【正文】 選擇評價表作為例子。六西格瑪要求在項目選擇方法方面必須有詳細(xì)而嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。（2）項目選擇的方法。? 資源的可獲取性，即項目在實施過程中能夠獲得必要的資源支持。? 重要性，即項目所解決的問題是商業(yè)銀行面臨的突出問題，并將帶來重大改進(jìn)。從效益的角度看，商業(yè)銀行必須要追求盈利才能獲得生存和長遠(yuǎn)發(fā)展，因此必須清楚了解和掌握我們實施六西格瑪項目所取得的成果。從戰(zhàn)略的角度看，如果六西格瑪項目偏離了商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，付出和投入越多，方向偏離得越遠(yuǎn)，所起到的反面作用越強。（1）項目選擇的原則。正如“做正確的事”要優(yōu)先于“ 正確地做事” 一樣，商業(yè)銀行在實施六西格瑪質(zhì)量管理過程中，面臨著企業(yè)內(nèi)外部需要改進(jìn)和突破的一系列問題和挑戰(zhàn)，首先面臨的問題是如何選擇和決定“ 正確的事”，也就是選擇正確的六西格瑪項目。（一）啟動六西格瑪項目。那六西格瑪項目與我們以往做的 IT 項目，管理項目，市場營銷項目有什么顯著區(qū)別呢？單從項目本身而論，它與一般項目沒什么兩樣，都是按明確和具體的時間、成本和質(zhì)量要求，為創(chuàng)造一整套交付成果而進(jìn)行的獨特活動。現(xiàn)在讓我們一起進(jìn)入如何實施六西格瑪這個話題。實現(xiàn)這個目的并不是一件容易的事，六西格瑪管理提供了系統(tǒng)的經(jīng)營狀態(tài)控制工具箱，使我們能夠通過一些關(guān)鍵指數(shù)監(jiān)控經(jīng)營狀態(tài)，獲得持續(xù)收益。運用控制手段，保證改進(jìn)的成果持續(xù)產(chǎn)生效益。這種改進(jìn)以實施一個又一個的六西格瑪項目為載體，也表現(xiàn)為商業(yè)銀行實際的產(chǎn)品/服務(wù)與客戶需求不斷嘗試匹配、耦和并達(dá)成一致的過程。找到了根本原因，實施改進(jìn)順理成章。同時，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理過程又是一個動態(tài)發(fā)展變化過程，動態(tài)的發(fā)展變化導(dǎo)致了各種波動的出現(xiàn)，波動越大，風(fēng)險就越大，問題也越突出，六西格瑪管理將運用分析方法和工具建立起一整套符合商業(yè)銀行需要的、定制化的管理工具，以滿足對商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險診斷和控制的需要。我們可以把商業(yè)銀行經(jīng)營過程中出現(xiàn)的無法滿足客戶需求，產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量不穩(wěn)定等情況都稱為風(fēng)險。 “用數(shù)字描述 ”的另外一種提法是以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，在六西格瑪管理中，強調(diào)商業(yè)銀行應(yīng)建立一整套對銀行經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)行度量、監(jiān)測和反饋的測量體系，這個體系應(yīng)包括如下三個方面：第一，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸入測量；第二，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)測量；第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸出測量。通過上面的介紹，大家可能有通過數(shù)字進(jìn)行描述較多的直觀印象。簡而言之，六西格瑪管理在定義問題的時候，完全站在客戶的立場，它為商業(yè)銀行的生存和發(fā)展引入了強大的外部動力。商業(yè)銀行的生存和發(fā)展涉及到許多方面，在這眾多的方面和因素之中，直接參與商業(yè)銀行價值創(chuàng)造過程并貫穿始終的就是客戶，客戶的范圍包括了外部客戶和內(nèi)部客戶。以上談?wù)摿肆鞲瘳敼芾淼乃膫€主題，大家的腦海中一定充滿了各種概念和描述，但我們還需要從系統(tǒng)的角度來看待和了解六西格瑪管理，這就好像我們已經(jīng)知道了六西格瑪管理的長相、高度、身材，現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行歸納和總結(jié)，使我們能看到一個完整的“六西格瑪管理”。