【正文】 的愿景、核心價(jià)值觀以及員工行為規(guī)范的要求，并且他員工行為規(guī)范的要求跟他的核心價(jià)值觀是相一致的。透過阿里巴巴的核心價(jià)值觀，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶第一，這個(gè)如果我們再做測評的話，把它轉(zhuǎn)化成為素質(zhì)指標(biāo)，很好轉(zhuǎn)化。擁抱變化是創(chuàng)新能力，團(tuán)隊(duì)合作就是團(tuán)隊(duì)合作能力。我們到很多公司網(wǎng)站上面去看，一看這個(gè)公司的愿景不錯(cuò)，核心價(jià)值觀也有，但是沒有員工的行為規(guī)范，我們基本上斷定這是一個(gè)偽文化的企業(yè)。很多公司的老板說自己公司的企業(yè)文化是以人為本。怎么做到以人為本，在管理方面有哪些具體的體現(xiàn)，在制度方面、在員工的具體要求方面，還沒考慮好，還在完善當(dāng)中，這種公司基本上屬于偽文化的公司。：人物、故事 、口號文化是要傳播的，但是傳播的方式并不僅僅局限在寫在紙上、貼在墻上，讓大家能夠看到。（二）企業(yè)文化的表現(xiàn)大家最熟悉的就是口號，比如有一家公司，它的企業(yè)文化叫“臻于至善、正德厚生”，這大概是從中國的古代典籍當(dāng)中找出來的兩句話。這兩句話怎么理解，每個(gè)人說法不一，我認(rèn)為文化并不是為了表現(xiàn)出來這個(gè)企業(yè)文化有足夠的文化韻味，真正有生命力的文化應(yīng)該是讓員工能夠記得住、聽得懂、用得上?！景咐?】內(nèi)蒙古有一家奶制品企業(yè)，這個(gè)企業(yè)在和林格爾的腹地。我們到那個(gè)地方的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)新鋪的柏油的馬路，上面有厚厚的一層沙子，放眼望去，看不到一個(gè)有生命的東西，唯一能夠看到的就是很矮的灌木。當(dāng)?shù)氐鼐壍奶攸c(diǎn)，就導(dǎo)致當(dāng)?shù)厝讼鄬碚f比較粗礦，情感不是很細(xì)膩，這家公司在流水線上面的員工，高中畢業(yè)已經(jīng)相當(dāng)于中等知識分子了，生性都比較粗放，員工之間出現(xiàn)矛盾的可能性很大。因?yàn)榱魉€作業(yè)，一個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)檢查奶包有沒有漏的，下一個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)裝箱。如果上下環(huán)節(jié)沒處理好，打起架來，上一環(huán)節(jié)沒檢查好，就流到下一個(gè)環(huán)節(jié)，而下一個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為已經(jīng)是檢驗(yàn)合格的，人家就會(huì)裝箱，裝好箱子之后，如果真的有漏的，這些產(chǎn)品流向了商場，流向了超市。消費(fèi)者把這個(gè)牛奶買回家，打開箱子時(shí)忽然發(fā)現(xiàn)每個(gè)袋子上面都黏呼呼的，一看就是有漏的，他不會(huì)一袋一袋的檢查，把那個(gè)有遺漏挑出來去換掉，一定是把一箱直接給抱回去，要求換貨。當(dāng)很多客戶把這個(gè)有遺漏的箱子都抱回來之后，超市不會(huì)認(rèn)為這幾箱有問題，它會(huì)認(rèn)為整個(gè)批次的貨有問題，就整體退貨，奶制品企業(yè)最害怕的一點(diǎn)就是倒牛奶，這是對于它們來說是非常痛苦的一件事情。有一個(gè)規(guī)模算比較大的牛奶企業(yè)，它一天的產(chǎn)量是9000噸，相當(dāng)于15個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的游泳池那么大，如果都倒掉，對于這個(gè)企業(yè)來說損失太大了。所以怎樣從根源上杜絕這個(gè)問題，這個(gè)公司在設(shè)計(jì)它的企業(yè)文化的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)和的文化，他們請了幾個(gè)高人，最后想出來四句話：太陽光大、父母恩大、君子量大、小人氣大。