【正文】 方面。（2分）1．零部件認(rèn)證計劃準(zhǔn)備工作包括七個方面：（7分，一個小點(diǎn)1分）（1）接受由開發(fā)部門提交的零部件開發(fā)批量計劃。（2）接受余量需求計劃。（3）熟悉準(zhǔn)備供應(yīng)商群體認(rèn)證環(huán)境信息資料（4）制訂認(rèn)證計劃說明書（5）認(rèn)證需求。（6）計算認(rèn)證容量（7）制訂認(rèn)證計劃。2．訂單計劃準(zhǔn)備 （6分，一個小點(diǎn)1分）（1）接受由市場部門提交的要貨計劃；（2）接受由生產(chǎn)部門提交的生產(chǎn)需求計劃；（3）熟悉準(zhǔn)備供應(yīng)商群體供應(yīng)信息資料；（4）評估訂單需求；（5）計算訂單容量；（6）制訂訂單計劃。四、案例題：聯(lián)想的采購預(yù)測和計劃調(diào)整聯(lián)想作為一個主要做IT的公司，在IT行業(yè)主要價格的波動其實是風(fēng)險非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測，另外，市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風(fēng)險。聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面的一些基本狀況如下。　　首先，在供應(yīng)鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團(tuán)有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)?！　×硗庖稽c(diǎn)，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。　　在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，聯(lián)想主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測；第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對的主要問題?！　÷?lián)想在預(yù)測方面怎么樣保證一個比較準(zhǔn)確的預(yù)測？　　預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因為聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，聯(lián)想通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān)，比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等，都會影響市場的銷量。所以，聯(lián)想會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對這些因子進(jìn)行線性的評估。從而確定聯(lián)想在運(yùn)算方面的一個模型?！　⊥ㄟ^這種預(yù)測模式，另外一個是加上聯(lián)想對代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及非產(chǎn)品對整個市場多維度的預(yù)測?！　≡跍?zhǔn)確預(yù)測方面，可以講，首先這個預(yù)測是一個多維度的，它包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預(yù)測；另外，它受很多因素、很多事件影響的模型，首先它會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預(yù)測方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預(yù)測方面提高了30％。　　第二方面，在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，聯(lián)想怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整?！　☆A(yù)測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。這里介紹一下在采購計劃方面的調(diào)整。　　采購計劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的計劃，從而確定聯(lián)想采購計劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變?！　∧壳埃?dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。問題：（1）為了保證預(yù)測的準(zhǔn)確性，你認(rèn)為采購預(yù)測步驟應(yīng)包括哪些？（本小題15分）（2）修訂和調(diào)整采購計劃的方法哪些？（本小題10分）（1）答題要點(diǎn)：確定采購預(yù)測目標(biāo)（3分）確定采購預(yù)測目標(biāo)就是明確預(yù)測目的。預(yù)測目的有一般目的和具體目的。收集、分析調(diào)查資料（3分）（1）收集資料。采購預(yù)測是建立在對客觀事實分析的基礎(chǔ)上，資料充分、真實，才能保證預(yù)測的準(zhǔn)確性。重要收集兩類資料：現(xiàn)象自身的發(fā)展過程資料；影響現(xiàn)象發(fā)展的各種因素資料。（2）分析資料。主要內(nèi)容有：分析觀察期內(nèi)影響市場各因素同采購需求的依存關(guān)系；分析預(yù)測期內(nèi)的產(chǎn)供銷關(guān)系；分析消費(fèi)心理。選擇預(yù)測方法（3分）市場預(yù)測方法很多，按照分析市場現(xiàn)象特征不同，分為定性分析預(yù)測法和定量分析預(yù)測法。（1）定性預(yù)測分析法有集合意見法、專家預(yù)測法、類推預(yù)測法等。（2）定量預(yù)測法有時間序列預(yù)測法、因果分析預(yù)測法。修正預(yù)測結(jié)果（3分）預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)較小誤差是允許的，也是必然的。分析誤差大小最常用的方法是利用已定預(yù)測方法或模型，對現(xiàn)期或近期的現(xiàn)象進(jìn)行預(yù)測，然后將預(yù)測結(jié)果與觀察實際結(jié)果進(jìn)行比較，誤差過大的應(yīng)予放棄或修正。做出最終預(yù)測（3分）經(jīng)過對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行修正或重新預(yù)測，直至預(yù)測結(jié)果接近實際值，以此作為預(yù)測最終結(jié)果。（2）答案要點(diǎn)：定期調(diào)整（4分）一般是在訂購前進(jìn)行，即對該種物資的計劃指標(biāo)進(jìn)行全面檢查，根據(jù)其變動情況，進(jìn)行定期修訂，這樣便形成了事實上的滾動式采購計劃。經(jīng)常性調(diào)整（3分）在生產(chǎn)或施工過程中，對物資供銷來說，即在物資供應(yīng)全過程中，對其發(fā)生的變動隨時進(jìn)行修訂。專案調(diào)整（3分）在生產(chǎn)建設(shè)過程中，對于某種產(chǎn)品或工程，由于任務(wù)計劃的增減，或在時間上發(fā)生提前或拖后，影響采購計劃有較大的變動，需要設(shè)立專案進(jìn)行修訂。五、案例題：一汽大眾成功應(yīng)用物流系統(tǒng)實現(xiàn)“零庫存”一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達(dá)車就有七八十個品種、十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購。從1997年到2000年年末，公司捷達(dá)車銷售從43947輛一路躍升至的15萬輛，市場兌現(xiàn)率已高達(dá)95％至97％。