【正文】 你光跟CFO定你收購哪個(gè)企業(yè)，你隔壁管銷售的不知道，必定要發(fā)生碰撞。這是我們回升的一個(gè)最重要的地方。 于是第二條就是比國外企業(yè)占得先手，為民族企業(yè)張目。 第三件事就是產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改革，我們?yōu)榭蒲性核呖萍计髽I(yè)的機(jī)制改革開創(chuàng)了一條道路。當(dāng)時(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)人說好了，人事權(quán)你不能管我，你是處級，你要派員不行。我們剛開始在意的是這個(gè)，在后來的發(fā)展當(dāng)中，我們覺得對股權(quán)的認(rèn)識還是有必要的，要不然會出現(xiàn)麻煩。我見過褚時(shí)健老先生，比我大8歲，講他當(dāng)時(shí)怎么把一個(gè)虧損的煙廠做起來。因此他就做了不該做的事情，不該做的事最后肯定是要說明白的。我覺得他自己是有責(zé)任的，但是國家有關(guān)部門也應(yīng)該反省，像褚時(shí)健他們這樣的人才，就像下金蛋的母雞，像這樣的人才是難能可貴的。九十年代初的時(shí)候，聯(lián)想開始有大批的年輕同事進(jìn)來，他們說，柳總你做完什么也沒有，我再變一變，辦電腦股市，你把好業(yè)務(wù)往我這里轉(zhuǎn)。這個(gè)我說明一下，咱們要做人，堅(jiān)決不能這樣做。我可以和周院長談呀。像貸款什么的都沒有，都是我們自己做的。院長說，我們也很困難，因?yàn)樵趪矣袀€(gè)部門叫國有資產(chǎn)管理局，科學(xué)院可以給你投資，但它不能決定給你獎(jiǎng)勵(lì)股份，他沒有這個(gè)權(quán)力，股份已經(jīng)歸國有資產(chǎn)管理局了，這個(gè)要談的話是談不下來的。我們回去研究以后說要35%。從93年開始，35%的利潤是給員工的，但是真有這個(gè)錢之后，我們也不敢分，也是怕出事，因?yàn)闆]有哪家這么做，就把這個(gè)錢存起來了。由財(cái)政部、北京市、科技部、科學(xué)院四個(gè)單位聯(lián)合討論。你現(xiàn)在讓別人買，誰買的起？所以得我們買。于是我們就拿我們這些年存的錢買了35%的股份，現(xiàn)在再怎么說國有資產(chǎn)流失的話，是說不到我們頭上的。我們現(xiàn)在就是員工持股會的主人，但一個(gè)很大的難題是我們內(nèi)部怎么分？ 這個(gè)算是我們比較有技巧，在994年的時(shí)候，我和科學(xué)院談了有35%的利潤的時(shí)候，我在內(nèi)部召集了會議，說將來我們可能有股份，大家討論一下。其中關(guān)鍵的人員一共有9個(gè)人，包括我在內(nèi)，我們9個(gè)人，35%的股份，這9個(gè)人分成15份，我占3份，我在整個(gè)控股里面占20%左右的股份，全都分好了，打成分。有的時(shí)候提前拐大彎有好處。這樣我們就有一個(gè)35%的股份。其實(shí)這幾年科學(xué)院當(dāng)大股東，對我們的管理是最好、最支持的，其中有人的關(guān)系。但是后面來了年輕同志，院長也會換，如果還是這樣的結(jié)構(gòu)，還是有危險(xiǎn)的。我覺得在中國已經(jīng)做到一定規(guī)模的高科技企業(yè)，到現(xiàn)在能真正改制的也不是很多。既然這個(gè)事我覺得很重要，就得想辦法主動(dòng)推進(jìn)，等國家給你想辦法是不靈的。其實(shí)張總這個(gè)企業(yè)，我當(dāng)時(shí)對張瑞敏特別佩服。還有長虹的倪潤峰，如果他退休了，也沒有股份，因?yàn)槟鞘?000年前后，他大概也是4000、5000塊錢左右。 其實(shí)國企改制以后，對政府有好處，對企業(yè)本身也有好處。南方一些企業(yè)，我判斷這個(gè)地方能不能投資，這個(gè)政府是在乎企業(yè)在我這兒，我就高興，因?yàn)槠髽I(yè)要交稅，未必是我所有。這是談的第三點(diǎn)體會。我們自己就是把管理分成兩個(gè)層，這完全是我們自己的看法，因?yàn)楦骷夜芾韺W(xué)院完全一樣。你培養(yǎng)人呢？企業(yè)文化這塊也叫管理，你怎么分類呢？你怎么弄清楚呢？我們自己就研究了一套自己的辦法。服務(wù)型技術(shù)企業(yè)，像百度，有自己的一套東西，各個(gè)企業(yè)都不一樣，你得把自己黃色的房頂研究透了。 我現(xiàn)在要談的是第二個(gè)層次，是所有的企業(yè)管理的共性，我們叫企業(yè)基礎(chǔ)層面的管理。