充分迎合了東方文化的價(jià)值理念，因?yàn)樵谖覀儢|方文化當(dāng)中，都強(qiáng)調(diào)做君子不做小人。怎么樣才能夠做一個(gè)君子？量大，要包容別人、寬容別人、要容忍別人。小人在我們文化理念當(dāng)中，是拋棄的，小人氣大，氣量太小，情緒不穩(wěn)定。最后他們把這四句話貼到了車間，大家一看就懂。而臻于至善、正德厚生，這幾個(gè)字，我相信所有的員工，幾乎不知道是一個(gè)什么樣的表述，對自己有一個(gè)什么樣的要求。而前面這四句話，每個(gè)人都知道一定要做一個(gè)君子，我要量大，它就能夠切切實(shí)實(shí)對員工的行為規(guī)范產(chǎn)生影響。這是口號的表現(xiàn)。企業(yè)文化的口號，并不是為了表現(xiàn)這個(gè)口號文化的韻味有多深，而是一定是讓員工能夠聽得懂、記得住、用得上。如果我們現(xiàn)在要買一個(gè)國產(chǎn)的品牌，大家首選的是海爾，因?yàn)槿思液柕墓适轮v得好，因?yàn)槿绻@個(gè)冰箱不合格的話，海爾的張瑞敏總裁一定會(huì)讓造冰箱的人親自把這個(gè)冰箱給砸了，這是我們聽到的故事。企業(yè)文化一個(gè)非常典型的表現(xiàn)形式，就是通過故事的表現(xiàn)。一個(gè)沒有故事的企業(yè)，是一個(gè)沒有活力的企業(yè)，一個(gè)沒有活力的企業(yè)，同樣也很難有旺盛的生命力。比如我們老北京人都喜歡逛王府井，到王府井一定到百貨大樓，因?yàn)槟抢镉幸粋€(gè)著名的人物：張秉貴?，F(xiàn)在翠微又用這樣一個(gè)做法，也樹立了一個(gè)標(biāo)桿，也是勞模——?jiǎng)⒖删?，她原來就是在翠微大廈賣照相器材的一個(gè)售貨員，現(xiàn)在她成為勞模之后，翠微不斷的在她身上深入的挖掘價(jià)值，并且給她專門成立了一個(gè)以她名字命名的一個(gè)婚紗影樓，這都是人物的力量。所以我們一定要善于從企業(yè)核心價(jià)值觀當(dāng)中，去挖掘在測評當(dāng)中需要用到的東西。企業(yè)文化是對員工共同的要求，這種共同的要求在我們的測評指標(biāo)當(dāng)中，會(huì)占到相應(yīng)的比重，所以一定要去了解企業(yè)文化。一個(gè)真正有深刻韻味企業(yè)文化的組織，其實(shí)在選人的指標(biāo)以及在選人的方法當(dāng)中，都有非常獨(dú)到的東西。【案例3】杭州胡慶余堂，它的文化是很有特點(diǎn)，它的愿景是“是乃仁術(shù)”，它的價(jià)值觀是“凡百貿(mào)易均著不得欺字，藥業(yè)關(guān)系性命，尤為萬不可欺”，它的行為規(guī)范是“采辦務(wù)真，修制務(wù)精”，在定價(jià)策略上叫“真不二價(jià)”。很多年前有一個(gè)小學(xué)徒，那年他14歲，進(jìn)到胡慶余堂去打工，做學(xué)徒，首先要掃地三年，這個(gè)學(xué)徒在掃地的過程當(dāng)中，他時(shí)不時(shí)的會(huì)發(fā)現(xiàn)地上有錢，這實(shí)際上是對人格的一種極大的考驗(yàn)。在他師傅去世前，把他叫到床前，說：“你知道你在學(xué)徒的時(shí)候，我是怎么測試你的嗎？三年當(dāng)中，我總共往地上扔了15次錢，這15次你都每次把錢收到一個(gè)抽屜里頭，第二天看見我的時(shí)候交到我手里?！边@是用掃地的方法對他進(jìn)行情景測試，因?yàn)楹鷳c余堂是講究戒欺。胡慶余堂有很多匾，只有一塊是朝內(nèi)掛的，是掛給它自己的員工看的，就是這塊戒欺匾。這個(gè)學(xué)徒現(xiàn)在是中國非常知名的一個(gè)企業(yè)家，就是青春寶集團(tuán)的董事長馮根生，他現(xiàn)在是胡慶余堂的掌門人。這個(gè)企業(yè)在企業(yè)文化方面做得很好，同時(shí)在人才測評的指標(biāo)以及在測評方法的把握上面，做得也都非常好。所以我們必須要善于去分析企業(yè)文化，去分析核心價(jià)值觀，在核心價(jià)值觀當(dāng)中，透過員工的行為規(guī)范來找到對于員工素質(zhì)共性的要求，并且要落實(shí)到具體的測評方法當(dāng)中。五、建立人才標(biāo)準(zhǔn)要實(shí)現(xiàn)三個(gè)匹配第一，人職匹配，就是確保這個(gè)人在崗位上能干事。第二，人企匹配，其實(shí)在日常工作當(dāng)中，會(huì)有很多這樣的發(fā)現(xiàn)，這個(gè)員工能力很強(qiáng)，但是留不住。