【正文】 認真的請大學的……我們是請的人大的工商管理學院的老師給我們做了企業(yè)文化的研究。當時認為對聯(lián)想的企業(yè)文化建設是兩部分，一個是核心價值觀，一個是方法論。我們所謂的定位，對企業(yè)文化大家各自的定義不同，我們定義為兩部分的內容。核心價值觀，確實是太重要了，你整個企業(yè)里的人，大家認可什么，不認可什么？這個是特別的重要。在1991年的時候，聯(lián)想發(fā)生過這么一件事，當時我在香港，國內為了吸引更多的年輕同事來，在89年的時候招了一個北大的研究生，他組織各地的分公司。他在這個過程當中有了自己的錯誤看法，我當時主抓香港。他認為這是一個國企，把他組織里面的一部分錢卷走也沒有問題，就在他各自的分公司里面成立了一個他們的賬號，協(xié)調形成了一個內循環(huán)系統(tǒng)，其實就是用犯法犯規(guī)的方法來進行侵略。這個時候我在香港，接到了國內老同事的通知，他們讓我回來。我當時正忙著辦工業(yè)企業(yè)，不得已就回北京做了調查。這個年輕同志也有他的道理，他說聯(lián)想的老同志非常沉悶。我就進行了調查，反復的調查，最后拿到了真憑實據，確實是這些年輕人不對頭，是想把這個企業(yè)的一部分錢卷走。我發(fā)現(xiàn)了以后，毫不客氣的向公安機關報案了，把他送到了司法機關，被判了五年，后來他出來以后……他在里面，說實在的，其實他們……當時中國整個都比較混亂，做各種事情的都有。他當時沒有弄明白，認為我們聯(lián)想的錢是自己的血汗錢，不是國家的。他到了監(jiān)獄里面反思的比較清楚，出來之后第一件事是向我們道歉。我們開會給了他15萬塊錢，作為他的生活費，后來借給他500萬在天津辦了房地產企業(yè)，在座的有的人知道這說的什么事。這件事給我一個啟發(fā)，如果沒有核心價值觀，沒有一個判斷對和錯的東西，人家還真以為這個事對。所以對和錯非常重要，企業(yè)你從外面招聘很多有能力的人可以，但如果他們不承認你的核心價值觀不可以。聯(lián)想有一句話叫“入模子”，外面的人一進來你必須得入這個聯(lián)想的模子，要不然企業(yè)業(yè)務會上來，但是從根本上會出現(xiàn)大的問題。這就是核心價值觀的問題。文化本身確實對一個企業(yè)太重要了，就像軍隊一樣，一個軍隊、一個團，被打的剩下最后幾個人，再重新組建還是英雄團。文化就是這個企業(yè)的魂，一個團隊有一個團隊的作風。舉一個例子，聯(lián)想知道物流系統(tǒng)的重要性以后，在998年就開始做ERP，我們當時買的是德國的SAP的系統(tǒng)，請的是德勤Deloitte給我們做的顧問，他說中國大的企業(yè)沒有一家做這個ERP成功的，你要考慮到不成功的可能性很大。我說主要不成功的原因是什么？他說叫法人代表意志不統(tǒng)一。比如說這個法人代表里面，比如我是一個法人代表，所有的班子成員意見跟我不統(tǒng)一。我想這主要是指一個國企，一個黨委書記是一把手，然后是常委副總。ERP實際是做一個業(yè)務流程重組，你本來是怎么做的，現(xiàn)在要重組。但是現(xiàn)在大家各有各的利益，誰都不把話說到明處，各有各的流派，這個意見就不統(tǒng)一。我想這個在聯(lián)想不存在，后來就想不出來有什么做不出來的，都知道這個錢要分幾期。關于做不成的問題，是因為舊的財務體系全部被打亂了，而新的財務體系還沒有建立起來，那就亂套了，于是我就調集了我認為最合適的人來做。做到一半的時候，有一個女同志就說柳總這個事做不下去了，她說這實際就是業(yè)務流程重組，你原來的采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等都必須重組，你必須是一把手，說話算數的來這里。當時正是業(yè)務更忙的時候，都是二把手、三把手來，都說回去得請示。結果這個部門的一把手同意，另一個部門的一把手不同意，這就進行不下去了，她就來找我。我們班子里研究了一下，就召集了一個高層管理會議，從全國限定時間開會，來了200多人會上我就不動員了，直接切題，大家都知道如果完不成是什么結果。那是很麻煩的，如果真的不能按期完成，我說，我本人會受到什么樣的懲罰（我受的是經濟懲罰）直接負責的副總受什么懲罰，其他挨個都受到什么懲罰，到最后真正負責的人是直接開除。宣布完了之后就散會了。結果是這個ERP不但按時完成了，還用的很好。為什么完成了？大家都知道，這絕對不是假的，肯定是急紅眼了才做這個事，白天上班，晚上到3點都做這個ERP，結果到一個月就做完了。