【正文】 de management一詞，英語中的Management與中文中的管理一詞的含義存在著比較大的差異。根據(jù)最新版的《現(xiàn)代漢語詞典》，管理一詞有三層含義，負責某項工作使順利進行：～財務(wù)、～國家大事。保管和料理：～圖書。照管并約束：管理罪犯、管理牲口。金山詞霸2002版中Management的含義：經(jīng)營，管理，處理，操縱，駕駛，手段。可見中文之中的管理強調(diào)“管”，含有管束和管制的含義，而英文中的Management更主要的是經(jīng)營。由于這一詞義上的誤解，使很多人將“需求側(cè)管理”理解為對于需求側(cè)的管束，以權(quán)利約束管制用戶的電力使用方式和需求。 韓曉平，《需求側(cè)管理的困惑》，2004由此可見，需求側(cè)管理應(yīng)是一種自發(fā)的，自下而上的，自覺自愿的，獨立自主的，以節(jié)能為市場，以科學用能技術(shù)為支撐，以服務(wù)為手段，以盈利為目的的經(jīng)營行為。而不是政府或壟斷企業(yè)干預(yù)和管制的一種方式、方法，或者結(jié)果。正是因為能源用戶通過合理有效地優(yōu)化能源使用方式，從而可以節(jié)約能源費用，并以此作為利益誘惑和驅(qū)動因素，盈利使其成為一種能夠可持續(xù)發(fā)展的動力。隨著在計劃經(jīng)濟體制下由政府垂直一體化主導和操作的能源管理體制和運作機制的解體，在電力能效管理方面需要一個適合市場經(jīng)濟體制的節(jié)電運作機制。廠網(wǎng)分開后，電網(wǎng)公司作為需求側(cè)管理實施主體的地位將面臨挑戰(zhàn)。 需求側(cè)管理激勵資金來源渠道不暢通過國際上20多年實施需求側(cè)管理的經(jīng)驗表明，實施需求側(cè)管理必須對其實施主體有獎勵才可以。在我國，隨著需求側(cè)管理工作的逐步深入，資金問題已經(jīng)暴露無疑。在市場經(jīng)濟的條件下，如果沒有經(jīng)濟這針“興奮劑”的刺激，國家電網(wǎng)公司作為需求側(cè)管理的主體很難保持旺盛的精力而走得更遠。例如，江蘇省在實行需求側(cè)管理時，就遭遇到資金的困惑。2002年，江蘇省在全國率先開展可中斷負荷試點工作，對可中斷負荷按1萬千瓦時1萬元對企業(yè)進行經(jīng)濟補償。這筆資金來自江蘇省自行開展的“競價上網(wǎng)”的贏余，但是，自從這個做法被國家有關(guān)部門叫停以后，江蘇省就失去了可靠的資金來源。在今年的迎峰度夏工作中，江蘇省就沒敢過多地動用可斷負荷這個錯峰手段，原因很簡單，沒有錢?！叭ツ甑目蓴嘭摵裳a償也沒有完全到位”，一位了解內(nèi)情的人士說，“這很挫傷企業(yè)的積極性”。缺錢的不只是江蘇。今年9月1日試行分時電價的海南省，在免費安裝分時計量裝置時，因為沒有需求側(cè)管理專項資金，不得不向電力公司打了白條。讓省電力公司墊付發(fā)生的費用，許諾有了錢再還。而這只是資金短缺的冰山一角。國家發(fā)改委宏觀經(jīng)濟研究院經(jīng)濟研究所副所長劉樹杰在前不久召開的需求側(cè)管理研討會上說，妨礙需求側(cè)管理實施的諸多障礙在我國仍然不同程度地存在。最大的瓶頸是：資金如何來？缺少經(jīng)濟激勵的電力需求側(cè)管理工作，更像是計劃經(jīng)濟體制下的用電管理。將電力需求側(cè)管理介紹給中國的第一人朱成章這位電力資深專家認為，由政府主導的需求側(cè)管理在缺電的情況下非常有效，但是，如果政府的過度干預(yù)，就會使電力需求側(cè)管理走樣。實際上，電力需求側(cè)管理是在不影響用戶的生產(chǎn)、生活方式和舒適程度，且有利可圖的情況下，在用戶自覺自愿的基礎(chǔ)上，來提高終端用電效率。所以，必須用經(jīng)濟的手段為主來推動需求側(cè)管理，這一點對建立需求側(cè)管理的長效機制十分重要。 節(jié)電運行機制不健全：缺乏長效機制電力需求側(cè)管理，決不等同于簡單把“拉閘限電”改為簡單的“停產(chǎn)錯峰”，更不能簡單地被認為是為解決電力供需矛盾的一種應(yīng)急機制。電力需求側(cè)管理是社會為實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的一種長效機制。在中國發(fā)展高層論壇國家能源政策情景分析研討會上，中國電力企業(yè)聯(lián)合會副理事長葉榮泗就提出：電力需求側(cè)管理不僅是在電力緊張時候的應(yīng)急手段，而應(yīng)當作為一種長效機制。