這是個(gè)人的價(jià)值觀跟企業(yè)文化價(jià)值觀上的差異，所以還要找到人企匹配，才留得住人。第三，人人匹配，通過調(diào)查中關(guān)村50多個(gè)離職的員工，我們發(fā)現(xiàn)有90%的人并不是說像離職談話當(dāng)中所談到的離家太遠(yuǎn)、工資太低、沒有發(fā)展前途，真正的原因是這個(gè)人跟他的直接主管兩個(gè)人很難配合、很難合作，這個(gè)原因占90%。所以我們在制定人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，還要注重人人匹配。我們現(xiàn)在構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要注意以上這三個(gè)方面，人職匹配能干事，人企匹配留得住，人人匹配合得來。六、怎么制定人才標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的定位是指要找到指標(biāo)，清楚要什么樣的指標(biāo)。指要把這個(gè)指標(biāo)描述出來。比如基層經(jīng)理跟總經(jīng)理，都要求溝通能力。這兩個(gè)職位要求的溝通能力一定是不一樣的，我們要透過指標(biāo)定義描述出來。同樣，我們要利用兩種方法：第一透過工作分析的任職資格，因?yàn)槲覀児ぷ鞣治鍪窍到y(tǒng)收集崗位相關(guān)信息，來確定這個(gè)崗位工作目標(biāo)、工作職責(zé)和任職資格的過程。任職資格就是完成這個(gè)崗位的工作所需要的基本條件，它僅僅是一個(gè)基本條件。第二，勝任力，在這個(gè)崗位上績效優(yōu)異的跟績效一般的所存在的深層次特殊的差異，換言之就是這個(gè)崗位優(yōu)秀員工所具有的特點(diǎn)。一個(gè)是基本合格的，一個(gè)是優(yōu)異的，我們要找到兩條線，也就是一條及格線，一條優(yōu)異線?！景咐?】我上大學(xué)的時(shí)候，就知道績效考核了，當(dāng)時(shí)父母給我講：上大學(xué)了，跟小學(xué)初中那個(gè)時(shí)代不一樣，我們家長不可能再那么督促你了，你完全進(jìn)入到一種放羊的階段。那么在這個(gè)時(shí)候，就需要你具備很強(qiáng)的自律的能力，如果我們要求你，你可能也做不到，所以我們實(shí)行考核的辦法，每個(gè)學(xué)期期末考試的時(shí)候看成績，如果有一科成績不及格，下學(xué)期每月生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)遞減20%，兩科40%，三科60%。我算了算，如果我有三科不及格，這就意味著我每個(gè)月基本上吃不飽飯。這是我最早就體會(huì)到績效考核是很殘酷的。所以我在那個(gè)階段，早早學(xué)會(huì)了打工，我要補(bǔ)貼家用，因?yàn)槌煽兘?jīng)常不及格。我在大學(xué)還沒畢業(yè)的時(shí)候，就到一家獵頭公司去給顧問做助理，去幫助他去整理這些面試的資料。我在那個(gè)時(shí)候有一個(gè)價(jià)值理念，59分犯罪，差一分沒及格，60分萬歲，61分浪費(fèi)，沒價(jià)值。我及格了，這就意味著我下學(xué)期的生活品質(zhì)不會(huì)受到太大影響，59分肯定是要受影響，61分沒用。我父母經(jīng)常講：你看人家都考八十多分、九十多分。那是好學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)異的水平。我們制定人才的標(biāo)準(zhǔn)同樣也需要找到兩條線，一條叫及格線，一條叫優(yōu)異線。所謂及格線指的是我們基本合格的水平，叫做任職資格。我們還需要找到那個(gè)優(yōu)異線，優(yōu)異線指的是我們的勝任特征。人才標(biāo)準(zhǔn)的路線圖有一條紅線叫做及格線，這條線是不能低的，另外一條叫做優(yōu)異線，我們要找的人最理想的，應(yīng)該是分布在及格線和優(yōu)異線之間的人。如果已經(jīng)超過了優(yōu)異線的水平，這個(gè)人我們要不要呢？我們曾經(jīng)在中關(guān)村一家PC的企業(yè)做過一個(gè)實(shí)踐，給他客服經(jīng)理分析勝任模型，分析完了之后發(fā)現(xiàn)他的親和動(dòng)機(jī)，僅僅要求一個(gè)一般的水平。