一個(gè)企業(yè)，不管什么企業(yè)，不管什么叫法，都有這個(gè)問題，你得有一個(gè)好班子，你得定戰(zhàn)略，你得會帶隊(duì)伍。在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，實(shí)際上由蒙著打到想著打，到主動(dòng)去制定戰(zhàn)略，這是一個(gè)過程。我給大家舉個(gè)例子：我在2000年前后的時(shí)候，在電視臺有一次對話節(jié)目，是和樂凱膠卷的老總在談，是談國有品牌和外國品牌怎么競爭。當(dāng)時(shí)還有一個(gè)是做中文打字機(jī)的，中文打字機(jī)早晚會被取代的。比如現(xiàn)在在南方，廣東東莞做出口貿(mào)易加工，它這個(gè)利潤率是相當(dāng)?shù)牡?，人民幣匯率一升值馬上就吃了它的利潤。可是你自己一定要提前想辦法。還有企業(yè)做大了，比如開飯館的，正開著，隔壁殺出一家，比你更火爆，你一定要提前應(yīng)對，提前想辦法就是定戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)。 第一步是愿景。有了愿景之后，你還得有一個(gè)中期目標(biāo)，三年、五年你要做成什么樣？你要做成什么樣，你應(yīng)該有若干條戰(zhàn)略路線，就是通過什么方法去做？我隨便舉個(gè)例子，比如像聯(lián)想90年代中期定的戰(zhàn)略里面，戰(zhàn)略路線有一條，就是國際、國內(nèi)發(fā)展以國內(nèi)發(fā)展為主，這是什么意思呢？就是當(dāng)我們在997年后，我們在中國市場份額占得很多的時(shí)候，有不少同事提出我們應(yīng)該往海外發(fā)展。這個(gè)時(shí)候正趕上我們到臺灣去訪問，我?guī)Я斯镜恼麄€(gè)高管去訪問，一看給了我很大的震動(dòng)。如果聯(lián)想沒有這個(gè)本土保底市場，打國際市場幾乎是不可能的。所以在這種情況下，我們就制定了一個(gè)非常明確的路線，現(xiàn)在堅(jiān)決做國內(nèi)，把國外停下來，這是帶有中期路線性質(zhì)的事情。比如說像房地產(chǎn)，在994年的時(shí)候，房地產(chǎn)高潮，中關(guān)村的企業(yè)無一例外開始投入到房地產(chǎn)當(dāng)中。我們重新開會研究，我們到底要干嗎？這個(gè)企業(yè)的中期目標(biāo)是什么？做房地產(chǎn)對我們有什么好處？實(shí)際上我們現(xiàn)在并不缺貸款。做房地產(chǎn)固然賺錢，但是做了失誤以后，就會使我們的目標(biāo)受到嚴(yán)重打擊，所以就否定了做房地產(chǎn)這一條，只一心一意在行業(yè)內(nèi)做。當(dāng)然也有很吃虧的事，比如民生銀行，剛開始建的時(shí)候，找了若干家，問是不是要投資，我們說經(jīng)過研究，我們只做電腦，所以堅(jiān)決不投。老盧很高興，我也為他高興。如果你真的研究透了就好好做。然后你按這個(gè)戰(zhàn)略路線做，因?yàn)槟闶且粋€(gè)大的公司，你有銷售，有研發(fā)，各個(gè)部門的領(lǐng)軍人物你要找好。 還有戰(zhàn)略里面的具體步驟，其實(shí)有很多步驟，剛才講了和戴爾發(fā)生戰(zhàn)斗，里面有很多步驟，就不細(xì)講了。制定戰(zhàn)略的要點(diǎn)是什么？務(wù)虛。我和其他的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)政府的談，談了幾次以后再動(dòng)手。所以我一邊聽，一邊結(jié)合情況。務(wù)虛之中要把執(zhí)行考慮進(jìn)去，很多單位不考慮這方面。 另外一個(gè)制定了以后，執(zhí)行的時(shí)候一定要堅(jiān)決，那就是說做就做，非做不可。你想打進(jìn)去的話非常難。但有一種情況接不通，就是你把電話號碼記錯(cuò)了。然后堅(jiān)決撥，這就是制定了以后要堅(jiān)決執(zhí)行。我在軍事學(xué)院念書的時(shí)候，學(xué)了林彪的作戰(zhàn)原則叫“四快一慢”。這就是我們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)體會。帶隊(duì)伍實(shí)際上三件事。第二讓戰(zhàn)士會打仗，不僅是單兵，使你的各個(gè)組織都能打仗。公司的執(zhí)行力有很多內(nèi)容，其中的執(zhí)行力是非常重要的。這是戰(zhàn)略定的很好。所以他也存在讓戰(zhàn)士愛打仗，會打仗的問題。