國外經(jīng)驗表明，建立和健全長效機制是需求側(cè)管理得以長期有效實施的關(guān)鍵和根本保障。因此，貫徹和落實科學發(fā)展觀，實現(xiàn)電力需求側(cè)管理的兩個轉(zhuǎn)變，即工作手段從以行政手段為主向以經(jīng)濟技術(shù)手段為主轉(zhuǎn)變，工作重點從以移峰填谷為主向提高能效為主轉(zhuǎn)變，建立法律法規(guī)健全、政策配套、組織有力、機制靈活、重在實效的長效機制，是當前我國電力需求側(cè)工作面臨的一項緊迫任務(wù)。隨著電力體制改革的深入，還會遇到新的問題，我們需在這些方面做深入的研究，使需求側(cè)管理在中國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展中因地制宜的發(fā)揮更大的作用。本章注釋：第4章 重建我國電力市場需求側(cè)管理體系的構(gòu)想 電力市場價值鏈分析及價值鏈再造 電力市場價值鏈分析理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾波特（. Porter）于1985年提出的。波特認為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。據(jù) John Del ，所謂價值鏈指的是“一群互相合作以滿足市場需求的公司集合”。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈。一般說來，價值鏈包含了一個或幾個基本的價值（產(chǎn)品或服務(wù)）供應(yīng)商，還有很多其他為產(chǎn)品和服務(wù)增值的供應(yīng)商，使得最終呈現(xiàn)給購買者的產(chǎn)品具備所有的價值。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。電力行業(yè)價值鏈核心流程見4—1由發(fā)電、輸電電網(wǎng)、電力批發(fā)、電力零售和電力用戶五個環(huán)節(jié)構(gòu)成。發(fā)電輸電配電售電用戶圖4—1 電力行業(yè)價值鏈“廠網(wǎng)分離”之前，在過去垂直一體化的舊壟斷模式下，由于電網(wǎng)和許多電廠都同屬于各地電力公司所有，可以將其看成生產(chǎn)商和中間商的混合體，電力行業(yè)改革前垂直一體化的價值鏈模式見圖2—2。最終用戶各個發(fā)電廠輸電網(wǎng)絡(luò)配電部門營銷電力公司圖2—2 電力行業(yè)改革前垂直一體化的價值鏈模式（來源：ATM——企業(yè)資源管理中心）隨著技術(shù)的進步，發(fā)電、售電環(huán)節(jié)可以引入競爭。但是輸電、配電環(huán)節(jié)由于技術(shù)限制，目前還不能引入競爭。因此我國電力產(chǎn)業(yè)改革的總體思路是：在發(fā)電、輸電、配電、售電四個環(huán)節(jié)進行縱向分離，在各個環(huán)節(jié)引入競爭，提高運行效率。我國到2002年底已經(jīng)實現(xiàn)了具有戰(zhàn)略意義的結(jié)構(gòu)性拆分，實現(xiàn)“網(wǎng)電分開”，引入了競爭機制。改革后，新成立的發(fā)電公司有中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司等五家發(fā)電公司；新成立的電力（電網(wǎng)）公司包括：國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限公司兩家電網(wǎng)公司；以及中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設(shè)集團公司和中國葛洲壩集團公司等四家輔業(yè)公司。如圖4—3所示。國際上電力行業(yè)解除管制后的經(jīng)驗表明，電力行業(yè)價值鏈將發(fā)生變化，從以前的直線價值鏈轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡(luò)型的價值模型。而新的電力價值模型中增加了不同的市場角色。我國電力改革初步完成，“廠網(wǎng)分離”以后，舊的價值鏈模式被打破，電力行業(yè)的價值鏈模式見圖4—4。