【正文】 市場(chǎng)，日本人還沒(méi)有明顯的插足，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者不喜歡這種用具，所以日本和其他競(jìng)爭(zhēng)者還沒(méi)有建立起一個(gè)很強(qiáng)的可作為出口基地的本國(guó)市場(chǎng)。布朗公司想抓住這個(gè)市場(chǎng)，但由于該公司給外界的形象是動(dòng)力工具市場(chǎng)，因此難以推銷(xiāo)自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在1989年該公司購(gòu)買(mǎi)了通用電氣公司的小型用具廠(chǎng)，通過(guò)這個(gè)廠(chǎng)，該公司就可獲得銷(xiāo)售家庭裝置工具的銷(xiāo)售架子，同時(shí)，通過(guò)大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益。問(wèn)題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請(qǐng)你分析公司在組織方面存在的問(wèn)題，并提出初步的對(duì)策思路。 案例：杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是20世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。1．成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王室的貴族，1789年在法國(guó)大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠(chǎng)。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他同事的又是法國(guó)化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠(chǎng)很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)。整個(gè)19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱(chēng)亨利將軍。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱(chēng)為凱撒型經(jīng)營(yíng)管理。這套管理方式無(wú)法傳喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷(xiāo)商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。他全力加速賬款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但亨利后來(lái)卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元。(2)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥。(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越。(4)市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與將軍的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下25萬(wàn)封。但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。2。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，以廉價(jià)買(mǎi)下了公司。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)┝_當(dāng)過(guò)顧問(wèn)。他們果斷地拋棄了亨利將軍的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了執(zhí)行委員會(huì)，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、舛個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲上下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷(xiāo)售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 執(zhí)委會(huì)每周召開(kāi)一次會(huì)議，聽(tīng)取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門(mén)提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問(wèn)題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)專(zhuān)家的審核，對(duì)于超過(guò)一定數(shù)額的投資，各部門(mén)主管沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)委會(huì)作出的預(yù)測(cè)和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來(lái)自各部門(mén)的詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國(guó)總產(chǎn)量的64％74％，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占100％。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì)40％的火藥來(lái)自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。 3．充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán) 重問(wèn)題。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過(guò)去的組織機(jī)構(gòu)沒(méi)有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織機(jī)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。 一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷(xiāo)售系統(tǒng)對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問(wèn)題。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢(xún)兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等等。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。在這種形式的組織機(jī)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過(guò)協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者 的流量，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過(guò)直線(xiàn)組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤(rùn)指標(biāo)加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開(kāi)，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問(wèn)題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體,公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠(chǎng)，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75％100％，壟斷了合成氨。而且在20世紀(jì)30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。4．三頭馬車(chē)式的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，20世紀(jì)60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門(mén)的經(jīng)理過(guò)于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革：一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門(mén)和職能部門(mén)建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門(mén)的情況匯報(bào)給執(zhí)委會(huì)，并協(xié)助各部門(mén)按執(zhí)委會(huì)的政策和指令辦事。