部門， “客戶 ”要求也各不相同，假定客戶為信息技術(shù)部門，其要求可能如下表：客 戶 對(duì)招聘員工的要求（VOC ）招聘對(duì)象具有適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)招聘對(duì)象能夠盡快上崗招聘對(duì)象能夠持久穩(wěn)定的服務(wù)于組織信息技術(shù)部招聘對(duì)象能夠稱職的工作結(jié)合以往員工招聘經(jīng)驗(yàn)，我們將 VOC 轉(zhuǎn)化為 CTQ，如下表： CTQVOC填補(bǔ)空位的時(shí)間工作技能測(cè)試問卷福利待遇水準(zhǔn)明確缺勤率考核工作意向調(diào)查問卷聯(lián)絡(luò)方式招聘對(duì)象具有適當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn) ◎招聘對(duì)象能夠盡快上崗 ◎ ◎招聘對(duì)象能夠持久為部門服務(wù)◎ ◎ ◎招聘對(duì)象稱職 ◎ ◎總結(jié)一下：定義階段完成后，六西格瑪項(xiàng)目需要解決的問題、涉及的客戶、產(chǎn)品/服務(wù)流程、以及客戶的要求等等都從原來模糊的狀態(tài)變得清晰。描述了這么多，讓我們來具體做一下：以下繪出了一家商業(yè)銀行的 SIOPC 圖：供應(yīng)商（S） 輸入（I） 流程（P） 輸出（O ） 客戶（C）資本金提供者信息供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)信息技術(shù)設(shè)備人力資源ATM 等硬件和軟件人力資源培訓(xùn)服務(wù)現(xiàn)金押運(yùn)更多……充足的資金技術(shù)嫻熟、可用的員工領(lǐng)先的硬件設(shè)備和應(yīng)用軟件高質(zhì)量的網(wǎng)點(diǎn)更多……戰(zhàn)略計(jì)劃制定管理制度和管理流程市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析及報(bào)告市場(chǎng)營(yíng)銷銷售客戶服務(wù)文檔管理更多……客戶認(rèn)可的產(chǎn)品/服務(wù)品牌價(jià)值公司類客戶個(gè)人類客戶內(nèi)部客戶股東商業(yè)銀行的 SIPOC 分析實(shí)例這是一張把客戶（外部）之聲轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)需求的表格：客 戶 說 的 對(duì)我們業(yè)務(wù)的意義 客 戶 需 求“辦筆業(yè)務(wù)排隊(duì)時(shí)間太長(zhǎng)了。見下圖：SIOPC 圖是確定客戶和過程的直觀工具和方法（詳見下圖） ，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以通過多種渠道收集客戶之聲，例如與客戶進(jìn)行座談，從客戶投訴中心的資料中歸納整理，發(fā)放調(diào)查問卷等等。商業(yè)銀行的 VOC 系統(tǒng)是一個(gè)客戶群、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域的多層級(jí)維度的 VOC 集成，其信息采集渠道包括前臺(tái)交易結(jié)算柜臺(tái)，銀行內(nèi)部開展的客戶需求和滿意度調(diào)查，統(tǒng)一組織的外部供應(yīng)商調(diào)查，客戶愿望反映的自助設(shè)備（專門信箱、語(yǔ)音信箱、網(wǎng)上反饋信息）；采集的行為主體包括分支機(jī)構(gòu)和總部直接經(jīng)營(yíng)部門。全面深入地掌握存量?jī)?yōu)質(zhì)客戶的需求，是挖掘存量客戶潛在利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的關(guān)鍵，積極有效地把握潛在優(yōu)質(zhì)客戶的需求，是獲取新增利潤(rùn)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵。在動(dòng)手收集數(shù)據(jù)之前，我們先來簡(jiǎn)要介紹客戶之聲的概念以及它是如何發(fā)揮作用的。（4）制定衡量該項(xiàng)目成功與否的量化指標(biāo)。（2）充分理解該項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，以及它到底能獲得多少收益（包括成本減少和效益提高） 。商業(yè)銀行通過定義階段必須抓住一些問題：“我們正在做什么？ ”， “為什么我們要處理這個(gè)特殊問題？”， “客戶是誰(shuí)？”， “客戶的需求是什么？”， “如何開展工作？”， “促進(jìn)改進(jìn)的益處是什么？”，這些問題都是基本的業(yè)務(wù)思考。正如我們?cè)诠ぷ髦胁荒苈o目標(biāo)地瞎忙活一樣，定義階段的最形象描述就是明確我們?cè)摳牲c(diǎn)什么。（6）在商業(yè)銀行內(nèi)引入持續(xù)變革，不斷創(chuàng)新的力量，進(jìn)而達(dá)到精益管理。（4）打破舊的習(xí)慣，用創(chuàng)新的解決問題的方案來解決問題，帶來新的變化和新的結(jié)果。