從這個意義上講，六西格瑪管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，以接近完美的產(chǎn)品/服務(wù)和極高的客戶滿意為目標(biāo)。這個口號可以理解為，從滿足客戶需要的角度出發(fā)，在對現(xiàn)有的做法和流程進(jìn)行詳細(xì)、全面和量化的分析之后，按六西格瑪方法實施改進(jìn)和突破。對于我們來講，實施六西格瑪管理的目的決不是重新創(chuàng)造一個與以往完全不一樣的商業(yè)銀行，它采用的原理、理念，運用的方法、技術(shù)和工具也不是要打破和否定現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程或做法。六西格瑪在服務(wù)業(yè)，特別是銀行行業(yè)的應(yīng)用中，有一個消化、吸收、繼承和發(fā)揚的過程，其中最富于挑戰(zhàn)的是實施符合商業(yè)銀行實際的六西格瑪創(chuàng)新，即從商業(yè)銀行銀行歷史產(chǎn)品、服務(wù)運行的客戶數(shù)據(jù)（Data）挖掘，可以導(dǎo)出管理信息（Information） ，發(fā)展出管理知識（Knowledge ） ，再設(shè)計和發(fā)展科學(xué)管理系統(tǒng)（System ） ，實現(xiàn)自動化加智能化的管理和生產(chǎn)（Action ） 。對于這些業(yè)務(wù)流程，六西格瑪并不是采取一味地改進(jìn)和突破的方法，而是運用 DMC 方法對已優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“ 定、測、控” ，以實現(xiàn)持續(xù)精益流程管理。不管商業(yè)銀行是否實施六西格瑪，隨著經(jīng)營管理能力的提升，它同樣可以創(chuàng)造出卓越的業(yè)務(wù)流程。定義階段DMAIC is for improving existing process or product（用于改進(jìn)現(xiàn)有流程或產(chǎn)品）DFSS Design for Six Sigma (以六西格瑪為目標(biāo)的設(shè)計) is for designing new process or product（用于設(shè)計新的流程或產(chǎn)品）定 定義一個有意義、可測量并定義完整的項目 制定項目章程,收集客戶之聲,定義關(guān)鍵質(zhì)量特性測理解流程并采集數(shù)據(jù)，以量化其目前的表現(xiàn)好壞對于功能模塊與 CTQ 進(jìn)行質(zhì)量功能展開與分解，確立產(chǎn)品設(shè)計的要求析 識別根本原因，為潛在的解決方案提供基礎(chǔ) 尋找并選定概念設(shè)計，粗略流程(功能) 設(shè)計改 /設(shè) 用試驗設(shè)計尋找潛在的解決方案細(xì)致流程(功能) 設(shè)計，進(jìn)行必要的模擬測試，評估流程(產(chǎn)品/服務(wù)) 的效率 (功能) 控 /驗 部署并管理好流程改進(jìn)的成效 試點運行所設(shè)計的流程(產(chǎn)品/服務(wù))，部署并維持新流程(產(chǎn)品/服務(wù)) 的成效（其中，六西格瑪設(shè)計還細(xì)分為：● 六西格瑪流程設(shè)計（DFSSc）：設(shè)計新的商業(yè)流程● 六西格瑪產(chǎn)品設(shè)計（DFSSp）：設(shè)計新的產(chǎn)品● 六西格瑪革新設(shè)計（DFSSi ）：新產(chǎn)品策劃其中，在商業(yè)銀行應(yīng)用較多的是六西格瑪流程設(shè)計和革新設(shè)計。此時應(yīng)考慮放棄原來過程，對原過程進(jìn)行重新設(shè)計，或者在設(shè)計一個新的業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品時，直接遵循六西格瑪?shù)囊箝_展，這種設(shè)計過程的方法就是六西格瑪設(shè)計（DFSS） 。DFSS（ Design For Six Sigma） ，即六西格瑪設(shè)計，包括定義、測量、分析、設(shè)計和檢驗等 5 個步驟。但是它們在解決問題的思路和原理上都沿用和遵循著 DMAIC 方法的步驟或理念，因此，可以視為 DMAIC 方法的外延，之間的區(qū)別只是由于面臨和解決問題不同罷了。? 控制（control） ，將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化并用控制工具對 “關(guān)鍵的少數(shù)”因素進(jìn)行監(jiān)測。? 分析（analyze） ，分析影響 CTQ 水平的原因，并確定“關(guān)鍵的少數(shù)”影響因素。? 