20世紀(jì)60年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了三頭馬車(chē)式的組織體制。新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要而產(chǎn)生的。20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過(guò)去許多產(chǎn)品的專(zhuān)利權(quán)紛紛滿(mǎn)期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4％、批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25％的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24％，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車(chē)公司10億多元股票被迫出售，美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來(lái)沒(méi)有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱(chēng)為危機(jī)時(shí)代的起跑者公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷(xiāo)路的商品，強(qiáng)力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營(yíng)方針，還必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)三頭馬車(chē)式的體制。1971年，他又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說(shuō)是一個(gè)重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族比例越來(lái)越小。在龐大的管理等級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專(zhuān)門(mén)受過(guò)訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒(méi)有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作寸：分繁重，環(huán)境的變化速度越來(lái)越快，管理所需的知識(shí)越來(lái)越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的 決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具。科普蘭說(shuō)：39。三頭馬車(chē)式39。的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施。20世紀(jì)60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說(shuō)與新體制無(wú)關(guān)。過(guò)去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購(gòu)買(mǎi)乙炔來(lái)生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開(kāi)始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠(chǎng)。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車(chē) 等行業(yè)發(fā)展，使20世紀(jì)60年代每輛汽車(chē)消耗塑料比20世紀(jì)50年代增加三至六倍，凹世紀(jì)70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場(chǎng)。所以，可以毫不夸張地說(shuō)，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)情況等各方面的需要。而且，這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長(zhǎng)久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。 人員配備案例：解讀思科人力管理思科的人力資源管理無(wú)論在中國(guó)還是在美國(guó)，都被同行認(rèn)為是最先進(jìn)的。在美國(guó)《財(cái)富》雜志2000年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)?quot。最吸引員工的公司。思科的人才管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個(gè)縮影。瘋狂買(mǎi)人思科的招聘廣告上寫(xiě)著：我們永遠(yuǎn)在雇人。思科認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)代里，最關(guān)鍵的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素質(zhì)、寧缺勿濫的原則。在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工。這幾年，思科以平均每年兼并10家的速度，累計(jì)收購(gòu)了60多家公司，最繁忙的時(shí)候，思科曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通常收購(gòu)總是伴隨著大規(guī)模裁員。但是，思科卻并不這樣做。思科從不大規(guī)模解雇員工，在思科首席執(zhí)行官約翰錢(qián)伯斯看來(lái)，收購(gòu)最主要買(mǎi)的是人，而不是產(chǎn)品。有一次，公司想收購(gòu)一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對(duì)路，價(jià)格也合適，但購(gòu)并后必須解雇員工。最終錢(qián)伯斯還是放棄了。思科在全球現(xiàn)有的近4萬(wàn)名員工中，30％來(lái)自被兼并的公司。錢(qián)伯斯20世紀(jì)80年代曾經(jīng)做過(guò)王安電腦公司的總裁。王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人不在千下，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的裁員。每次收購(gòu)公司，錢(qián)伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)文化考察團(tuán)由人力資源部成員參與的收購(gòu)班子。買(mǎi)公司的同時(shí)買(mǎi)下該公司的技術(shù)和人才。思科認(rèn)為10多年資產(chǎn)增加不少，但最可貴的增加是人才的增加和保留。只有考核才能看出水平對(duì)員工的考核是人力資源管理最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，思科認(rèn)為自己的方法多樣，非常先進(jìn)。思科認(rèn)為評(píng)估不要一年一次，而要每周每月每季度都評(píng)。思科采用目標(biāo)管理(MBO)，MBO每季度進(jìn)行一次，其他評(píng)估模式每周做一次，而對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度的調(diào)查全世界放在一起做。通過(guò)三個(gè)方面的評(píng)估，構(gòu)成了一個(gè)人的業(yè)績(jī)。思科每年的薪資調(diào)整計(jì)劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進(jìn)行，整個(gè)公司制定的 總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)的。進(jìn)入思科的員工接受評(píng)估的時(shí)間不一樣，在思科有三個(gè)評(píng)估時(shí)間：4月、8月和10月，看員工進(jìn)來(lái)的時(shí)間靠近哪個(gè)時(shí)間，他就在那個(gè)時(shí)間接受業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這樣做還有一個(gè)好處，如果所有員工的評(píng)估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開(kāi)做可以在工作量和財(cái)務(wù)資金上都分散壓力。思科每季度會(huì)對(duì)每一個(gè)員工做一個(gè)跟蹤，有許多表格進(jìn)行評(píng)估。比如一個(gè)普通員工，上司每個(gè)季度之初都會(huì)告訴他3個(gè)月內(nèi)要做的事情。第一個(gè)月，思科需要員工自己寫(xiě)上司對(duì)自己工作的了解程度。到了第三個(gè)月結(jié)束后做總結(jié)。如果有不足，上司第一個(gè)月就應(yīng)該知道，后面兩個(gè)月只不過(guò)在考核有沒(méi)有改進(jìn)不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白就過(guò)去了。穩(wěn)穩(wěn)留住人才思科留住人才的秘訣是：平等、信任、培訓(xùn)、提高。思科認(rèn)為，不平等，讓員