【正文】 的時候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動畫片《蟲蟲危機》、《螞蟻總動員》、《獅子王》，開始的時候我沒有注意，后來我停了車以后就陪他看，我覺得這里面的知識很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團結起來，很有序地做出來一個大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這說明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結果。組織結構的形式對于每一個探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設計的。為什么組織結構要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進行不斷的調整呢？因為當初創(chuàng)辦企業(yè)的時候所設計的組織結構，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時期，如果不進行調整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應性和組織現(xiàn)狀適應性?！景咐客ㄓ霉镜慕M織結構調整美國通用電氣（GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。它的技術成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬多個品種的產(chǎn)品。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術部門的無線電技術占據(jù)了統(tǒng)治地位，實現(xiàn)了技術領域的壟斷。到了20世紀50年代，公司開始對組織結構進行調整，采取了分權的事業(yè)部制，每一個事業(yè)部都是獨立經(jīng)營、單獨核算，都是一個項目部門。1963年，公司的董事長重新設計，又把通用電氣回歸為5個集團組，25個分部，110多個部門。當時這樣調整的原因是其銷售停滯，5年才實現(xiàn)50個億的收入。1967年以后，幾乎每個集團組的銷售額都達到了16億美元，于是5個集團又擴大到10個，公司有了更多的綜合性集團，分部也擴大到了50個，110個部門擴大到170個公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結構當中。1971年，面臨著強烈競爭，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部內又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨立的一個組織部門，在事業(yè)部內有選擇的對某一些產(chǎn)品進行單獨的管理，即在原有的職能結構當中，又增加了一部分相對獨立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。這樣，就能夠對人和物進行有機的分配和規(guī)劃。到了1978年，公司新上任的董事長又進行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設立了執(zhí)行部?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從GE看到的。GE之所以調整，是因為企業(yè)內部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結構對于企業(yè)現(xiàn)階段的運營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助。這主要體現(xiàn)在：198。 決策遲緩，或者決策的質量不高198。 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應就像我們前面講的一樣，組織過多地把精力和時間放到了組織內部的研究上。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實現(xiàn)有效的平衡。198。 明顯過多的沖突如果某種組織形式導致太多的沖突，那么就必須進行變革。組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。組織內部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當中，組織可以無限去擴張，所以變革的核心就是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。當然，合適的組織結構沒有標準答案，什么是最好的？最好的就是最適合的?！咀詸z51】請您做一個小練習：首先把您所在單位的組織結構圖畫出來，請您仔細思考在您所在的組織當中，是否有組織無效的特征？接下來，請您羅列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調的一些活動。第三，請您分析一下在完成相關活動的過程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。第四，分析成果，即進行這些活動的結果是什么？如果您能夠進行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進去，用指標羅列出來，進行對應的分析，您就會發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動是相符合的。如果組織形式出現(xiàn)了問題，那么請您進行調整，這種調整是虛擬的。假定您換了一種組織結構的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結構形式，請您再把這些相關的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進行對應，在對應的過程中再重新去選擇和考慮。