【正文】 容易的。我也有這個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他就弄了一個(gè)小金庫(kù)，這等于是犯法，下場(chǎng)很悲慘。他給國(guó)家上繳利潤(rùn)200億，但是由于沒(méi)有機(jī)制的保障，他退休下來(lái)以后，就跟普通老百姓一樣，也就幾千塊錢(qián)、一萬(wàn)塊錢(qián)工資，這個(gè)肯定是不公平的。比如說(shuō)像紅塔山褚時(shí)健先生。還有一個(gè)財(cái)務(wù)支配權(quán)，我上交完了之后，剩下的你不要管我。這是什么意思？我們剛一開(kāi)始的時(shí)候，科學(xué)院投入了20萬(wàn)元的人民幣，這就是百分之百的國(guó)企。我覺(jué)得李書(shū)福收購(gòu)沃爾沃也是一個(gè)很好的事。因?yàn)樵谇皫啄赀@些東西已經(jīng)很混亂了，現(xiàn)在逐漸的又都恢復(fù)起來(lái)了，這個(gè)就不說(shuō)了。像這樣的情況，中外合璧是一個(gè)很好的方法。這個(gè)班子的人能充分掌握公司各方面的權(quán)力，然后來(lái)研究制定戰(zhàn)略，在制定的過(guò)程當(dāng)中就考慮到執(zhí)行。在我們的業(yè)務(wù)里面，在中國(guó)的業(yè)務(wù)哪一塊是防守型，國(guó)際上的業(yè)務(wù)，像thinkpad不能丟，像新興市場(chǎng)要大量的占有，不要利潤(rùn)，我要份額，這就制定了一個(gè)很合適的戰(zhàn)略。我這次擔(dān)任董事局主席以后，就是讓管理層成為主人，我們核心團(tuán)隊(duì)一共9個(gè)人，除了楊元慶，還有4個(gè)中國(guó)人，4個(gè)外國(guó)人。有人在國(guó)企里面很舒服，你打開(kāi)籠子也沒(méi)有用，它溜個(gè)圈又回去了。不只這一家，我們還買(mǎi)下石家莊制藥，也是一樣，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)都是7倍的增長(zhǎng)。第二件事，他并購(gòu)了一家意大利的混凝土的機(jī)械制造企業(yè)，它不是做混凝土的，而是做混凝土的機(jī)械制造。我們按公平價(jià)值買(mǎi)回來(lái)，跟管理層談賣(mài)股份，就沒(méi)有關(guān)系，他們于是成了主人。你改制之后，你讓他變成主人，所謂變成主人，就是我們把我們的股份賣(mài)給他一部分。 一個(gè)是改制。它是專(zhuān)門(mén)研究這種重型機(jī)械的，它的營(yíng)業(yè)額是30億，利潤(rùn)是3億，我們投進(jìn)去以后，是05年投的，09年財(cái)報(bào)營(yíng)業(yè)額300億，利潤(rùn)將近30億，10倍。我們投了一個(gè)中聯(lián)重科，是湖南做重型機(jī)械的，我們投進(jìn)去的時(shí)候，它的營(yíng)業(yè)額是30億人民幣，它做什么機(jī)械？比如大家看馬路，很少有壞了停下來(lái)修的，北京全國(guó)都是這樣。我后來(lái)到投資領(lǐng)域，對(duì)國(guó)企改制特別有體會(huì)。李書(shū)福收復(fù)沃爾沃，你不要看李書(shū)福先物理并購(gòu)，他是想盡辦法讓你們有主人翁的責(zé)任感，這是很有意思的事。中聯(lián)通定了一個(gè)戰(zhàn)略本來(lái)是對(duì)付中移動(dòng)的，結(jié)果把他自己調(diào)到中移動(dòng)了。而CEO也是為了榮譽(yù)而戰(zhàn)，沒(méi)有和企業(yè)長(zhǎng)期的聯(lián)系，也是短期而戰(zhàn)。但是出手以后是不是真能行？是因?yàn)槲覀兂鍪智罢娴倪M(jìn)行了研究，他走了以后，剩下的人是不是真的能留下？但是有沒(méi)有主人真的很重要。當(dāng)然也起到幫助的作用，但是沒(méi)有任何一個(gè)獨(dú)立董事有這樣的責(zé)任和義務(wù)——幫助企業(yè)設(shè)立中長(zhǎng)期的目標(biāo)和愿景。于是這個(gè)公司里面的董事會(huì)就沒(méi)有像我這樣的所謂大股東在里面，全都是代表獨(dú)立董事的。