【正文】 去，為什么我過(guò)不去?。俊彼L(zhǎng)說(shuō)：“當(dāng)初建這個(gè)湖的時(shí)候我們是參與了的，當(dāng)時(shí)在這個(gè)湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來(lái)的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問(wèn)呢？”這個(gè)博士非常慚愧。（二）正確理解管理上面我們說(shuō)：要實(shí)現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，而要把經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)兩者有效地結(jié)合起來(lái)。 正確地做事198。198。 現(xiàn)代管理：依據(jù)知識(shí)而現(xiàn)代管理更多強(qiáng)調(diào)的是要依據(jù)知識(shí)來(lái)創(chuàng)新。北山的和尚對(duì)南山的和尚講，過(guò)去十年，他每天早上挑水上來(lái)后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來(lái)什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來(lái)了，井挖成了。 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力198?！渡虡I(yè)評(píng)論》對(duì)管理者使命的定義到底什么是管理者的使命？在組織變革的過(guò)程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在《哈佛商業(yè)評(píng)論》里，我們找到了答案。第一個(gè)人進(jìn)來(lái)了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。 組織建立的根本思想當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時(shí)候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。 組織結(jié)構(gòu)圖198。198。198。再后來(lái)，大家選舉了3個(gè)人，成立了一個(gè)分粥委員會(huì)，還建立了一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，由兩個(gè)體系來(lái)分粥。所以，設(shè)計(jì)符合自己背景的組織，是組織管理第二個(gè)核心的要素?？墒撬幸粋€(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。要想進(jìn)行人的管理，首先就應(yīng)知道：198。參謀長(zhǎng)必須要給決策者提供有效的建議，所以就必須能深入一線；同時(shí)，在面臨復(fù)雜的、綜合的情況的時(shí)候，要有足夠的智力和膽識(shí)來(lái)分析和判斷，所以第一類人適合做參謀長(zhǎng)。還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。 第二條：自上而下的信息流，是問(wèn)題的確認(rèn)在對(duì)信息流的認(rèn)知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。 第四條：自上而下的信息流，是問(wèn)題的批準(zhǔn)當(dāng)上級(jí)對(duì)方案進(jìn)行了解、審核之后，最終就會(huì)批準(zhǔn)，形成一個(gè)完整的信息流過(guò)程。我最多再給你加一點(diǎn)，8400元。上面講到要進(jìn)行“授權(quán)”，那么要授權(quán)給誰(shuí)呢？198。會(huì)議上，大家反應(yīng)很強(qiáng)烈，覺(jué)得總經(jīng)理進(jìn)步很大，這件事情非常好，同時(shí)他們認(rèn)為要把他的思想轉(zhuǎn)變成一種行動(dòng)，就要在組織中實(shí)行變革，為此他們提出了三條建議。于是辦公室主任按第二個(gè)方案開(kāi)始行動(dòng)，到了第二天上午，主任來(lái)到辦公室，詢問(wèn)秘書(shū)各部門(mén)的回執(zhí)情況。在總經(jīng)理給他的一通講話之后，銷(xiāo)售部的經(jīng)理瞥一眼站在旁邊的辦公室主任，心里想：你小子給我難堪，等著瞧吧！在這樣的過(guò)程當(dāng)中，授權(quán)是有的，但是這種授權(quán)在執(zhí)行和貫徹的時(shí)候有問(wèn)題，問(wèn)題的焦點(diǎn)是授權(quán)不夠徹底，不夠明確。公司總會(huì)有人員的變化，如何建立一套體系從而避免因?yàn)槿说淖兓鴮?dǎo)致的差異呢？那就是建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。 “理”的含義“理”字是由“王”字和“里”字組成的，意思是“普天之下莫非王土”，一個(gè)人能夠走多遠(yuǎn)，要看他是否守王法，是否遵守規(guī)則?，F(xiàn)在我們來(lái)看一下，如何在組織管理的過(guò)程中，通過(guò)組織形式的一些調(diào)整和變化，有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。198。 專業(yè)化的分工職能式組織的優(yōu)點(diǎn)之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢(shì)。圖52 項(xiàng)目式的組織形式 人員的不穩(wěn)定性強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在在很多IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中非常善遍。 用什么樣的方法以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化198。 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問(wèn)題所以，強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)就是集成。198。為什么組織結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整呢？