戰(zhàn)略管理（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。 第一個核心要素是系統(tǒng)“系統(tǒng)”實際上就是前面所講的組織管理形式，這個形式?jīng)Q定企業(yè)進行管理活動的方式。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動。198。 第二個核心要素是人如何進行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。形式變化前面已經(jīng)講過，對于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來結合起來。（二）戰(zhàn)略管理的使命與職責戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。 勾畫愿景首先，戰(zhàn)略管理一個很重要的職責就是勾畫組織的愿景，所以戰(zhàn)略管理或者說做決策者第一重要的是“遠見”。198。 構建價值觀198。 規(guī)劃和實施誰對組織的戰(zhàn)略負責呢？決策者。決策者在組織當中的角色是什么呢？領袖。那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領導呢？下面就來探討這個問題。領導歷程與變革（一）管理者到領導者的歷程：醫(yī)生課程開始的時候講過，我們在管理分析過程中，要像解剖醫(yī)生一樣，有邏輯、系統(tǒng)化地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，找到問題的根源，從根本上使問題得以解決。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。因為從職業(yè)的角度來分析，醫(yī)生主要的特點就是：認為別人一定是有病的。所以說最初的管理者就像醫(yī)生，因為他總認為不是自己沒有能力，是下屬沒有能力。：木匠面對現(xiàn)有的人力資源，管理者要了解人員，把人員放到最合適的崗位上，要像木匠一樣，要先“丈量”、“畫圖”，對木材進行分析，然后因材施用。所以管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，又從醫(yī)生變成了木匠。：頭馬企業(yè)的發(fā)展是很快的，這意味著領導者不能只是木匠，而要從木匠轉變成為一匹頭馬?！景咐坎菰系念^馬我們會經(jīng)常在電視上看到草原上萬馬奔騰的場面，非常壯觀。但是為什么馬都會往一個方向跑？原來是因為有頭馬。而為什么馬群會跟著頭馬跑？是因為頭馬知道哪里有水、哪里有草。：空氣198。 人性化管理帶來的問題今天的企業(yè)倡導一個觀念：員工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對人更多的尊重，但在這個過程當中管理難度很大，因為這種管理往往會導致領導在和領導不在的時候兩個樣，有時候甚至相差會非常大。那么如何能夠做到領導在和不在的時候一樣，如何才能夠使員工時刻體會到領導的管理思想和理念呢？198。 不合理的做法有人想到了一個招數(shù)，領導不在的時候就裝一個攝像頭，但這里的問題是：侵犯人權。198。 正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時時刻刻感覺到領導者的存在？無論在哪里，我們都離不開空氣。所以今天的戰(zhàn)略決策者應該能夠變成空氣，能夠讓人們時時刻刻都感覺到他的存在，這才是有效的管理者?！咀詸z61】請您想一想，作為管理者，您處在哪一個階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？（二）領導者的變革如果領導者目前扮演的角色和其在組織當中應該扮演的角色已經(jīng)不匹配的時候，就要進行變化和調整。管理者的變化在企業(yè)的組織中是非常重要的，因為畢竟管理者決定著企業(yè)的文化、企業(yè)的價值觀以及企業(yè)的價值趨向。那么如何能夠訓練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來實現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領導力和領導藝術。三、優(yōu)秀領導者的特點什么是領導藝術呢？通過一些現(xiàn)象來分析，優(yōu)秀的領導者往往具有一些非常突出的特征：198。 自信就像比爾蓋茨、邁克戴爾，他們的成功很重要的一個因素就是自信。198。 自律【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進克里姆林宮的時候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進去。所以領導者是組織執(zhí)行過程當中很重要的典范。198。 勤奮領導者還要有持續(xù)的勤奮精神。198。 真誠、寬容、謙和【案例】我經(jīng)?？春芏嚯娨曔B續(xù)劇，其中《任長霞》這個電視連續(xù)劇對我的影響非常大?？戳酥笪野l(fā)現(xiàn)，登封市的公安局局長是一個優(yōu)秀的領導者，在她的身上，可以充分地看到最優(yōu)秀的領導藝術，她非常真誠、寬容和謙和，是我們的樣板。198。 有效的指導和激勵198。 授權我們也可以看到，有些領導者在其角色當中的一些行為與領導藝術的要求是不匹配的，比如會有這樣的現(xiàn)象：198。 朝令夕改，指示不明確198。 沒有原則，決策不果斷198。 用人不當198。 一竿子插到底有些管理者在工作中會從頭管到尾，親力親為，從而失去了組織管理的層次和幅度。我們選擇一個組織，很重要的一點是要考查企業(yè)中起主導作用的領導者?！景咐吭诒本?、上海這樣的國際化大都市，外資公司和合資公司非常多?，F(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國公司、歐洲公司和日本公司。