但是到了他們的后代，三代、四代，像摩托羅拉、福特等，到了后面的幾代，有的把股份全賣(mài)了，自己保留很少的股份，完全變成了上市公司，就不再有真正的大股東在里面，全是股市上的股民。我從中看到另外一套道理，就是這個(gè)企業(yè)還有沒(méi)有真正的主人？請(qǐng)李老師想想這個(gè)問(wèn)題。于是我堅(jiān)持說(shuō)我要這么做，要不我就說(shuō)我是大股東，我要這么做。以前是對(duì)國(guó)際行業(yè)不清楚，現(xiàn)在看完了人家怎么做的，這套學(xué)會(huì)了，同時(shí)能團(tuán)結(jié)外國(guó)人，他開(kāi)始做了。后來(lái)到了2月2號(hào)的時(shí)候，我就出來(lái)?yè)?dān)任董事長(zhǎng)，楊元慶擔(dān)任CEO，情況就發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。一旦情況變了，怎么做他們未必想的很明白，這就是中國(guó)第一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，我們也看跟實(shí)際情況對(duì)照，他們長(zhǎng)期做了就會(huì)麻木。所以中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，中國(guó)的企業(yè)家，高抬咱們自己一句，咱們是干什么的？咱們是寫(xiě)菜譜的人，咱們不是按菜譜做菜的人。今年中國(guó)市場(chǎng)將近增長(zhǎng)了50%，你想人家能不把精銳部隊(duì)派到中國(guó)來(lái)嗎？我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)還是很重視，但是中國(guó)不等于世界。北京有一個(gè)著名商學(xué)院的院長(zhǎng)，他講過(guò)，中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)某些地方戰(zhàn)勝了民族品牌，占得先手還不能說(shuō)明問(wèn)題。他是管銷(xiāo)售出身，對(duì)整個(gè)行業(yè)規(guī)律，特別是對(duì)供應(yīng)鏈，對(duì)生產(chǎn)的東西理解并不深刻。這是一個(gè)。你看大家比如時(shí)尚的年輕同志，男孩女孩都希望自己的電腦漂亮，便宜，用起來(lái)靈活；但是商業(yè)客戶要求較古板，不靈活。我們過(guò)去是從IBM的老系統(tǒng)里面買(mǎi)人家的服務(wù)，人家不支持這個(gè)。因此我們?cè)诤Ｍ庵粚?zhuān)做商業(yè)客戶就不對(duì)了，你必須要發(fā)展另外的客戶。他為什么會(huì)有短期行為呢？你比如說(shuō)，我們電腦行業(yè)最近幾年的趨勢(shì)，我想在座的都感覺(jué)到，普通老百姓買(mǎi)電腦的越來(lái)越多。但在我看來(lái)，CEO有短期行為。我本人還有幾位都代表了大股東的利益。獨(dú)立董事的股民有代表在董事會(huì)里面，他們本身并不具有聯(lián)想的股票，只是一些國(guó)際知名人士，他們監(jiān)督管理層，監(jiān)督大股東不要損害股民的利益。在這個(gè)董事會(huì)里面，董事會(huì)的成員是分幾種。 大家學(xué)管理的應(yīng)該知道，董事會(huì)就是股東的代表，按道理講，正常情況下董事長(zhǎng)的位置實(shí)際就好比電影的制片人，他可以決定這個(gè)董事會(huì)誰(shuí)當(dāng)CEO？CEO配什么班子？而CEO就相當(dāng)于是導(dǎo)演了。并購(gòu)以后，我們一致認(rèn)為第一任董事長(zhǎng)一定得是國(guó)際人士擔(dān)任，不然我們?cè)谥袊?guó)固然有一套打法，但是出到海外就是兩眼一抹黑，不知道是怎么回事了。在并購(gòu)以后，我們的這個(gè)班子進(jìn)行了調(diào)整。其實(shí)企業(yè)里面管理中由于文化上的原因，是隱藏著大的問(wèn)題的。為什么說(shuō)金融危機(jī)是導(dǎo)火索呢？我們?cè)诤Ｍ赓u(mài)的都是大客戶，金融危機(jī)首先從這里開(kāi)始，他們要少買(mǎi)東西，然后就是裁員，能不買(mǎi)就不買(mǎi)。