因?yàn)楫?dāng)初創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時(shí)期，如果不進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應(yīng)性和組織現(xiàn)狀適應(yīng)性。1967年以后，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷(xiāo)售額都達(dá)到了16億美元，于是5個(gè)集團(tuán)又?jǐn)U大到10個(gè)，公司有了更多的綜合性集團(tuán)，分部也擴(kuò)大到了50個(gè)，110個(gè)部門(mén)擴(kuò)大到170個(gè)公司，又聘請(qǐng)了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理，又回到了原來(lái)的那種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。這主要體現(xiàn)在：198。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，組織可以無(wú)限去擴(kuò)張，所以變革的核心就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對(duì)應(yīng)，在對(duì)應(yīng)的過(guò)程中再重新去選擇和考慮。形式變化前面已經(jīng)講過(guò)，對(duì)于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來(lái)結(jié)合起來(lái)。誰(shuí)對(duì)組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。因?yàn)閺穆殬I(yè)的角度來(lái)分析，醫(yī)生主要的特點(diǎn)就是：認(rèn)為別人一定是有病的?！景咐坎菰系念^馬我們會(huì)經(jīng)常在電視上看到草原上萬(wàn)馬奔騰的場(chǎng)面，非常壯觀。198。戴爾，他們的成功很重要的一個(gè)因素就是自信。 真誠(chéng)、寬容、謙和 沒(méi)有原則，決策不果斷198。假如選擇的話，一般人最愿意去的是哪一家公司？排序的結(jié)果，一般是首選歐洲公司，第二個(gè)美國(guó)公司，最后是日本公司。所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要規(guī)劃、制定組織的戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀，同時(shí)還要不斷地提升自身的素養(yǎng)。這個(gè)屋子有好幾層，每一層都可以理解為公司的一個(gè)管理層。198。198。 第五雇用優(yōu)秀的員工”專家告訴總經(jīng)理：“你找到答案了。 第四尊重你的客戶作為領(lǐng)導(dǎo)者，要尊重客戶。在這個(gè)過(guò)程中有兩種選擇，第一是通過(guò)獵頭公司尋找那些在同行業(yè)當(dāng)中管理優(yōu)秀的人才，第二個(gè)就是郭士納，一個(gè)有27年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，但是沒(méi)有計(jì)算機(jī)行業(yè)背景的管理者?！芸怂?，在組織管理的過(guò)程中，重要的是不僅僅是組織形式的選擇，更重要的是從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者的變革。而日本的公司，要求員工必須這樣做，只能這樣做，至于為什么，公司是不解釋的。我們選擇一個(gè)組織，很重要的一點(diǎn)是要考查企業(yè)中起主導(dǎo)作用的領(lǐng)導(dǎo)者。 有效的指導(dǎo)和激勵(lì)198。所以領(lǐng)導(dǎo)者是組織執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中很重要的典范。什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)呢？【自檢61】請(qǐng)您想一想，作為管理者，您處在哪一個(gè)階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？：空氣198。所以管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，又從醫(yī)生變成了木匠。領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革 勾畫(huà)愿景首先，戰(zhàn)略管理一個(gè)很重要的職責(zé)就是勾畫(huà)組織的愿景，所以戰(zhàn)略管理或者說(shuō)做決策者第一重要的是“遠(yuǎn)見(jiàn)”。 第一個(gè)核心要素是系統(tǒng)“系統(tǒng)”實(shí)際上就是前面所講的組織管理形式，這個(gè)形式?jīng)Q定企業(yè)進(jìn)行管理活動(dòng)的方式。第三，請(qǐng)您分析一下在完成相關(guān)活動(dòng)的過(guò)程中，您的部門(mén)和其他部門(mén)之間的合作狀態(tài)。198。到了1978年，公司新上任的董事長(zhǎng)又進(jìn)行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，它的一個(gè)技術(shù)部門(mén)的無(wú)線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。① 項(xiàng)目經(jīng)理的要求作為項(xiàng)目經(jīng)理，要求有效的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理之所以請(qǐng)員工參加項(xiàng)目組，是因?yàn)檫@個(gè)人具備某種專長(zhǎng)，能夠完成項(xiàng)目中相關(guān)的工作。在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中很重要的兩點(diǎn)是編碼技術(shù)和按時(shí)交貨，這實(shí)際上都是對(duì)管理的挑戰(zhàn)。 技術(shù)人員198。我們要做一個(gè)項(xiàng)目，或者開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：198。 這樣就保證了對(duì)于相同類型的工作，我們可以采取標(biāo)準(zhǔn)化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這就是“強(qiáng)矩陣式”的組織形式（三）強(qiáng)矩陣式組織形式198。