其實(shí)這個(gè)過程非常重要。我覺得讓戰(zhàn)士愛打仗和會打仗，尤其是愛打仗最主要的是兩點(diǎn)，一個(gè)是激勵(lì)。我覺得我更多地講一下企業(yè)文化，我們花時(shí)間認(rèn)真的請大學(xué)的……我們是請的人大的工商管理學(xué)院的老師給我們做了企業(yè)文化的研究。我們所謂的定位，對企業(yè)文化大家各自的定義不同，我們定義為兩部分的內(nèi)容。在1991年的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)生過這么一件事，當(dāng)時(shí)我在香港，國內(nèi)為了吸引更多的年輕同事來，在89年的時(shí)候招了一個(gè)北大的研究生，他組織各地的分公司。他認(rèn)為這是一個(gè)國企，把他組織里面的一部分錢卷走也沒有問題，就在他各自的分公司里面成立了一個(gè)他們的賬號，協(xié)調(diào)形成了一個(gè)內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)，其實(shí)就是用犯法犯規(guī)的方法來進(jìn)行侵略。我當(dāng)時(shí)正忙著辦工業(yè)企業(yè)，不得已就回北京做了調(diào)查。我就進(jìn)行了調(diào)查，反復(fù)的調(diào)查，最后拿到了真憑實(shí)據(jù)，確實(shí)是這些年輕人不對頭，是想把這個(gè)企業(yè)的一部分錢卷走。他當(dāng)時(shí)沒有弄明白，認(rèn)為我們聯(lián)想的錢是自己的血汗錢，不是國家的。我們開會給了他15萬塊錢，作為他的生活費(fèi)，后來借給他500萬在天津辦了房地產(chǎn)企業(yè)，在座的有的人知道這說的什么事。所以對和錯(cuò)非常重要，企業(yè)你從外面招聘很多有能力的人可以，但如果他們不承認(rèn)你的核心價(jià)值觀不可以。這就是核心價(jià)值觀的問題。文化就是這個(gè)企業(yè)的魂，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)。我說主要不成功的原因是什么？他說叫法人代表意志不統(tǒng)一。我想這主要是指一個(gè)國企，一個(gè)黨委書記是一把手，然后是常委副總。但是現(xiàn)在大家各有各的利益，誰都不把話說到明處，各有各的流派，這個(gè)意見就不統(tǒng)一。關(guān)于做不成的問題，是因?yàn)榕f的財(cái)務(wù)體系全部被打亂了，而新的財(cái)務(wù)體系還沒有建立起來，那就亂套了，于是我就調(diào)集了我認(rèn)為最合適的人來做。當(dāng)時(shí)正是業(yè)務(wù)更忙的時(shí)候，都是二把手、三把手來，都說回去得請示。我們班子里研究了一下，就召集了一個(gè)高層管理會議，從全國限定時(shí)間開會，來了200多人會上我就不動(dòng)員了，直接切題，大家都知道如果完不成是什么結(jié)果。宣布完了之后就散會了。為什么完成了？大家都知道，這絕對不是假的，肯定是急紅眼了才做這個(gè)事，白天上班，晚上到3點(diǎn)都做這個(gè)ERP，結(jié)果到一個(gè)月就做完了。我看確實(shí)是做了一個(gè)大事，更重要的是使軍心大振，這個(gè)方法在聯(lián)想國際是不能用的，外國人會說你侵犯人權(quán)了什么的。知道這個(gè)事，說了就要做。像我們現(xiàn)在聯(lián)想是“企業(yè)利益為第一位，求實(shí)進(jìn)取，以人為本”。要想做到，第一要統(tǒng)一思想，宣傳貫徹，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人能不能做到？是第一把手，你的領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人能不能做到？我在美國的公司總部，看到美國人寫的一個(gè)標(biāo)語，我看這個(gè)話說的絕對一點(diǎn)，但是更透徹，他說“以身作則不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑。我先舉企業(yè)利益為第一位的例子。因?yàn)槭擒娙耍搅?984年辦公司的時(shí)候我把煙戒了。那個(gè)時(shí)候公司的對外活動(dòng)，讓根煙就不錯(cuò)了，但你讓煙得是貴的，5毛錢的。 我們公司剛開辦的時(shí)候，給外商驗(yàn)收機(jī)器，財(cái)政部買了一批從香港進(jìn)口的機(jī)器，我們收驗(yàn)收費(fèi)用，培訓(xùn)講課。