我們研究，金融危機(jī)是企業(yè)虧損的導(dǎo)火索。08年，我們的財(cái)年從4月份開(kāi)始，第一個(gè)季度叫做Q1，就是6月那個(gè)季度，那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有金融危機(jī)，我們的利潤(rùn)還是1億1千萬(wàn)美元；到了Q2，就是9三個(gè)月金融危機(jī)來(lái)了，我們降了2300萬(wàn)美元；再下一個(gè)季度，就大虧損，我們降到9000多萬(wàn)美元。 關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)還是在人員的磨合、文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)上。我們談判的結(jié)果，thinkpad是Lenovo的終身品牌，但是IBM我們買(mǎi)五年，五年之內(nèi)，還是照樣寫(xiě)的thinkpad IBM，結(jié)果到了第三年IBM我們主動(dòng)不用了，thinkpad上面寫(xiě)著Lenovo一樣賣(mài)的很好，說(shuō)明品牌是平安接過(guò)來(lái)了。到今天品牌問(wèn)題也沒(méi)有產(chǎn)生什么影響。因?yàn)镮BM答應(yīng)我們，派2000多個(gè)大的經(jīng)理去給介紹情況，果然買(mǎi)了以后沒(méi)有大的震動(dòng)。對(duì)外接口就是采購(gòu)、銷(xiāo)售等該是國(guó)際人士還得是國(guó)際人士，該哪里賣(mài)還是哪里賣(mài)。這個(gè)公司的形象一定得是國(guó)際公司，不能完全是中國(guó)公司的形象，怎么能變成一個(gè)國(guó)際公司？我們?cè)O(shè)立了雙總部，一個(gè)是在中國(guó)國(guó)內(nèi)，一個(gè)是在美國(guó)紐約。聯(lián)想實(shí)行的是整個(gè)化學(xué)式整合，把整個(gè)管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)整個(gè)編隊(duì)，成為一個(gè)整體，在這個(gè)情況下有了碰撞，怎么才能做好？這個(gè)是最大的難題。 第三個(gè)更大的風(fēng)險(xiǎn)就是所謂的文化的磨合，中國(guó)和國(guó)際團(tuán)隊(duì)在一個(gè)班子里工作，能配合好嗎？這種并購(gòu)有兩種方法，一種是物理式整合，我買(mǎi)回來(lái)還是原來(lái)的，比如中國(guó)是中國(guó)，國(guó)外是國(guó)外。因?yàn)槟阗I(mǎi)的是thinkpad品牌，你買(mǎi)完了thinkpad品牌之后，像國(guó)際上的歐美市場(chǎng)的人還認(rèn)嗎？中國(guó)人當(dāng)了股東了，還是原來(lái)的thinkpad嗎？人家不認(rèn)了，你怎么辦？還有一個(gè)問(wèn)題，員工以前都是IBM的員工。 除了研究好處，當(dāng)然最重要的是研究風(fēng)險(xiǎn)是什么？你買(mǎi)回來(lái)會(huì)折在什么地方？當(dāng)時(shí)認(rèn)為大風(fēng)險(xiǎn)是三個(gè)。我們把全部的專(zhuān)利和技術(shù)人員都買(mǎi)下來(lái)了，今天日本人和中國(guó)的技術(shù)人員在一起混合編隊(duì)，東西方，我們也有我們的研究特點(diǎn)，這樣窗戶紙一捅破，我們研發(fā)水平就大幅度的提高。thinkpad筆記本離地面這么高，摔下來(lái)可以繼續(xù)用，這里面硬盤(pán)是一個(gè)很核心的東西，硬盤(pán)的硬磁頭在磁盤(pán)上旋轉(zhuǎn)的時(shí)候，有點(diǎn)像大的波音747的飛機(jī)，始終離地面10米的高度飛行，難度就和那個(gè)差不多。威登的工廠就設(shè)在中國(guó)，但你賣(mài)就賣(mài)幾十美元，而他賣(mài)就是幾千美元，這是很有意思的事。大家都知道，同樣一件衣服，一個(gè)包，有牌子和沒(méi)牌子的有很大不同。像IBM為什么要賣(mài)PC業(yè)務(wù)？為什么他做要賠錢(qián)？我們?yōu)槭裁茨茏?？主要是研究我們想買(mǎi)什么東西？