定義（define） ，對項目進(jìn)行明確定義，確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性（Critical to Quality，CTQ） 。最后，為了確保改進(jìn)優(yōu)化后的成果能保持下去，還必須對有關(guān)因素進(jìn)行監(jiān)測和控制。通過分析，尋找決定關(guān)鍵輸出的關(guān)鍵過程因素，也就是回答什么樣的過程因素導(dǎo)致了關(guān)鍵輸出的產(chǎn)生，確定了根本原因。該方法從調(diào)查客戶需求開始，了解客戶所關(guān)心的問題，從而確定所要研究的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ） ，同時也得到了關(guān)鍵輸出（Y） 。DMAIC 是定義（Define） 、測量(Measure)、分析 (Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)等 5 個英文單詞首個字母大寫的組合，習(xí)慣上讀做“迪魅克” 。為了進(jìn)一步界定目標(biāo)，我們可以在了解六西格瑪管理的核心方法前嘗試回答以下兩個問題：? 我們真正需要什么數(shù)據(jù)/信息?? 我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？這是兩個看似簡單的問題，但要解決起來絕對是一項系統(tǒng)工程。 因 此 ， 六 西 格 瑪 管 理 更 愿 意 相 信 數(shù) 據(jù) 而 不 是 經(jīng) 驗 ， 它通 過 一 系 列 方 法 和 工 具 的 運 用 ， 使 大 家 相 信 ： 所 有 的 結(jié) 果 都 是可 以 測 量 、 改 善 ， 并 加 以 有 效 控 制 的 ； 所 有 的 輸 出 都 需 要 量 化 ，產(chǎn) 品 要 有 衡 量 品 質(zhì) 的 指 標(biāo) ， 而 服 務(wù) 質(zhì) 量 也 要 按 照 一 定 的 規(guī) 則 進(jìn)行 量 化 。片面的和不完整的信息和事實無法確 保 做 出 科 學(xué) 的 決 策 ”。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以住的決策中很有經(jīng)驗，還應(yīng)以事實為依據(jù)進(jìn)行決策。管理實踐證明，利用事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)實施管理能夠更加有效地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，而六西格瑪管理正是這樣一種系統(tǒng)方法，它把“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)”的概念提升到一個新的、更高的水平。主題三：以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。CPk≤1 過程能力不足 客戶強烈不滿，出現(xiàn)客戶投訴。≤CPk≤ 過程能力充足 客戶滿意。但盲目追求過高的過程能力也沒有必要，事實表明 ≤Cpk≤ 是最佳的區(qū)間范圍（見下表） 。為確保市場競爭優(yōu)勢，保持客戶的占有率和較高的滿意度，Cpk 的值不能僅僅停留在大于等于 1 的水平上。在數(shù)值上，Cpk 小于等于 Cp，即只有當(dāng)過程輸出平均值等于 T 值時，兩者才相等。（2）Cpk 指實際過程能力指數(shù)。根據(jù)上面公式，我們可以直觀得出結(jié)論：理論上，當(dāng) Cp 大于等于 1 時，過程能力才能滿足客戶的需求。接下來，我們將介紹衡量過程能力的指數(shù)（CP 和 CPk）是如何計算的，這將有助于我們發(fā)現(xiàn)過程能力與六西格瑪水平之間的關(guān)系：（1）Cp 指過程能力指數(shù)，它是衡量過程潛在能力的一個指數(shù)，它假設(shè)過程輸出平均值（商業(yè)銀行實際的產(chǎn)品/服務(wù)結(jié)果）與 T 值（客戶的需求）是相等的，只考慮到過程輸出分布的離散程度（商業(yè)銀行實際的產(chǎn)品/ 服務(wù)的質(zhì)量穩(wěn)定性）與過程規(guī)格（六西格瑪）的比較結(jié)果。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：雖然商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量很穩(wěn)定，但是產(chǎn)品/ 服務(wù)偏離了客戶需求。● 圖 4 中平均值（ μ）與規(guī)格中心（T）發(fā)生偏離，說明分布位置不好，但形曲線形狀陡峭，說明數(shù)據(jù)相對集中，波動小。