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明對比的是公司零部件居然基于處于“零庫存”狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。一個占地9萬多平方米，可同時生產(chǎn)三種不同品牌的、亞洲最大的整車車間，它的倉庫也一定壯觀非常吧？可這里的人卻說：我們這兒沒有倉庫，只有入口。走進(jìn)一個標(biāo)有“整車捷達(dá)入口處”牌子的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間磅零件。在人口處旁邊的一個小亭子里，一位小伙子正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼——他正在把訂貨單發(fā)往供貨廠。這時，一輛滿載著保險杠的貨車開了進(jìn)來，兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險杠就被陸續(xù)進(jìn)進(jìn)了車間。據(jù)姓孫的保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的人口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險杠就采取這種形式。第二種叫作“準(zhǔn)時化（Justintime）”，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。他說，過去這是整車車間的倉庫，當(dāng)時庫里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強(qiáng)往來的過道，大貨車根本開不進(jìn)來。不僅每天上架、下架、維護(hù)、倒運(yùn)需要消耗大量的人力、物力和財力，而且儲存、運(yùn)送過程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平均兩個小時要一次貨，零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當(dāng)中。公司原先有一個車隊專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊已經(jīng)解散了。為什么短短幾年的時間一汽大眾就會有如此大的變化？公司生產(chǎn)服務(wù)部的規(guī)劃員說：我們用為到300萬元的人民幣打造了“傻子工程”。高低高低戰(zhàn)略型杠桿型獲取型大量型合格供應(yīng)商的數(shù)量對采購者的價值在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源。用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達(dá)車的品種比較單一，顏色也只有藍(lán)、白、紅三種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1997年，“物流”的概念進(jìn)入了公司決策層。考慮到應(yīng)用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入155萬美元，每年的咨詢和維護(hù)費(fèi)用也需要數(shù)百萬美元，中方?jīng)Q定自己組織技術(shù)人員和外國專家進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的研究開發(fā)。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這不僅用了不足300萬元人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬輛車的考驗。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝續(xù)順序一目了然。計劃部門控裝車順序通過電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下計劃，供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨、生產(chǎn)線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原本復(fù)雜的生產(chǎn)變成了簡單而高效物“傻子工程”。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場比原先節(jié)約了近10％。此外，零部件的存儲減少了，公司每年因此節(jié)約的成本達(dá)六七億元人民幣。同時，供貨廠也減少了30％至50％的在制品及成品儲備。先進(jìn)的管理帶來了實實在在的效益，也引發(fā)了一場深刻的管理革命。難怪公司總經(jīng)理陸林奎感慨地說：一個單位誰是頭兒？電腦！隨著物流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡(luò)由控制實物流、信息流延伸到公司的決策。生產(chǎn)、銷售、財務(wù)核算等各個領(lǐng)域中，使公司的管理步入了科學(xué)化、透明化。現(xiàn)在公司主要部門的管理人員人手一臺微機(jī)，每個人以及供貨廠方隨時可以清楚地了解每一輛車的生產(chǎn)和銷售情況。公司早已實現(xiàn)了“無紙化辦公”，各部門之間均通過“E一Mail”聯(lián)系。德國大眾公司每年的改進(jìn)項目達(dá)1000多個，一汽大眾依靠電腦網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了與德方同步改進(jìn)，從而徹實改變了過去那種對方圖紙沒送來就干不了活兒的被動局面。工作方式的改善，不僅使領(lǐng)導(dǎo)層得以集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，也營造了一個充滿激烈競爭的環(huán)境，促使每個員工不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。透過“零庫存”，我們看到，對于一個企業(yè)來說，進(jìn)行物流管理，領(lǐng)導(dǎo)者的超前意識、一批兢兢業(yè)業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)較強(qiáng)的開發(fā)能力是必不可少的前提。問題：1．一汽大眾是靠什么實現(xiàn)“零庫存”的？（13分）2．為了實現(xiàn)零庫存，應(yīng)采用哪些現(xiàn)代化采購方式？（12分）答案要點(diǎn)：1．第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的人口處，再由入口處分配到車間的工位上。（3分）第二種叫作“準(zhǔn)時化”，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。（3分）第三種是小批量進(jìn)貨。零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當(dāng)中。（2分）第四是物流控制系統(tǒng)；（3分）第五是計算機(jī)的運(yùn)用（2分）2．（1）MRP采購：企業(yè)采購人員采購MRP（物料需求計劃）應(yīng)用軟件，制訂采購計劃而進(jìn)行的采購。（3分）（2）JIT采購：準(zhǔn)時制采購，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。（3分）（3）供應(yīng)鏈采購：是一種供應(yīng)鏈機(jī)制下的采購模式，形成了供應(yīng)商擁護(hù)庫存。（3分）（4）電子商務(wù)采購；網(wǎng)上采購，是電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。（3分）12 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