買(mǎi)了想得到什么？今天看最想買(mǎi)的就是他的品牌了，就是thinkpad。我們認(rèn)真請(qǐng)了國(guó)際上的顧問(wèn)，顧問(wèn)一個(gè)是高盛的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，一個(gè)是麥肯錫的。這說(shuō)明確實(shí)做得好的話，對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去，看用什么樣的方式，還是有很大的好處的。凈利潤(rùn)。這三張圖（PPT）藍(lán)色是04年，紅色是07年，營(yíng)業(yè)額04年的時(shí)候是29億美元，在中國(guó)盡管占了30%的市場(chǎng)份額，也才29億美元。我說(shuō)對(duì)我們并購(gòu)IBM的項(xiàng)目看好的請(qǐng)舉手，結(jié)果90個(gè)人里面有3個(gè)舉手，其中有兩個(gè)是聯(lián)想的人，實(shí)際是大家不太認(rèn)可。實(shí)際上我們都明白，中國(guó)人大都會(huì)為我們的膽量叫好，敢于蛇吞象，但是對(duì)于前景不看好的多。我記得05年初的時(shí)候，我跟隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪拉美國(guó)家。下面講的就是2004年的時(shí)候。剛才講我們?yōu)槭裁茨軓?%，一直在中國(guó)市場(chǎng)占有率能做得好？我們總結(jié)了幾條，其實(shí)還是對(duì)行業(yè)本身進(jìn)行了反復(fù)的研究。另外像什么應(yīng)收款，我們聯(lián)想是把壞賬率低到了萬(wàn)分之五，在我們同行里面國(guó)際上最先進(jìn)的也就是千分之四，能做到萬(wàn)分之五在中國(guó)幾乎是不可能的，但是我們做到了。單單就這一項(xiàng)，把我們的市場(chǎng)份額提高了9個(gè)百分點(diǎn)。這么費(fèi)勁的事情一般沒(méi)有人去做。后來(lái)我們調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)像老百姓、像消費(fèi)類(lèi)的客戶，幾乎沒(méi)有人能上網(wǎng)，只有發(fā)燒友才上網(wǎng)。我們受這個(gè)啟發(fā)，就決心在產(chǎn)品技術(shù)上下功夫。在中國(guó)情況不一樣，中國(guó)必須把高頻部分的接收部分做得更高級(jí)一點(diǎn)，性能要好一點(diǎn)，這個(gè)也是成熟技術(shù)。這個(gè)對(duì)電視機(jī)來(lái)說(shuō)很好辦，只要在電源部分加大投入，加不了多少錢(qián)，成本會(huì)增加很低一點(diǎn)，但是電視機(jī)的性能就會(huì)好很多，這就是所謂的成熟的產(chǎn)品技術(shù)。 就是日本的電視機(jī)，由于日本的電網(wǎng)電壓穩(wěn)定，比如220伏就是220伏，所以日本電視機(jī)的電源部分不用花大的功夫，選用高的元器件，花大的成本。大家可以回憶一下，90年代的上半年，中國(guó)用的彩電基本上都是日本人在做。對(duì)于這個(gè)我們反復(fù)做了研究，于是我們決定在成熟的產(chǎn)品技術(shù)上下大的功夫。我們當(dāng)時(shí)研究絕對(duì)不能較量，較量完了我們就死了，像Intel一研究就是幾十萬(wàn)美元，我們一年的營(yíng)業(yè)額也就是幾億美元。 我再舉一個(gè)技術(shù)性的問(wèn)題。其實(shí)這跟成本的研究是非常重要的。國(guó)際的同行他們因?yàn)榭偛窟h(yuǎn)在美國(guó)和歐洲，你公司越大，反應(yīng)越慢，但中國(guó)的同行根本沒(méi)有想到這一層。96年的時(shí)候我們有六次降價(jià)，當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)、行業(yè)報(bào)紙，都公認(rèn)這個(gè)聯(lián)想是不想活了，其實(shí)到最后我們的營(yíng)業(yè)額大幅度提高，利潤(rùn)也大幅度提高。 