【正文】 門子移動公司的業(yè)務做更大的貢獻呢？西門子公司的高級采購工程部門（APE）能夠起到從設計源頭上壓縮采購成本的作用。西門子公司的全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理，每位材料經(jīng)理負責特定材料領域的全球性采購，尋找合適的供應商，達到節(jié)約成本的目標，確保材料的充足供應。于是，西門子公司設立了一個采購委員會（Procurement Council），來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個聲音同供應商進行溝通。過去很長一段時間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門（Division）根據(jù)各自的需求獨立采購。西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動通信（以下簡稱西門子移動公司）一家，2001年的采購額就達到了20億歐元。即使發(fā)票不做這樣注明，則發(fā)票總金額與信用證項下的匯票金額不符，也是被作為拒付的理由。（3分）？遇到這類問題賣方應如何處理？糧油食品進出口公司在議付金額超過信用證規(guī)定時，采取部分信用證部分托收方式結算，這也是一般外貿(mào)企業(yè)遇到少量超額時所采取的一種補救的辦法，也只是權宜之計。（3分）貨物的市場行情?；卮鹣铝袉栴}：“部分信用證部分托收方式”方式的具體做法。單據(jù)仍在我行留存，請告處理意見?！?月12日糧油食品進出口公司發(fā)出上述反駁意見后，于4月19日卻接到議付行轉來開證行拒受單據(jù)的通知：“第XXXX號信用證項下的單據(jù)經(jīng)我審核，有如下單證不符：我信用證的總金額規(guī)定為 USD1,232,，你發(fā)票的貨值為 USD1,268,，這是你方單證不符之一?！⒓囱b運’只是你方信用證中的要求。因你未立即裝運使我無法按時向用戶交貨，造成我失約，你方應負擔因此而引起我方的損失。你方對`立即裝運`的條款如無法執(zhí)行時，理應事先通知我們或提出修改信用證。部分信用證部分托收方式的做法，即匯票分兩套繕制，信用證總金額項下USD 1,232, 繕制一套，正常辦理議付；其超額部分USD 36,。議付行認為信用證雖然規(guī)定貨量允許增減裝 5％，但信用證總金額并未允許增減。按800公噸的增減 5％計算，即最高可以裝840公噸；最低可以裝760公噸。據(jù)船方代理公司稱至A目的港最早的有效船期就是4月6日有一條船，再沒有其他更早的船期。價格：每公噸凈重1,，CIF A港。要使采購部門在新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮作用，那么有關新產(chǎn)品的信息必須要在項目開始時就達到采購部門。（）（8）質(zhì)量控制和收貨部門提供的信息主要是關于供應商供貨方面的，如供應商能否按質(zhì)按量供應物料。提供與合同和采購程序相關的信息就是法律部門的職責。（）（2）銷售預測則有利于采購部門規(guī)劃戰(zhàn)略部署。MRP的應用目的除了可以進行庫存的控制和管理外，還可以進行主產(chǎn)品所需原材料和零部件的需求量和需求時間的確定。一、試述物資需求計劃（MRP）的思想原理和使用目的答題要點：MRP的思想原理是：由主生產(chǎn)計劃和主產(chǎn)品的層次結構逐層逐個地求出主產(chǎn)品所有零部件的出產(chǎn)時間、出產(chǎn)數(shù)量，把這個計劃叫做物料需求計劃（3分）。（3分）二、請論述采購預算編制的影響因素及注意事項流程答案要點：采購預算編制的影響因素。（）（3）綜合計劃部門、銷售預測部門和預算部門提供的信息，對于采購部門決策很有幫助。（）（6）生產(chǎn)部門和生產(chǎn)控制部門提供的信息各有不同，前者提供的一般都是關于物料質(zhì)量要求方面的，后者提供的信息則是關于一個生產(chǎn)周期覆蓋時段內(nèi)物料需求的項目和數(shù)量。（）（9）工程技術部門主要負責提供有關物料的信息需求和具體需求數(shù)量方面的信息。（）四、案例題：一則貨款支付的案例某糧油食品進出口公司出口一筆商品。立即裝運至A港。糧油食品進出口公司于4月7日將貨 裝運出口，并取得4月7日簽發(fā)的已裝船的提單，并備妥信用證項下所需的其他單據(jù)向議付行交單辦理議付。我們實際只裝824公噸，僅增裝了3％，不超出信用證規(guī)定的5％范圍。所以即使數(shù)量符合信用證規(guī)定，而議付的總金額卻超出信用證總金額限度也是絕對不允許的。最后于4月9日以部分信用證部分托收方式辦理寄單。你方對信用證條款本無提出異議，應認為接受‘立即裝運’?！?月10日糧油食品進出口公司根據(jù)買方的意見，于4月12日即提出反駁意見：“你10日電悉。根據(jù)UCP500第46條b款規(guī)定：不應使用諸如‘迅速’、‘立即’、‘盡快’以及類似詞語，如果使用了這些詞語，銀行將不予置理。