在現(xiàn)階段電力市場環(huán)境下，電網(wǎng)企業(yè)成為電力市場中唯一的中間商，從發(fā)電企業(yè)購電并負責向終端用戶售電。廠網(wǎng)分離為電力市場的形成和發(fā)電側(cè)的公平競爭創(chuàng)造了條件，但也為需求側(cè)管理的實施帶來了一定困難。作為需求側(cè)管理實施主體的電網(wǎng)企業(yè)，其利潤和售電量正相關(guān)。雖然電網(wǎng)企業(yè)實施需求側(cè)管理后會降低建設(shè)電廠的供電的投資，但廠網(wǎng)分開的現(xiàn)實情況使電網(wǎng)企業(yè)不能得到減少投資電廠帶來的好處，且減少售電量會使電網(wǎng)企業(yè)單位固定成本增加，減少企業(yè)自有利潤。此外，現(xiàn)有政策和法規(guī)不能保證電網(wǎng)企業(yè)收回需求側(cè)管理成本，更沒有激勵機制，這些情況造成電網(wǎng)企業(yè)對實施需求側(cè)管理缺乏動力 段枷、張彩慶、劉愛芳，《電力市場環(huán)境下需求側(cè)管理的成本效益分析模型及優(yōu)化》，2005年4月。中國華能集團公司中國大唐集團公司中國華電集團公司中國國電集團公司中國電力投資集團公司司國家電網(wǎng)公司中國南方電網(wǎng)公司用戶 輸配電環(huán)節(jié) 發(fā)電環(huán)節(jié)圖4—3 中國電力行業(yè)體制結(jié)構(gòu)發(fā)電集團1發(fā)電集團2發(fā)電集團3兩大電網(wǎng)公司（輸電網(wǎng)絡(luò)）配電端配電端配電端用戶端用戶端用戶端用戶端銷營圖4—4 電力行業(yè)改革后的價值鏈模式（來源：ATM——企業(yè)資源管理中心） 電力市場價值鏈再造在過去垂直一體化的舊壟斷模式下，發(fā)電商可以通過降低用戶需求而直接獲益，雖然需求減少是一個不爭的事實，但電力公司（包括輸配側(cè)以及持股人）仍然可以在需求減少的情況下輕松獲益；電力市場的自由化使這一情況變得復雜，垂直壟斷模式下的價值鏈被打破后，提升用戶能效仍然可以為發(fā)電公司帶來減排收益，但獲益信號無法在發(fā)、輸、配、送一體化的價值鏈中得以傳遞，具體如圖4—5所示 漢斯爾森，《DSM：通向巨大能效市場，提高供電經(jīng)濟性和可靠性的關(guān)鍵》，《電力需求側(cè)管理》雜志，2005年3月第5頁。發(fā)電側(cè)輸電側(cè)配電側(cè)用戶終端單位電量效益零 售 商垂直一體化的壟斷模式價值鏈被打破后的自由化市場中發(fā)電側(cè)輸電側(cè)配電側(cè)用戶終端零 售 商電 力 市 場獨立零售商經(jīng)濟人完全競爭模式下DSM的收益信號在個環(huán)節(jié)中傳遞圖4—5 兩種模式下電力市場的價值鏈需求側(cè)管理所帶來的收益是整個社會的，因此需求側(cè)管理的實施主體既可以是電力公司，也可使其他組織或?qū)嶓w，例如當?shù)卣⒛苄Х?wù)公司、商貿(mào)企業(yè)等。實施需求側(cè)管理項目有兩條途徑（互相并不沖突），這兩條途徑的主要不同之處在于一條是直接指令式的，而另一條是在進行市場細分基礎(chǔ)上的市場協(xié)議式的，具體關(guān)系如圖4—6所示。巨大的能效市場政府指令性行為市場行為能效標準政府委托能效代理代理實施能效承諾電價承受能力較弱的用戶電價承受能力較強的用戶圖4—6 實施需求側(cè)管理項目的主要途徑根據(jù)我國現(xiàn)階段電力市場改革的國情，在實施需求側(cè)管理項目中的第二種途徑是中國實施需求側(cè)管理一條比較現(xiàn)實的途徑，而在這市場行為中，以盈利為目的的能源服務(wù)公司作為需求側(cè)管理實施主體地位的確立，無疑是電力改革后的價值鏈再造。如圖4—7所示：發(fā)電輸電配電用戶第三方組織：能源服務(wù)公司（ESCO）進行需求側(cè)管理圖4—7 電力改革后的價值鏈再造由此看出，市場經(jīng)濟下的節(jié)能服務(wù)商業(yè)化實體的能源服務(wù)公司，在我國現(xiàn)階段電力改革中能夠有效的承擔起需求側(cè)管理實施主體的責任。能源服務(wù)公司作為需求側(cè)管理的實施主體，實行與用戶共同承擔節(jié)能節(jié)電投資風險，共同分享節(jié)能節(jié)電收益的運營機制，通過以績效為基礎(chǔ)的合同管理為用戶提供各種形式的節(jié)能節(jié)電服務(wù)。