很多大型跨國(guó)公司的人才戰(zhàn)略就是這樣：公司選撥一個(gè)人才，一定要選擇這個(gè)行業(yè)或者這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠?yàn)榻M織的成本和目標(biāo)帶來(lái)更大的收益。在這樣的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，隨著協(xié)調(diào)和協(xié)作的工作越來(lái)越多，參與的人員之間的隔閡也會(huì)越來(lái)越多。老張這一次組織郊游活動(dòng)不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：“老張你來(lái)我辦公室一下。依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織管理，其優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)又是什么呢？圖51 職能式組織形式組織管理的形式198。那么，老馬和小王面對(duì)同樣的條件，卻產(chǎn)生了完全不同的結(jié)果，問(wèn)題在哪里？原因很多，可能因?yàn)樾⊥跏切聛?lái)的，他的人際關(guān)系沒(méi)有老馬的好，他的經(jīng)驗(yàn)也不足。198。B方案是，銷(xiāo)售部最近可能確實(shí)很忙，既然沒(méi)有時(shí)間，辦公室可以主動(dòng)找到銷(xiāo)售部，看他們什么時(shí)候有時(shí)間，一起來(lái)協(xié)調(diào)。方案有很多選擇，第一個(gè)做法就是把部門(mén)的人召集在一起，對(duì)大家說(shuō)公司準(zhǔn)備安排郊游，問(wèn)問(wèn)大家想去哪里，然后商量一個(gè)方案，這是A方案。學(xué)習(xí)以后他覺(jué)得有三點(diǎn)啟發(fā)，首先，要想打造一個(gè)百年的企業(yè)，非常重要的是要以人為本；其次是要以客戶為導(dǎo)向；第三是要建立組織的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。 誰(shuí)是該信任的人？沿著這樣一個(gè)思路，那么我們必須知道該信任誰(shuí)，如果不解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就很難提高自己的速度。前面講過(guò)，新環(huán)境追求的是“速度”，現(xiàn)在的問(wèn)題是內(nèi)部的信息流緩慢，這說(shuō)明企業(yè)不能夠適應(yīng)較快的速度，很可能會(huì)被淘汰。顧客討價(jià)還價(jià)：“買(mǎi)兩臺(tái)，8000元行嗎？”售貨員：“買(mǎi)兩臺(tái)8000元不可能，最便宜也得9500元。結(jié)合日常的工作管理，我們發(fā)現(xiàn)這條信息流是“核實(shí)”，就是確認(rèn)下級(jí)反饋的問(wèn)題是否屬實(shí)。那么，在這個(gè)組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。其實(shí)不然。198。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而且要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，可是又沒(méi)有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。組織管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程很多管理者認(rèn)為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖，用明確的文字語(yǔ)言進(jìn)行明確的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的管理手冊(cè)指導(dǎo)我們的行為就可以了，其實(shí)這只是第一階段。這是一個(gè)非常有效的方法，達(dá)到了大家認(rèn)可的公正，這說(shuō)明：組織必須與自己本身要解決的問(wèn)題的主體、問(wèn)題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計(jì)。如果有一個(gè)人多吃，就必然有另外的一個(gè)人要挨餓。198。 責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等如何能達(dá)到合理的組織？在此要強(qiáng)調(diào)“授權(quán)”的概念。而實(shí)際上，管理是一種動(dòng)態(tài)的、變化的過(guò)程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說(shuō)明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。198。什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位的結(jié)構(gòu)”就是組織。組織的建設(shè)和設(shè)計(jì)下面我們來(lái)了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進(jìn)行組織管理。”史密斯接下來(lái)采取了幾個(gè)步驟。但是最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒(méi)有看到北山的和尚，開(kāi)始的時(shí)候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天過(guò)去了，北山的和尚還是沒(méi)有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來(lái)的早?。坑谑撬裁刻煸缫稽c(diǎn)來(lái)挑水，可是還是沒(méi)有碰到北山的和尚。【案例】上尉與旗桿上級(jí)安排一個(gè)上尉必須要下午1點(diǎn)鐘在大營(yíng)的門(mén)口豎起三個(gè)旗桿，上尉為完成這項(xiàng)工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結(jié)果：第一種方案：上尉把大家都召集起來(lái)共同從事這項(xiàng)工作，由上尉來(lái)分配工作，每個(gè)人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮?！