發(fā)票在金額欄中表示總貨值 USD1,268,，減超額辦理托收部分：USD 36,，余額 USD1,232,。”4月19日糧油食品進出口公司認為問題還是在買方，開證行是配合申請人而提出上述的單證不符，決定向買方洽商。（本小題9分）？（本小題9分）？遇到這類問題賣方應如何處理？（12分）答題要點：（出口人）開立兩張匯票，屬于信用證項下的部分貨款憑光票支付，而其余額則將貨運單據(jù)附在托收的匯票項下，按即期或遠期付款交單方式托收。在買方市場的情況下，應選擇對自身有利的支付方式，如承兌交單托收方式或遠期信用證等；對于暢銷商品的采購，為了盡早把握商機達成合同，可適當選擇即期信用證等支付方式。因為對方起碼有權拒付托收的部分，如果對方資信不佳，可以連信用證項下貨款一起提出單證不符而拒付，本案例就是這種情況。（4分）采取部分信用證部分托收方式，如果能事先修改信用證，在信用證中規(guī)定允許部分信用證部分托收，托收按即期付款交單方式，規(guī)定全套貨運單據(jù)附在托收匯票項下，開證行只能在申請人付清貨款后才能放單，這樣就安全一些。西門子移動公司的供應商浩如煙海，分布在全球的各個角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)？如何做到“精益采購”？如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？“我們產(chǎn)品的價格每年都有20％～25％的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應體系中擠出來。隨著西門子公司的逐漸擴大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。大訂單在手，就可以吸引全球供應商進行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。“手機市場的增長很快，材料經(jīng)理的一項重要職責就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長的供應商。如果設計原型中一個元部件的價格足11個歐元，但目標價格只有6個歐元，那么設計就要做相應的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。除了給供應商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個供應商充分競爭。每年年底，西門子移動公司內(nèi)部所有與供應商有過接觸的部門還會對供應商進行價格、物流服務和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本(TCO)進行評分，成本最高的供應商可能就會失去大筆訂單。而想新加入的供應商則必須靠過硬的質(zhì)量、價格和服務來與現(xiàn)有的供應商競爭。請回答下列問題：1．分析西門子公司是如何維持與改善供應商關系的？（本小題9分）2．試述西門子公司實施采購戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體步驟。（3分）（3）確定合理的評價方法和手段，以使供應商進行不斷的改進。（2分）戰(zhàn)略型產(chǎn)品采購額比重較大，但合格供應商數(shù)目較少，故最可能與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系；（）杠桿型產(chǎn)品采購額比重較大，但合格供應商數(shù)目也較多，故采購重點應放在價格和成本分析上；（）獲取型產(chǎn)品采購額比重小，合格供應商數(shù)目也較少，這些產(chǎn)品的采購需要花費大量的時間和精力，因此應該使用成本較低的采購系統(tǒng)；（）大量型產(chǎn)品采購額比重小，且合格供應商數(shù)目多，采購重點應該放在價格分析上，不宜建立聯(lián)盟關系。（3分）（3）商品生命周期是商品自投放市場銷售之日起到被淘汰出局的整個時期，不同商品，生命周期各不相同。（3分）二、請論述采購預算的編制流程答案要點：審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標。（3分）（2）系統(tǒng)分析階段：分析采購的業(yè)務流程，分析采購的功能與數(shù)據(jù)之間的關系；用數(shù)據(jù)流圖和數(shù)據(jù)字典等工具分析數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)流程，最后提出新系統(tǒng)的邏輯方案。如可行則進入實施階段。軟件系統(tǒng)交付使用后，隨市場環(huán)境和用戶的需求變化，要及時的變更、修改、維護系統(tǒng)。采、供、網(wǎng)三方對此都要有相應的目標，都要有參與的積極性，并且能配合成功。（3）各供應商把產(chǎn)品信息和企業(yè)經(jīng)營情況也在網(wǎng)上發(fā)布，由首鋼各專業(yè)人員經(jīng)常追蹤采購信息，更好地進行選擇。