降低用戶節(jié)能節(jié)電投資風險和克服用戶初始投資困難的障礙使更多的用戶參與節(jié)能節(jié)電活動是它最突出的優(yōu)點，使節(jié)能節(jié)電參與資源競爭和節(jié)省能源做出環(huán)境貢獻并能提供更多的就業(yè)機會是它得到各界支持的主要原因。 能源服務(wù)公司作為需求側(cè)管理主體優(yōu)越性分析從利益關(guān)系考慮，中國的電力行業(yè)從來就是以發(fā)電量和供電量來衡量和考核工作成績的，甚至獎金工資都與此掛鉤，讓這樣一個部門一級領(lǐng)導來執(zhí)行一件致力于減少電力需求，減少電力消耗的工作是不可思議的事情，在企業(yè)利益上是根本沖突的。特別是90年代后期，用于計劃不周造成電力產(chǎn)能階段性過剩，為了償還銀行貸款，電力企業(yè)和政府都將工作重心轉(zhuǎn)移到了“開拓電力市場，促進電力消費，減輕電力用戶負擔”的鼓勵用電的熱潮之中，再提需求側(cè)管理當然是不合時宜。因此，需求側(cè)管理自然而然地銷聲匿跡了。今天，我們再一次關(guān)注電力需求側(cè)管理的問題，依照目前的觀念和想法，以及執(zhí)行措施，還是寄希望于電力的最終用戶的管理機構(gòu)——供電公司。在廠網(wǎng)未分之前，供電企業(yè)和發(fā)電企業(yè)還屬一家，無論如何搞“需求側(cè)管理”對于發(fā)電廠穩(wěn)定運行是有利的，多多少少對于電力系統(tǒng)還是有些利益可言。但是廠網(wǎng)分開之后，發(fā)電企業(yè)和供電企業(yè)已經(jīng)獨立運營。供電公司不再負責電源的規(guī)劃與建設(shè)，從事需求側(cè)管理工作只有投入沒有產(chǎn)出，供電公司不會再有興趣做需求側(cè)管理。因為，電網(wǎng)沒有了發(fā)電廠，“巧婦難為無米之炊”，拉閘限電也就成了一件無法承擔責任的事情，更何況法律上也沒有承擔責任的要求，供電企業(yè)為什么要犧牲自身的利益來做讓用戶和發(fā)電企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)的事情。，加上線路損耗和配變電損耗，，越賣越賠錢。，動力是什么？而發(fā)電公司只對移峰填谷有興趣，擔心節(jié)電會使發(fā)電公司效益下降，投資能效無利可圖。電力公司通過固定容量（電量）電價回收其固定和可變成本。電力公司從電費中取得的增量收入總是高于增量成本。因此，即使多售電會導致用電浪費且不符合經(jīng)濟性的要求，電力公司也可從額外售電量中獲取利潤。但如果采用了能效措施，售電量下降就會使電力公司的利潤降低。即使從電費中取得的增量收入小于長期增量成本，電力公司仍能從增加的銷售額中獲利（因為新建電場的固定成本總能通過長期電費的上漲而全部收回）。因此，不管新建發(fā)電廠的經(jīng)濟性與能效相比如何，不發(fā)展能效對電力公司來講是有利的。此外，發(fā)電公司只與部分大用戶有業(yè)務(wù)往來，與大多數(shù)用戶沒有聯(lián)系。因而，發(fā)電公司從事需求側(cè)管理工作有一定的難度。由上可見，電力企業(yè)無力從供應(yīng)與需求雙方考慮費用最小問題，電力企業(yè)也無興趣將資金投入到用戶方，雖然采用節(jié)約的手段能夠減少用戶對電力的需求而產(chǎn)生社會效益，電力企業(yè)關(guān)心的將是自身利潤和效益。因此，電力企業(yè)不會積極推動需求側(cè)管理工作。而在需求側(cè)管理執(zhí)行中，選擇一個恰當?shù)膶嵤┲黧w，關(guān)系到需求側(cè)管理是否能夠順利有效執(zhí)行。之所以成功的實例更多的是由能源服務(wù)公司執(zhí)行需求側(cè)管理，而不是用戶自身、公共事業(yè)公司以及政府機構(gòu)，是因為能源服務(wù)公司是一個專業(yè)性的機構(gòu)，他積蓄了人才，積累的經(jīng)驗，建立了市場信譽，并通過大量采購降低了設(shè)備技術(shù)投入的成本，而這些用戶是無法做到的，除非是大型的并擁有大量能源設(shè)施的企業(yè)。事實上，從發(fā)展趨勢看，即便是擁有大量能源設(shè)施的大型企業(yè)，也將他們的能源設(shè)施移交給了更加專業(yè)的能源服務(wù)公司來管理，這樣將使管理成本更低，系統(tǒng)可靠性更高，責任更加清楚。盈利，為能源服務(wù)公司帶來的無窮無盡的動力，況且這種利益是長期化的，他們沒有必要干一些“殺雞取卵”的勾當，市場使他們自覺維護自身的信譽，也確保了用戶的利益。對