這800塊錢怎么辦？當(dāng)然是上繳，公司窮的200塊錢裝一部電話都舍不得。在這一方面張總確實(shí)是給大家做了好榜樣。你比如像我，在那個(gè)時(shí)候，我的孩子從長沙老岳母那到北京來，我給孩子冬天買一條毛褲，得提前一個(gè)月做預(yù)算。我們有一個(gè)員工，當(dāng)時(shí)的開創(chuàng)員工，當(dāng)時(shí)是工人，我們?yōu)榱诉\(yùn)東西，他到我們的工廠做一個(gè)小推車，加工費(fèi)20塊錢，他多報(bào)了10塊錢，我們是堅(jiān)決要開除。確實(shí)規(guī)矩定下來以后，是要很嚴(yán)格的去做的。我的兒子女兒一個(gè)是北大、一個(gè)是北京郵電，都是學(xué)電腦專業(yè)的。你說自己的孩子進(jìn)來以后，你提拔他還是不提拔他？都不合適，干脆就做了這個(gè)規(guī)定。進(jìn)來以后，也不能讓別人知道這是誰誰的孩子，該怎么管就怎么管，不能說任何人在這里管理有困難。我說我是付出代價(jià)的。這樣公司就形成了一個(gè)很好的規(guī)矩，該辦什么事就辦什么事，不會有七七八八的因素扯在里面。這是以身作則的例子。求實(shí)是一個(gè)企業(yè)非常重要的事。我答應(yīng)您的事是誠信，內(nèi)部的事，比如你給我報(bào)的數(shù)，你做不到你就不求實(shí)。這里面我們也有很多事情。開會遲到是不允許的，要罰站，如果你沒有請假的話，這個(gè)罰站不是一個(gè)很痛苦的事，但我們的罰站是，你遲到了進(jìn)來以后，大家都停下來，跟默哀似的。這個(gè)事難就難在以身作則。其中就一個(gè)老吳，他站的時(shí)候他也難受，我也難受，因?yàn)樗俏乙郧暗奶庨L。我這么多年被罰過三次。電梯出毛病了，我被關(guān)在里面。 這是90年定的規(guī)矩，到現(xiàn)在還在執(zhí)行，因?yàn)槲覀兪怯袔装偃说钠髽I(yè)，現(xiàn)在幾百人的企業(yè)變成了幾千、幾萬人的企業(yè)。我們一度有過開會領(lǐng)導(dǎo)人遲到?jīng)]有罰站的情況，因?yàn)檫`犯了這個(gè)制度，罰站的人不站了，那主持人就得站一分鐘。我覺得今天罰站這個(gè)制度還是管用的。去年最壞的時(shí)候我到美國部去，因?yàn)閯偛脝T，你又是中國董事長，大家看到一個(gè)老頭來了，今天這個(gè)會原定是9點(diǎn)開，結(jié)果已經(jīng)9：20了才開始。雖然他們沒有罰站，但是他們知道了這個(gè)精神。 第三條，帶隊(duì)完了就是建班子，建班子其實(shí)有三個(gè)目的。一個(gè)人真的再了不起，方方面面的事都要管還是很困難的，還是需要一群或幾個(gè)很智慧的人跟你研究。你要是10個(gè)、20人以上就是聽別人講，二三十個(gè)人，已經(jīng)不能定事了。但這些人，你管理范圍要覆蓋整個(gè)公司，要群策群力。我看電視康熙皇帝威信那么大。第三個(gè)就是制約。但在聯(lián)想，我不是老板，但是我的資格太老了，如果我想做什么就做什么沒有制約的話，路就會走偏。一個(gè)好的文化，關(guān)鍵是需要一個(gè)好的班子。 我最后想說什么？聯(lián)想從2001年開始起，我決定不在電腦領(lǐng)域里面繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。但是我的同事楊元慶他們，他們到晚上11點(diǎn)才開始看資料。我先用了兩年時(shí)間，把公司分成兩部，一個(gè)是聯(lián)想電腦，一個(gè)是神州數(shù)碼。于是在聯(lián)想母公司里面決心開展新的業(yè)務(wù)，主要是開展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)。兩年多下來，對投資方面我們有了長足的進(jìn)步，于是在03年又辦了一個(gè)叫鴻毅的私募基金，這個(gè)不是風(fēng)險(xiǎn)投資，私募基金占的份額比例比較少，人家占大股，我們是跟投，規(guī)模是屬于早期的成長期的，PE是占大股權(quán)。我最近的精力主要是用在這個(gè)方面了。我中心想談的是我們能做好投資，主要是兩件事情。 我總結(jié)了一套做法，特別關(guān)注增值服務(wù)，價(jià)值創(chuàng)造。我們把領(lǐng)導(dǎo)班子看的更重，看這個(gè)企業(yè)決定投還是不投。這是我們的事為先，人為后。好，由于時(shí)間關(guān)系，我今天就說到這里，謝謝大家！ 37 / 3