首鋼原料處與這些業(yè)務伙伴已經(jīng)進行了多年合作，在互惠互利原則基礎上建立了相互依存的關系。首鋼原料處根據(jù)多方了解，選擇了北京中企互聯(lián)科技有限公司和他們的“中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”（中企互聯(lián)公司現(xiàn)已合并到中聯(lián)鋼電子商務有限公司），它開發(fā)的網(wǎng)上采購招標系統(tǒng)，最近這個系統(tǒng)已經(jīng)改進、整合為中國聯(lián)合鋼鐵網(wǎng)所屬的“中國鋼鐵聯(lián)合采購招標”系統(tǒng)平臺。這對于保證鋼鐵生產(chǎn)的連續(xù)供應是十分重要的。二、網(wǎng)上采購招標的籌備、組織和實施過程首鋼原料處在上述基礎上，確定了把開展應用計算機網(wǎng)絡技術工作分兩步同時進行。首鋼原料供應網(wǎng)站包括企業(yè)概況、采購內(nèi)容、采購標準、業(yè)務流程、經(jīng)營銷售、招標采購、員工培訓等內(nèi)容。同時原料處在內(nèi)部也落實了鐵合金網(wǎng)上招標的有關分工責任人員。選擇鐵合金供應商參加首次網(wǎng)上招標采購，是經(jīng)過認真分析研究確定的。經(jīng)過扎實的準備，首鋼原料處于2001年4月18日召開了年下半年鐵合金網(wǎng)上招標工作會議。投標單位中除了個別已經(jīng)能熟練掌握計算機和網(wǎng)絡操作的以外，都參加了這次培訓。在充分的準備后，首鋼原料處于5月31日—6月8日進行了2001年下半年鐵合金網(wǎng)上招標。由于整個開標過程實現(xiàn)網(wǎng)絡化、電腦化，一方面大大節(jié)省了時間，同時也節(jié)約了人力、物力，降低了采購成本。例如傳統(tǒng)采用手工方式進行招標采購，前后花時間至少1個半月。（本小題10分）？（本小題10分）答題要點：：（1）為采購提供了一個全天候、超時空、無國界的采購環(huán)境；（2分）（2）互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)和供應商聯(lián)系在一起，使企業(yè)的各部門、各單位能夠理順采購流程、減少中間環(huán)節(jié)，簡化了采購過程，因而可以達到降低采購成本和提高采購效率的目的；（2分）（3）從為庫存而采購轉變?yōu)闉橛唵味少?，大大降低企業(yè)的庫存，易于使采購交易雙方形成戰(zhàn)略伙伴關系；（2分）（4）采購過程更加公平、公正、公開；（2分）（5）有利于優(yōu)化企業(yè)管理資源，實行流程再造，實現(xiàn)采購運行與監(jiān)管的一體化。（）確定中標人；評標的結果應形成評標報告，以報請審查機構審批。訂單數(shù)量大，供應商可能生產(chǎn)能力不足，訂單數(shù)量少，供應商可能缺乏興趣。1996年公司具備了生產(chǎn)條件之后才開始自行開展供應商評估工作。當然，供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源。建立評估體系，通常要確定評估的專案、評估的標準、要達到的目標?！叭绻堰@些問題解決好，并做得比較規(guī)范，我個人認為就可以建立評估體系了。建立規(guī)范的評估體系可以有效解決這個問題。一類是現(xiàn)有供應商；一類是新的潛在供應商。由于TCL在行業(yè)內(nèi)是較為領先的企業(yè)，因而其供應商在行業(yè)內(nèi)也是很優(yōu)秀的。公司采購部經(jīng)理孫敏說：“通常是產(chǎn)品設計提出了對新材料的需求，然后我們就會要求潛在的目標供應商提供基本情況，內(nèi)容包括：公司概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、給哪些企業(yè)供貨、ISO9000認證、安全認證、相關記錄、樣品分析等，然后就是報價。如果正式考察認為沒有問題，就可以小批量供貨了。徐洪濤說：“要淘汰差的，引入好的，這是一個動態(tài)的概念。我們希望和優(yōu)秀的供應商一起發(fā)展。”徐洪濤說，“價格因素相當重要，但只有在質(zhì)量得到保證的前提下，談價格才有意義。中國企業(yè)的經(jīng)營者素質(zhì)參差不齊，所以，對經(jīng)營者個人進行評估，在實際操作中的確有一定難度，只能從與經(jīng)營者接觸的過程中去考察。合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；共同改進：是否積極參與本公司相關的質(zhì)量、供應、成本等改進項目或活動。采購預測是建立在對客觀事實分析的基礎上，資料充分、真實，才能保證預測的準確性。選擇預測方法（3分）市場預測方法很多，按照分析市場現(xiàn)象特征不同，分為定性分析預測法和定量分析預測法。分析誤差大小最常用的方法是利用已定預測方法或模型，對現(xiàn)期或近期