最后慶功會的時候，成了訴苦會。我看確實是做了一個大事，更重要的是使軍心大振，這個方法在聯(lián)想國際是不能用的，外國人會說你侵犯人權了什么的。中國人真的勁頭特別足，我覺得這就是文化的力量。知道這個事，說了就要做。我們以前有過這個例子，所以文化的這種無形力量真是了不得。像我們現(xiàn)在聯(lián)想是“企業(yè)利益為第一位，求實進取，以人為本”。當時我們定的是這幾條，那這幾條怎么能做到呢？我特別想突出的是這個。要想做到，第一要統(tǒng)一思想，宣傳貫徹，最重要的是領導人能不能做到？是第一把手，你的領導班子和領導人能不能做到？我在美國的公司總部，看到美國人寫的一個標語，我看這個話說的絕對一點，但是更透徹，他說“以身作則不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑?！蔽覀儸F(xiàn)在能做這個，真的是第一靠以身作則。我先舉企業(yè)利益為第一位的例子。我昨天跟校長講，這個企業(yè)剛一開始辦的時候很困難，很窮，我自己原來是抽煙的。因為是軍人，到了1984年辦公司的時候我把煙戒了。當時11個人有6個男的全抽煙，我們家里都是很困難的，一般抽煙都是兩毛錢的。那個時候公司的對外活動，讓根煙就不錯了，但你讓煙得是貴的，5毛錢的。自己買不起，你拿公司的煙，公私分不清楚，再說公煙自己抽也不合適，干脆我和另外4位同志就把煙戒了，今天唯一的遺憾是抽了十幾年的煙，燒了那么多的洞，一跟好煙也沒有抽過，有點遺憾。 我們公司剛開辦的時候，給外商驗收機器，財政部買了一批從香港進口的機器，我們收驗收費用，培訓講課。我們負責的是一個張總，談的時候外商最后塞給張總800塊錢的港幣。這800塊錢怎么辦？當然是上繳，公司窮的200塊錢裝一部電話都舍不得。想了半天，大家說，你跟港商這么說，你如果驗收條件不變，你給不給我們上？港商肯定地說要上。在這一方面張總確實是給大家做了好榜樣。我們當時經濟困難的狀況，大家都很難想象。你比如像我，在那個時候，我的孩子從長沙老岳母那到北京來，我給孩子冬天買一條毛褲，得提前一個月做預算。你說張總自己把這個錢擱起來，也沒有人知道，但是一開始就不是這個風氣。我們有一個員工，當時的開創(chuàng)員工，當時是工人，我們?yōu)榱诉\東西，他到我們的工廠做一個小推車，加工費20塊錢，他多報了10塊錢，我們是堅決要開除。后來公司有幾十個人，他在會議上，痛哭流涕，說以后堅決不犯，后來真的成為優(yōu)秀員工。確實規(guī)矩定下來以后，是要很嚴格的去做的。 我做的最好的事……原來我們計算所的這些同事，這些老同事的子女都是學電腦的多，那個時候學就是學電腦的行業(yè)。我的兒子女兒一個是北大、一個是北京郵電，都是學電腦專業(yè)的。但是公司有一個規(guī)定，不許子女進公司。你說自己的孩子進來以后，你提拔他還是不提拔他？都不合適，干脆就做了這個規(guī)定。后來公司越做越大，越做越好的時候，有一些領導介紹他們的子女進來，這個事怎么弄？我們內部開會研究，不管誰進來，如果面試以后，基本條件符合，必須得三個副總裁以上的人簽字，證明不是跟任何個人有什么關系。進來以后，也不能讓別人知道這是誰誰的孩子，該怎么管就怎么管，不能說任何人在這里管理有困難。后來我把公司交給楊元慶的時候，他說柳總有一句話我很感謝你，想跟你說，他說你真的沒有給我?guī)砉芾碇械娜魏卫щy。我說我是付出代價的。你像我父親、母親他們這輩子的人，他給我推薦人，我要拒絕他，我很困難，因為我怕他們。這樣公司就形成了一個很好的規(guī)矩，該辦什么事就辦什么事，不會有七七八八的因素扯在里面。我們知道ERP這個事為什么這么快做得好？就是知道該做什么就做什么。這是以身作則的例子。 還有求實。求實是一個企業(yè)非常重要的事。求實有兩個含義，人和人之間的關系，比如我和李校長的關系。我答應您的事是誠信，內部的事，比如你給我報的數，你做不到你就不求實。在中國由于環(huán)境的問題，我那個年代老參加政治運動，你敢說實話嗎？你說實話，立馬把你抓起來，但企業(yè)里面呢？你不注意也容易這樣，大家都是順著領導去做，這應該是非常反對的，所以我們對求實看的特別重。這里面我們也有很多事情。比如我們定了一個不許遲到。開會遲到是不允許的，要罰站，如果你沒有請假的話，這個罰站不是一個很痛苦的事，但我們的罰站是，你遲到了進來以后，大家都停下來，跟默哀似的。你想大家都是科學院的同志，都是科學家，都是技術人員，都認為自己很了不起，開會遲到都有一堆理由。