讓客戶滿意，避免差錯(cuò)，降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)，充分體現(xiàn)了客戶特性和經(jīng)濟(jì)特性。接下來，我們最關(guān)心的是——武器的性能如何？六西格瑪在各類企業(yè)的運(yùn)用和實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)表明，如果能運(yùn)用得當(dāng)，持之以恒，“定、測(cè)、析、改、控”方法將發(fā)揮以下幾個(gè)方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)：（1）清晰地知道要解決的問題是什么，明確了工作的目標(biāo)。假如我們把“定、測(cè)、析、改、控 ”方法比喻成攻克問題堡壘的武器的話，那么我們?nèi)魏我粋€(gè)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、任何一個(gè)參與者使用的“武器”都是整齊劃一的，這樣才能形成強(qiáng)大的 “火力”。通過前面的介紹，我們已經(jīng)初步了解了六西格瑪運(yùn)用的 DMAIC 方法（又稱‘定測(cè)析改控’方法）的概貌，并且知道了六西格瑪區(qū)別于以往任何一種管理方法的顯著特征就是應(yīng)用一整套科學(xué)、規(guī)范、合理、高效的方法論來解決問題。（二）實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中，除了要選擇合適的黑/綠帶，挑選業(yè)務(wù)骨干以外，還要選配得力的職能部門人員參與，以獲取在財(cái)務(wù)資源、人力資源、信息技術(shù)等方面的支持和保障，這對(duì)于項(xiàng)目是否取得成功也至為重要。最后，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行是自我管理型的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)接受倡導(dǎo)者的指導(dǎo)，由指定的黑帶大師、黑帶或者綠帶帶領(lǐng)，以完成確定的項(xiàng)目目標(biāo)為任務(wù)，具有較大的獨(dú)立性、自主性和能動(dòng)性。如果說選擇項(xiàng)目還停留在“紙上談兵 ”階段，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則可以形象比喻成“招兵買馬”，組建作戰(zhàn)部隊(duì)。以下是某商業(yè)銀行的六西格瑪項(xiàng)目選擇和立項(xiàng)審批流程圖，需要說明的是：業(yè)務(wù)部門或分行在形成項(xiàng)目草案前必須進(jìn)行大量的調(diào)查、研究和分析工作，運(yùn)用“從上至下” 和“從下至上” 方式展開。從數(shù)量上看，大多數(shù)的六西格瑪項(xiàng)目都來源于市場(chǎng)或業(yè)務(wù)一線，也就是從事具體工作的員工和基層負(fù)責(zé)人主動(dòng)提出的六西格瑪項(xiàng)目。同時(shí)項(xiàng)目的選擇也可以是“從下至上” ，以這種方式選擇的六西格瑪項(xiàng)目更加側(cè)重于實(shí)際業(yè)務(wù)問題的解決，同時(shí)也更加貼近商業(yè)銀行的市場(chǎng)和客戶，項(xiàng)目效益也能很快顯現(xiàn)出來，例如， “縮短客戶辦理業(yè)務(wù)的等待時(shí)間” ，“提高 CallCenter 電話的接通率 ”“縮短客戶投訴的處理時(shí)間 ”等等。上述原則和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)向我們表明，成功選擇六西格瑪項(xiàng)目的最關(guān)鍵的因素是與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略相關(guān)性，或者稱為項(xiàng)目的戰(zhàn)略特性。西格瑪水平事實(shí)上，六西格瑪項(xiàng)目的選擇結(jié)合了外部（客戶滿意度）和內(nèi)部（過程能力）兩個(gè)方面，并最終把評(píng)價(jià)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成為量化的數(shù)據(jù)來比較、權(quán)衡和選擇?？蛻魸M意度過程要素分析商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)的過程，尋找出決定過程能力的關(guān)鍵要素，看這些要素是否具有改進(jìn)的空間。? 計(jì)算 RTY 值，判斷已經(jīng)達(dá)到的西格瑪水平。? 通過西格瑪水平反映成本與銷售收入的比例。劣質(zhì)成本? 從成本角度分析，理想的改進(jìn)項(xiàng)目必須在成本節(jié)省方面具有很大的潛力，并涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題。? 用西格瑪水平的測(cè)量方法來持續(xù)檢查滿足客戶需求的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。為了便于理解，以下我們用某商業(yè)銀行的六西格瑪項(xiàng)目