【正文】 市場，日本人還沒有明顯的插足，因為日本消費者不喜歡這種用具，所以日本和其他競爭者還沒有建立起一個很強的可作為出口基地的本國市場。布朗公司想抓住這個市場，但由于該公司給外界的形象是動力工具市場，因此難以推銷自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時，通過大量提供各種產(chǎn)品，實現(xiàn)工廠經(jīng)濟效益。問題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對策思路。 案例：杜邦公司組織機構的改革美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是20世紀以來，企業(yè)的組織機構歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構發(fā)展演變的一般特點。1．成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱亨利將軍。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為凱撒型經(jīng)營管理。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速賬款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領。在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元。(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥。(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越。(4)市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與將軍的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應。2。集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當過顧問。他們果斷地拋棄了亨利將軍的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了執(zhí)行委員會，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、舛個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權力高度集中于執(zhí)委會。各單位申請的投資，要經(jīng)過有關部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權。執(zhí)委會作出的預測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全國總產(chǎn)量的64％74％，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100％。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40％的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。 3．充分適應市場的多分部體制可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機構遇到了嚴 重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織機構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應市場變化的組織機構形式，顯然是錯誤的。 一個能夠適應大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機構設置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織機構。在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟毩⒑怂銌挝?，分部的?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織機構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者 的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領導層擺脫了日常經(jīng)營事務，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體,公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75％100％，壟斷了合成氨。而且在20世紀30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)。從20世紀30年代到20世紀60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。4．三頭馬車式的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構，是在不斷對集權和分權進行調(diào)整的情況下去適應需要的。例如，20世紀60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負責將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事。20世紀60年代以后，杜邦公司的組織機構又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了三頭馬車式的組織體制。新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。20世紀60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國消費物價指數(shù)上升4％、批發(fā)物價指數(shù)上升25％的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24％，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應的組織機構作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設的組織機構外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個三頭馬車式的體制。1971年，他又讓出了董事長的職務。這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會中的家族比例越來越小。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權。另一方面，在當代，企業(yè)機構日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高領導層工作寸：分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領導，才能作出最好的 決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具?？破仗m說：39。三頭馬車式39。的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設施。20世紀60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不得不關閉了乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車 等行業(yè)發(fā)展，使20世紀60年代每輛汽車消耗塑料比20世紀50年代增加三至六倍，凹世紀70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機構設置適應需要，即適應生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織機構也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。 人員配備案例：解讀思科人力管理思科的人力資源管理無論在中國還是在美國，都被同行認為是最先進的。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，思科當選為信息產(chǎn)?quot。最吸引員工的公司。思科的人才管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個縮影。瘋狂買人思科的招聘廣告上寫著：我們永遠在雇人。思科認為，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時代里，最關鍵的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素質(zhì)、寧缺勿濫的原則。在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工。這幾年，思科以平均每年兼并10家的速度，累計收購了60多家公司，最繁忙的時候，思科曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。在新經(jīng)濟時代，通常收購總是伴隨著大規(guī)模裁員。但是，思科卻并不這樣做。思科從不大規(guī)模解雇員工，在思科首席執(zhí)行官約翰錢伯斯看來，收購最主要買的是人，而不是產(chǎn)品。有一次，公司想收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價格也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。思科在全球現(xiàn)有的近4萬名員工中，30％來自被兼并的公司。錢伯斯20世紀80年代曾經(jīng)做過王安電腦公司的總裁。王安公司的失敗導致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人不在千下，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導致的裁員。每次收購公司，錢伯斯都要帶領一個文化考察團由人力資源部成員參與的收購班子。買公司的同時買下該公司的技術和人才。思科認為10多年資產(chǎn)增加不少，但最可貴的增加是人才的增加和保留。只有考核才能看出水平對員工的考核是人力資源管理最重要的一項內(nèi)容，思科認為自己的方法多樣，非常先進。思科認為評估不要一年一次，而要每周每月每季度都評。思科采用目標管理(MBO)，MBO每季度進行一次，其他評估模式每周做一次，而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。通過三個方面的評估，構成了一個人的業(yè)績。思科每年的薪資調(diào)整計劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進行，整個公司制定的 總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績來的。進入思科的員工接受評估的時間不一樣，在思科有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業(yè)績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。思科每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如一個普通員工，上司每個季度之初都會告訴他3個月內(nèi)要做的事情。第一個月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的了解程度。到了第三個月結束后做總結。如果有不足，上司第一個月就應該知道，后面兩個月只不過在考核有沒有改進不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白就過去了。穩(wěn)穩(wěn)留住人才思科留住人才的秘訣是：平等、信任、培訓、提高。思科認為，不平等，讓員