其實(shí)像我們跟Intel談判，他要求你半年定下來(lái)，半年后你買(mǎi)多少，他不能讓你隨便調(diào)。因此庫(kù)存的長(zhǎng)短對(duì)成本就極其重要。如果你按16美元買(mǎi)的芯片，你花了三個(gè)月時(shí)間，買(mǎi)好其他的東西，裝成電腦，再賣(mài)出去。我記得96年的時(shí)候，9個(gè)月，像DRAM，它是電腦里面的一種內(nèi)部存儲(chǔ)器，在當(dāng)時(shí)的256的存儲(chǔ)器，在七月份的時(shí)候還要16美元一片，到了9月份的時(shí)候突然暴跌到了2美元一片。比如新的CPU出來(lái)以后，老的CPU就會(huì)降價(jià)。我們做電腦行業(yè)，成本在當(dāng)時(shí)96年的時(shí)候，元器件的成本占整個(gè)成本86%，你其他的成本加起來(lái)不到14%。像我們3%，%，這里面是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該講我們對(duì)自己的業(yè)務(wù)模式下了功夫研究。所以我覺(jué)得第一階段的總結(jié)是這三條。跟別的班級(jí)比賽的時(shí)候，有一個(gè)同學(xué)，我每次比賽都打不過(guò)他，有一次我就認(rèn)真研究對(duì)方的特點(diǎn)是什么？我發(fā)球的時(shí)候是轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)？那天打完了以后果然贏了，最后才知道人家忘了帶自己的拍子，是拍子不得勁我才贏的。這個(gè)事很明白，但是大家有時(shí)候不愿意回去總結(jié)，我們把這個(gè)看的特別重。我想大家，同學(xué)們?cè)谶@里上學(xué)的時(shí)候，會(huì)學(xué)到人家講的案例等等，真正做的事情需要自己去研究。 第三真正的學(xué)習(xí)能力是體現(xiàn)在實(shí)踐當(dāng)中的，很多東西不是你在書(shū)本上講的，在實(shí)踐當(dāng)中反復(fù)去研究、總結(jié)才可以把這個(gè)路走通。我們不怨天尤人，那些事，像深圳海關(guān)的事，我們只總結(jié)了我們自身的問(wèn)題，下回不這么做了，我們也沒(méi)有努力去抗?fàn)?，為什么？我把自己的企業(yè)做好了，至于改善大的環(huán)境是黨和國(guó)家的事，我把自己的事做好就可以了，我覺(jué)得如何不理想化的實(shí)現(xiàn)自己的道路很重要，這一點(diǎn)尤其是對(duì)海外回來(lái)的朋友們格外重要。 第二條，我們之所以沒(méi)有倒在那個(gè)路上……實(shí)際上中國(guó)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向世界市場(chǎng)轉(zhuǎn)移的時(shí)候，倒下了無(wú)數(shù)的企業(yè)。后來(lái)我們這個(gè)集體不斷提高了我們的追求，我們不僅是想實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人的人生價(jià)值，也希望為中國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)化走出一條道路?；氐较潞＿^(guò)程的總結(jié)上來(lái)。 到了2004年的時(shí)候，在這我都忘了講了，（回過(guò)頭來(lái)）剛才說(shuō)的率先實(shí)現(xiàn)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)化道路。到了112月份的時(shí)候，市場(chǎng)開(kāi)始大規(guī)模的返回來(lái)，我們就打贏了，一直到現(xiàn)在我們站在了戴爾的前面。當(dāng)時(shí)我們買(mǎi)IBM一半是現(xiàn)金，如果打不贏，或許價(jià)格會(huì)高出好幾倍。是因?yàn)槭裁茨?？這一年我們開(kāi)拓了另外一個(gè)市場(chǎng)，就是跟IBM PC業(yè)務(wù)的談判。除非是給我們打氣的，但他真心講也未必相信你能打的過(guò)。所以最好的方法是兩種都做，但是那是不可能的，因?yàn)閮深^都做的話，供應(yīng)鏈成本會(huì)很高。