后來他們的人力資源部提出評議，說：“寇老師，作為一個(gè)客戶服務(wù)經(jīng)理，他應(yīng)該更善于跟人打交道才對?！蔽艺f：“人際親和動(dòng)機(jī)過高的人，這種人在我們生活當(dāng)中，更多的扮演著老好人的角色，從來沒跟別人打過架、抬過扛、拌個(gè)嘴，跟每個(gè)人都能夠合得來的這些人，往往他在行為上這種表現(xiàn)是息事寧人、放棄原則、規(guī)避矛盾、過于求同，最嚴(yán)重的就在于放棄原則，你敢讓一個(gè)人沒有原則的人做客戶服務(wù)經(jīng)理嗎？”他一聽，也對。所以，超過優(yōu)異線水平的部分，我們有選擇的要，而不是要或者不要單項(xiàng)的選擇，這是我們需要注意的問題。第七講人才測評測什么（三）七、人才標(biāo)準(zhǔn)的定位與定義要構(gòu)建企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)（測評標(biāo)準(zhǔn)），需要利用兩種方法找到兩條線，一種方法就是工作分析，要透過工作分析分析出來這個(gè)崗位的任職資格，而另外一種方法就是要透過勝任素質(zhì)分析，找到這個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型。任職資格強(qiáng)調(diào)的是完成這個(gè)崗位的工作所需要的基本條件，而勝任素質(zhì)分析強(qiáng)調(diào)的是在這個(gè)崗位的優(yōu)秀員工所具有的特點(diǎn)。我們把透過任職資格所分析出來的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，叫做基準(zhǔn)的測評指標(biāo)；而透過勝任素質(zhì)分析所得到的指標(biāo)，叫做健美性測評指標(biāo)，因?yàn)樗軌虬褍?yōu)秀的任職者和一般的任職者有所區(qū)分，這是測評指標(biāo)的定位的過程。也就是找到指標(biāo)的過程。指標(biāo)定義是把個(gè)性化的特點(diǎn)描述出來，最終形成人才測評指標(biāo)的操作化手冊。在這個(gè)手冊當(dāng)中，對于每個(gè)指標(biāo)都有著非常清楚地闡述，包括這個(gè)指標(biāo)的名稱、定義、素質(zhì)剖面、典型行為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等等一系列的內(nèi)容。八、確定崗位的及格線：任職資格崗位的任職資格，就是基本具備完成任務(wù)所需要的基本條件。實(shí)際上，我們在工作過程當(dāng)中，往往會(huì)透過它的工作目標(biāo)、工作職責(zé)的分析，來發(fā)現(xiàn)這個(gè)崗位的任職資格是什么。一般我們是用KSAO模型，K是他的知識，S是技能，A能力，O是其他方面。在傳統(tǒng)的人力資源管理的教材當(dāng)中，基本上找不到如何透過他的工作職責(zé)的分析，來確定他的任職資格需要什么樣的知識、能力、技能。（圖71）很多企業(yè)在寫招聘廣告的時(shí)候，往往都寫過這樣一句話：要求三年以上工作經(jīng)驗(yàn)或兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)。假定要求三年以上工作經(jīng)驗(yàn)，差兩個(gè)月，也可以商量，兩年半也行，最后商量來商量去，三年變成兩年，這種情況其實(shí)在很多企業(yè)、很多崗位當(dāng)中是非常普遍的。所以，一個(gè)崗位上對工作經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間的要求，純屬無稽之談，比較有價(jià)值的內(nèi)容是：第一，關(guān)注他在過去的工作經(jīng)歷當(dāng)中從事過什么工作；第二，要看他過去的工作環(huán)境是什么。拿人力資源經(jīng)理來舉例子，在成熟企業(yè)和成長性企業(yè)當(dāng)中，培養(yǎng)一個(gè)合格的人力資源經(jīng)理的時(shí)間差異很大。