這個事難就難在以身作則。我說了這個事以后，第一次會議有三個人遲到。其中就一個老吳，他站的時候他也難受，我也難受，因為他是我以前的處長。我說今天晚上我去你家站一分鐘，你現(xiàn)在在這給我站一分鐘。我這么多年被罰過三次。有一次，是因為電梯壞了，我被困在電梯里，里面信號又不好，打不出去電話。電梯出毛病了，我被關在里面。還有一次在酒店開會，開會的時候我已經到了，去了一趟洗手間，碰到我以前的院長，我得跟他說幾句，結果就遲到了。 這是90年定的規(guī)矩，到現(xiàn)在還在執(zhí)行，因為我們是有幾百人的企業(yè)，現(xiàn)在幾百人的企業(yè)變成了幾千、幾萬人的企業(yè)。人的來源有大學畢業(yè)生，有國企來的，有外企來的，大家各有各的說法，但到了這里都得認這個，說明制度不定則已，定了一定要執(zhí)行。我們一度有過開會領導人遲到沒有罰站的情況，因為違犯了這個制度，罰站的人不站了，那主持人就得站一分鐘。我們企業(yè)有研發(fā)人員，他們有需要自由的地方，但是定的制度一定要執(zhí)行。我覺得今天罰站這個制度還是管用的。在聯(lián)想國際部有點一樣，不罰站，但是這個精神留下來了。去年最壞的時候我到美國部去，因為剛裁員，你又是中國董事長，大家看到一個老頭來了，今天這個會原定是9點開，結果已經9：20了才開始。到今年再去，就完全不一樣了，開會的時候，首先是開會主持人很自豪的說，柳先生、柳主席，現(xiàn)在的時間整整9點，咱們按時開會。雖然他們沒有罰站，但是他們知道了這個精神。你只要以身作則就能做到這個事情，這就很好。 第三條，帶隊完了就是建班子，建班子其實有三個目的。第一是群策群力。一個人真的再了不起，方方面面的事都要管還是很困難的，還是需要一群或幾個很智慧的人跟你研究。我的經驗是向多數人聽取意見，那不是商量問題。你要是10個、20人以上就是聽別人講，二三十個人，已經不能定事了。你定事，就是十幾個人、七八個人。但這些人，你管理范圍要覆蓋整個公司，要群策群力。第二是其實是提高了管理層的威信。我看電視康熙皇帝威信那么大。你要是班子共同決定再做，是能夠認真執(zhí)行到位的，整個班子能力提高了，你的能力就提高了。第三個就是制約。對民營企業(yè)來講我是老板。但在聯(lián)想，我不是老板，但是我的資格太老了，如果我想做什么就做什么沒有制約的話，路就會走偏。毛主席到最后也是沒有人制約，所以就走偏了。一個好的文化，關鍵是需要一個好的班子。至于建班子，里面的班子成員什么條件？班子成員怎么工作？怎么更換？這些內容就不講了。 我最后想說什么？聯(lián)想從2001年開始起，我決定不在電腦領域里面繼續(xù)擔任領導。我覺得我還是有自知之明的，因為在9999年的時候，我們這個行業(yè)發(fā)展的速度很快，變化非常之大，我自己白天工作，晚上看技術資料，就覺得頭暈腦脹。但是我的同事楊元慶他們，他們到晚上11點才開始看資料。我說這事自己干不了了。我先用了兩年時間，把公司分成兩部，一個是聯(lián)想電腦，一個是神州數碼。當時還不到60歲，不干活可惜了。于是在聯(lián)想母公司里面決心開展新的業(yè)務，主要是開展風險投資業(yè)務。對一個科技企業(yè)從小到大需要什么幫助，我覺得我有深刻了解，我在01年辦了聯(lián)想投資的風險投資企業(yè)，通過兩三年的摸索調整，因為你企業(yè)本身架不住老研究，拿國外的來比較研究，提高的還是很快。兩年多下來，對投資方面我們有了長足的進步，于是在03年又辦了一個叫鴻毅的私募基金，這個不是風險投資，私募基金占的份額比例比較少，人家占大股，我們是跟投，規(guī)模是屬于早期的成長期的，PE是占大股權。我要改造，能幫更大的忙，于是我們辦了一個PE，這個領導人是從國外確定的，這個領導叫趙令歡。我最近的精力主要是用在這個方面了。另外還有一個融科智地房地產公司。我中心想談的是我們能做好投資，主要是兩件事情。這里面有一些我們得了很多獎，表示做的不錯，這兩個公司在中國的基金公司里面都排在第一第二位，回報非常之高。 我總結了一套做法，特別關注增值服務，價值創(chuàng)造。我們做企業(yè)用什么方法能夠成功？選被投企業(yè)的時候，我們堅持事為先，人為后。我們把領導班子看的更重，看這個企業(yè)決定投還是不投。有的行業(yè)一般，但是這個班子特別好，是堅決會投的。這是我們的事為先，人為后。 第四是企業(yè)管理的總結。好，由于時間關系，我今天就說到這里，謝謝大家！ 37 / 3