假如選擇的話，一般人最愿意去的是哪一家公司？排序的結果，一般是首選歐洲公司，第二個美國公司，最后是日本公司。那為什么會有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因為一種文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領導者所引領的一種文化理念。首先，歐洲的企業(yè)具有非常優(yōu)秀的人性化管理，它非常尊重差異，尊重文化，它非常有親和力，相互之間有著很好的交融。美國公司始終強調堅持自己的文化、自己的宗旨，但是當員工不能夠理解的時候，公司會告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達成共識，這是美國企業(yè)在宣傳推廣其文化過程中的一種做法。而日本的公司，要求員工必須這樣做，只能這樣做，至于為什么，公司是不解釋的。這就是為什么在選擇企業(yè)的時候，人們更多傾向于一種對文化價值、理念的認同。很多非常優(yōu)秀的人才在應聘的時候，很期望得到自我的發(fā)展機會，但是大家更期待在這個流程當中能夠見到企業(yè)的領導者、最高層決策者，他們希望通過與決策者之間的交流，來感受這個企業(yè)所主張倡導的價值觀和文化，甚至希望感受到領導者的魅力。在這個過程當中，即使他發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領導者的角色若沒有進行有效的提升或者轉變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來講，他可能也會放棄這樣的一種機會。所以領導者不僅僅要規(guī)劃、制定組織的戰(zhàn)略、愿景、價值觀，同時還要不斷地提升自身的素養(yǎng)。我們經(jīng)常探討很多組織當中出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，叫“組織的狂躁癥”。組織的狂躁癥就是由于決策者缺乏優(yōu)秀的領導藝術的素養(yǎng)，使組織的戰(zhàn)略不具備可操作性和可行性。所以，在組織管理的過程中，重要的是不僅僅是組織形式的選擇，更重要的是從領導者自身做起，進行領導者的變革。第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理（二）領導者的十項準則你要把一個公司想象成為一個大屋子。這個屋子有好幾層，每一層都可以理解為公司的一個管理層。屋里還有些墻壁，你可以把它想象成為公司內的不同部門。現(xiàn)在，你手里有一顆手榴彈，拉開導火索，然后扔到屋子的前門，屋子爆炸了，所有的樓屋和墻壁都消失無蹤?，F(xiàn)在，你可以開始對這個公司進行工作了?！芸隧f爾奇于耶魯圖61 杰克韋爾奇關于管理者的見解客觀地來講，我們希望得到一種思想、思路，對現(xiàn)有組織形式進行挑戰(zhàn)和變革，這是領導者的工作，那什么是領導者的準則呢？198。 第一確定方向前面講過，管理者需要有遠見來決定組織的方向，這個方向必須是可靠的、可信的和具有可行性的。198。 第二創(chuàng)建一個基于創(chuàng)新與合作的企業(yè)文化這就要求領導者要有更多的顧客體驗，要融入更多的員工體驗?！景咐縄BM在上個世紀曾經(jīng)面臨一段非常艱難的歲月，在這個過程當中，IBM的董事會將前任的CEO解雇，決定聘請一個新的CEO來扭轉IBM不利的局面。在這個過程中有兩種選擇，第一是通過獵頭公司尋找那些在同行業(yè)當中管理優(yōu)秀的人才，第二個就是郭士納，一個有27年管理咨詢經(jīng)驗，但是沒有計算機行業(yè)背景的管理者。IBM公司的董事會經(jīng)過反復的思考，最后決定聘用郭士納。郭士納到位之后，迅速使IBM公司的困境得到了扭轉，實現(xiàn)了巨大的盈利。后來人們對郭士納管理的階段進行了分析，發(fā)現(xiàn)在幾年的管理工作中，郭士納一共有542次的空中飛行，他非常注重與客戶的交流，他要求每一個部門經(jīng)理每個月至少要拜會五名客戶，他倡導移動辦公，虛擬辦公室，要求公司的全體員工可以及時的，以任何形式同自己進行聯(lián)系，他希望更多的管理者走出辦公室，去客戶現(xiàn)場進行直接的交流，這都是一種基于組織、基于員工體驗和客戶體驗的組織文化，這一點使公司能夠得到迅速的攀升。198。 第三目標管理的核心注意力領導者還有一個很重要準則，就是目標管理的核心注意力。我們經(jīng)常會和大家探討一句話，就是“到底選擇哪一個”，是每件事情都知道一點，還是把一件事情從頭到尾的了解一遍，這就是我們的選擇。198。 第四尊重你的客戶作為領導者，要尊重客戶。只有更多地了解客戶，更多地尊重客戶，更多地依賴現(xiàn)代化的管理工具——互聯(lián)網(wǎng)絡來傾聽客戶，讓客戶有更多的表達，那么你的管理指導思想才是正確的。如果你的客戶與你之間的交流越來越少的話，那么你的客戶數(shù)量也同樣會越來越少。198。 第五雇用優(yōu)秀的員工【案例】某企業(yè)的老板覺得員工好像斗志都不強，積極性不高，而該公司的員工都是一流的人才，于是這個企業(yè)的總經(jīng)理就請了一個專家，到公司來尋找原因。這個專家在企業(yè)調查了兩天，對總經(jīng)理說：“你有沒有去過菜市場買菜??？”總經(jīng)理說沒有去過。專家說：“那這樣吧，你今天就去菜市場買菜，體驗一下吧！”總經(jīng)理回來的時候，專家問他在菜市場買菜的感覺是什么，他說：“這些商販都喜歡短斤少兩?！睂＜腋嬖V總經(jīng)理：“你找到答案了?！庇辛艘涣鞯娜瞬牛€要給他提供一流的績效、一流的待遇和一流的條件，所以，企業(yè)一定要找到與員工的期望和組織現(xiàn)狀所匹配的績效體系。198。 第六像對待客戶一樣對待自己的員工對員工的尊重和更多的理解，會帶來更佳的業(yè)績和成果。【案例】某老板聘請了很多工人，有一天他接到了一個訂單，但是按照他現(xiàn)在的人員數(shù)量，要把這項工作按時交付，可能會有一些壓力。但從別的地方又找不到人，這時怎么辦呢？第二天早上，工人還都在睡覺，老板就起床了，他親自給大家做飯，給每個人都盛一碗，在