一個(gè)成熟的企業(yè)當(dāng)中，它的職能系統(tǒng)是比較完善的，分工也是非常細(xì)致的，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，要培養(yǎng)一個(gè)合格的人力資源經(jīng)理需要的時(shí)間相對來說就比較長，比如一個(gè)世界500強(qiáng)的公司做招聘經(jīng)理的人，如果不進(jìn)行崗位輪換，他大概這輩子都只知道招聘怎么回事，但是如果讓他去從事培訓(xùn)，從事績效的工作，這個(gè)人應(yīng)該還是個(gè)徹徹底底的門外漢。但是在成長型企業(yè)當(dāng)中，人力資源經(jīng)理既要做招聘、選拔、培訓(xùn)、績效、薪酬，所有的事情要一把抓，同時(shí)所有沒人管的事情，全部歸人力資源經(jīng)理來管，這叫一個(gè)蘿卜好幾個(gè)坑，相對來說在成長型企業(yè)當(dāng)中，所經(jīng)歷到的歷練要更多。所以，與其看這些被試者的工作經(jīng)驗(yàn)，不如去看他過去干了什么，他過去的工作環(huán)境是什么樣子，是一個(gè)成長型的企業(yè)，還是一個(gè)成熟型的企業(yè)。九、基于目標(biāo)的行為分析模型通過對崗位目標(biāo)和職責(zé)的梳理來找到崗位的任職資格，也就是發(fā)現(xiàn)KSAO的四個(gè)指標(biāo)。基于目標(biāo)的行為分析模型總共分五個(gè)步驟：不同層面的崗位的工作目標(biāo)是不一樣的，高層崗位往往關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，而中層往往關(guān)注職能系統(tǒng)的目標(biāo)，基層更關(guān)注的是崗位目標(biāo)。我們在做工作分析，在寫職務(wù)說明書的時(shí)候，記住為誰做什么，比如人力資源經(jīng)理的工作目標(biāo)，我們就在邏輯上，用這個(gè)模式去分析，就很清楚，它是依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為一線的業(yè)務(wù)部門提供人力資源服務(wù)，這是一個(gè)簡單的人力資源經(jīng)理的工作目標(biāo)。目標(biāo)決定了職責(zé)，但是要界定清楚，哪些是他80%的時(shí)間所從事的職責(zé)，這些職責(zé)稱之為核心職責(zé)，我們要去梳理他的任職資格時(shí)，更多的要去關(guān)注他的核心職責(zé)。每一個(gè)職責(zé)都是由若干個(gè)關(guān)鍵的任務(wù)來組成的，我們要分析他在這個(gè)職責(zé)當(dāng)中，下面有幾個(gè)具體的核心的任務(wù)，因?yàn)樗瓿扇蝿?wù)是需要有過程的，是需要有流程的，我們要把流程理清楚。當(dāng)我們把流程理清楚之后，會(huì)有一個(gè)非常驚奇的發(fā)現(xiàn)：他在每個(gè)流程當(dāng)中所展現(xiàn)出來的行為，我們已經(jīng)全部都了解到了。比如招聘主管，他的工作目標(biāo)是在經(jīng)營目標(biāo)與人力資源部門工作計(jì)劃的指導(dǎo)下，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及時(shí)儲(chǔ)備和提供合格的候選人，這是招聘主管的工作目標(biāo)。他的工作職責(zé)當(dāng)中有很重要的五項(xiàng)：第一，制定公司的階段招聘計(jì)劃；第二，分析與評估各部門的招聘需求；第三，選擇最佳的招聘渠道，優(yōu)化招聘成本；第四，參與選拔過程，提供選拔技術(shù)的支持；第五，建立并維護(hù)企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫，這是招聘主管的職責(zé)。把其中的一項(xiàng)職責(zé)拿出來做分析，去分析他的核心的任務(wù)、關(guān)鍵任務(wù)，比如把分析與評估招聘需求這個(gè)職責(zé)拿出來再做分析。步驟為：第一步，他先要接受各部門提出的招聘需求的申請；第二步要檢查這個(gè)崗位的編制、分析業(yè)務(wù)量，檢查這個(gè)崗位的輪換以及繼任者計(jì)劃，實(shí)際上就是分析這個(gè)崗位是不是需要進(jìn)行外部招聘，有沒有必要進(jìn)行招聘；第三步對于招聘申請的必要性和可行性進(jìn)行分析；第四步，同招聘部門的主管交流評估結(jié)果，并與其達(dá)