● 圖 3 中平均值（ μ）與規(guī)格中心（T）發(fā)生了偏離，說明分布位置不好，形狀也過于扁平，說明數(shù)據(jù)太分散，波動大，因此該圖的分布位置及形狀均不理想。● 圖 2 中平均值（ μ）與規(guī)格中心（T）完全重合，曲線形狀陡峭，說明數(shù)據(jù)相對集中，波動小，圖形的分布位置及形狀均比較理想。從這些圖中可以發(fā)現(xiàn)：● 圖 1 中平均值（ μ）與規(guī)格中心（T）完全重合，說明分布位置良好，但形狀過于扁平，說明數(shù)據(jù)太分散，波動大。從商業(yè)銀行的實際經(jīng)營管理角度講，實際的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量偏離了預(yù)定目標(biāo)，例如客戶希望匯款能夠在 1 個小時內(nèi)到帳，而我們的能力只能達(dá)到平均 個小時到帳（在統(tǒng)計上可以理解為：數(shù)據(jù)的平均值偏離目標(biāo)值，即 μ 不等于 M=（USL＋ LSL）/2）和產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量的穩(wěn)定性，例如在匯款到達(dá)時間的波動范圍很大，有時候是 10 分鐘就到了，有時候卻 3 個小時后才到（在統(tǒng)計上可以理解為：數(shù)據(jù)分布的離散程度）都會影響到過程能力。● σ＝標(biāo)準(zhǔn)差從上圖中我們可以看出，在規(guī)格上限（或規(guī)格下限）和平均值 μ 之間有 3 個 σ 的范圍，即 3 倍的標(biāo)準(zhǔn)差都落在目標(biāo)值和規(guī)格上（下）限內(nèi)，我們就稱該過程有 3σ 的能力。在上面的分布圖中：● μ＝平均值● LSL＝規(guī)格下限， （我們可以理解為滿足客戶需要的最低限） 。在解釋過程能力(Pc)和過程能力指數(shù)（Cp）是如何計算之前，我們還要花一點時間來了解它們與六西格瑪?shù)年P(guān)系。而過程能力指數(shù)（Cp ）的定義是把過程能力與客戶要求相比較，以衡量一個過程滿足客戶要求的程度。相信“過程能力”這個詞平常很少有人談?wù)摶蛏婕?，而在六西格瑪管理中，這將稱為我們工作的共同語言。因此，我們可以得出這樣結(jié)論：要評價這家商業(yè)銀行貸款審批流程的過程能力，55％的流通合格率更加具有說服力。例如，商業(yè)銀行辦理一筆貸款審批通常要經(jīng)過材料受理、分析評價、貸款審批和簽訂合同等 4 個程序（步驟） ，一周內(nèi)共受理了 100 筆貸款，每個步驟淘汰 10 筆，每個步驟由于各種原因返工上一個步驟的有 2 筆，簡單計算一下：● 貸款審批的合格率＝（100－410）/100 100%＝60％● 貸款審批的流通合格率＝90％[（90－12）/90][ （80－12）/80][ （70－12）/70]=55%經(jīng)過簡單的計算和比較，我們發(fā)現(xiàn)流通合格率要低于合格率，也就是說在商業(yè)銀行貸款審批過程中，假設(shè)每 100 筆貸款的審批共發(fā)生成本 33 萬元，則按合格率 60％計算，則通過的每筆貸款成本是 5500 元，而按流通合格率計算，則通過的每筆貸款成本是 6000 元。它與我們平常所說的合格率有什么不同呢？我們先觀察一下兩者的計算公式：? 合格率＝最后產(chǎn)出合格產(chǎn)品數(shù)量/投產(chǎn)總量 100％? 流通合格率＝第一道程序的首次合格率第二道程序的首次合格率…………第 N 道程序的首次合格率（注：首次通過率是指不經(jīng)過返工和修理一次產(chǎn)出的合格品的比率，N 代表總程序數(shù)）顯然，合格率的計算沒有考慮在過程中部分產(chǎn)品發(fā)生的返工、修理等情況，也就是說把過程中的程序完全隱藏起來了。（3）流通合格率（RTY） 。這個“銀行” 只會消耗成本，而不會帶來任何的收益。但是，在實際生活中，由于過程運行失效或缺乏效率，實際上存在著大量的不增值活動或不被人所察覺的損失，這種活動或過程即稱“隱蔽工廠”，這就好像一家公司同時運作著兩個工廠，一個生產(chǎn)有用的產(chǎn)品，一個生產(chǎn)無用的垃圾。（2） “隱蔽工廠” （the hidden factory） 。國際上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在大多數(shù)公司中劣質(zhì)成本（cost of poor quality）超過了總成本的30％。例如，由于營業(yè)網(wǎng)點柜面人員的操作失誤，導(dǎo)致客戶必須第二次返回柜臺辦理匯款業(yè)務(wù)；由于 ATM 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中存在缺陷，客戶進(jìn)行異地