咀詸z21】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請(qǐng)問(wèn)當(dāng)您看到這個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見(jiàn)呢？為什么？而今天，如果組織里來(lái)了一個(gè)“空降兵”，對(duì)于這個(gè)組織來(lái)講，往往會(huì)形成一個(gè)比原子彈還要強(qiáng)大的威懾力，它會(huì)對(duì)組織內(nèi)部人員的主觀能動(dòng)性的激發(fā)造成巨大的壓力。 現(xiàn)代管理：多個(gè)目標(biāo)在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”。 現(xiàn)代管理：面向成果今天，對(duì)于管理，我們更多地要求面向成果，而這個(gè)成果不是以某一個(gè)職能、功能為導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。198。 到達(dá)之后不知道做什么，不知道是留下來(lái)傳播文化還是開(kāi)發(fā)資源198。 中國(guó)很多企業(yè)非常依賴專家在中國(guó)具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒(méi)有學(xué)問(wèn)，因此要聽(tīng)大師或?qū)＜业摹Ｐ瞧诹?，他們?nèi)齻€(gè)人一起去釣魚(yú)。很多人在組織管理的過(guò)程以及組織管理變革的過(guò)程中，過(guò)于相信自己的經(jīng)驗(yàn)，即使環(huán)境變了也不肯改變。他把三個(gè)和尚叫到一起，對(duì)他們講：“要把缸里的水挑滿，三個(gè)人誰(shuí)挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰(shuí)挑得最少，晚上只能喝湯?！拔幕焙汀皟r(jià)值觀”角度剖析管理使命當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時(shí)，我們需要從這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行剖析。 人的價(jià)值觀 當(dāng)我們能夠滿足及時(shí)性的時(shí)候，客戶又要求“個(gè)性化”，即客戶要求某個(gè)產(chǎn)品是專門(mén)給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的198。 執(zhí)行能力的根本是對(duì)環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過(guò)一種有效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強(qiáng)的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對(duì)環(huán)境、對(duì)客戶的解剖。當(dāng)這個(gè)故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會(huì)廣泛的關(guān)注，大家都開(kāi)始熱烈地討論應(yīng)該先救誰(shuí)的問(wèn)題。全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?lái)自于企業(yè)思想的進(jìn)步，而不同時(shí)期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。 現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_(kāi)放的時(shí)候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團(tuán)隊(duì)的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo)第一個(gè)客戶說(shuō)，“我要6萬(wàn)枝，筆的這個(gè)地方不要黑顏色，而要紅顏色的”；另一個(gè)客戶說(shuō)，“我要十萬(wàn)枝，我要求這個(gè)地方不是紅顏色的，而是藍(lán)顏色的”：第三個(gè)客戶甚至說(shuō)，“我不要這個(gè)筆帽”。比如大家在總結(jié)工作時(shí)，一個(gè)部門(mén)可能有10個(gè)人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個(gè)人的角度不一樣，因此就會(huì)形成一個(gè)有效的、靈活的機(jī)制?！景咐坑械钠髽I(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個(gè)開(kāi)放式的角，就好像咖啡廳的一個(gè)房間。圖14 管理行動(dòng)的變化過(guò)去是分散的，繼而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作。我們不再是通過(guò)別人的勞動(dòng)獲得自己的成功，而是通過(guò)別人的成功，實(shí)現(xiàn)自己的成功。什么原因呢？就是我們沒(méi)有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。198。 70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)增加了一個(gè)要素，就是“質(zhì)量”，要爭(zhēng)做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知識(shí)的話，就會(huì)在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中抓住更多的機(jī)會(huì)、獲得更大的成功。第二天，校長(zhǎng)召開(kāi)校委會(huì)，他與其他的管理者講：“我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門(mén)人竟然是一個(gè)白丁，字都不認(rèn)識(shí)，多么羞恥啊。埃里森、杰夫諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯 首先是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力198。例如，比爾比如，一年有365天，但是在網(wǎng)上，