【正文】 出差，或者由于別的事情他就耽誤了。比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡報(bào)，他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評(píng)2分了，如果他從不做技術(shù)簡報(bào)，那就是1分了。□ 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)【案例說明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)——短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，并且球隊(duì)要從甲Ｂ升為甲Ａ。如果這個(gè)教練以這個(gè)指示為目標(biāo)，那么他會(huì)讓什么人上場去踢球？為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，誰有把握能踢進(jìn)去球就會(huì)用誰，就是讓那些老隊(duì)員上場。他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)?，新?duì)員不能保證會(huì)進(jìn)球。結(jié)果，教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級(jí)。但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長期的發(fā)展。其實(shí)這也是目標(biāo)管理最大的缺點(diǎn)，即短期行為。企業(yè)的目標(biāo)和考評(píng)期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？167。______________________________________________________________________________________你認(rèn)為有沒有辦法可以避免短期行為？167。______________________________________________________________________________________□ 避免辦法：在績效考核中，一邊實(shí)行目標(biāo)管理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個(gè)模塊———技能評(píng)估及員工發(fā)展規(guī)劃。這個(gè)發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個(gè)長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計(jì)劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個(gè)目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。在這個(gè)考評(píng)期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達(dá)到。沒達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號(hào)因失火，導(dǎo)致一個(gè)星期停止生產(chǎn)。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評(píng)期給這個(gè)經(jīng)理評(píng)一個(gè)2分。這個(gè)經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎(jiǎng)金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎(jiǎng)金，還是不發(fā)獎(jiǎng)金呢？你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評(píng)？167。______________________________________________________________________________________其實(shí)，當(dāng)績效同工資和目標(biāo)掛鉤的時(shí)候，要按硬性分布法來考核。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目冃?，把他作為個(gè)案摘出來，放在達(dá)標(biāo)的里頭。因?yàn)椋绻サ暨@個(gè)因素的話，他是可以達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達(dá)標(biāo)。所以，漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。有一個(gè)前提我們必須確認(rèn)：是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩囟绊懰_(dá)標(biāo)。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因?yàn)樘鞛?zāi)、人禍總會(huì)發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會(huì)發(fā)生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評(píng)變得稍微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，如果沒有完成，會(huì)有一行注解，說明在本考評(píng)期內(nèi)有哪些方面是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩卦斐闪四憧冃н@么差?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時(shí)間不夠、人手不夠、財(cái)力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———運(yùn)氣。如果你是個(gè)銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點(diǎn)呢？非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運(yùn)氣？你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。那怎么把這個(gè)缺點(diǎn)降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，絕不可以大家都是銷售就用同一個(gè)指標(biāo)，這對(duì)銷售員不公平。最后一個(gè)缺點(diǎn)，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。為什么呢？因?yàn)?，目?biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來的。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應(yīng)該做什么，兩個(gè)人一談話、把今年的目標(biāo)定出來，這是一個(gè)溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個(gè)人對(duì)著大家說話，是一對(duì)一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對(duì)一的溝通，是兩個(gè)人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對(duì)一溝通的過程。這是目標(biāo)管理的缺點(diǎn)。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧?！究偨Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評(píng)的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評(píng)價(jià)表法，行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，行為觀察量表，關(guān)鍵事件法，目標(biāo)管理；詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過一些案例，幫助你正確使用考評(píng)方法?！拘牡皿w會(huì)】167。______________________________________________________________________________________第八講 績效考評(píng)中常見的十大誤區(qū)（一） 【本講重點(diǎn)】介紹前五種誤區(qū)：像我暈輪效應(yīng)政治壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯(cuò)誤小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會(huì)認(rèn)識(shí)的。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是：167。______________________________________________________________________________________雙方的感覺是：請(qǐng)選擇______________ Ａ巧合?。掠鲆娡l(xiāng)很高興?。猛液芟嘞蟆。牧粝潞糜∠笕绻麚Q一個(gè)場合，他們中一個(gè)是部門經(jīng)理，一個(gè)是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？167。______________________________________________________________________________________績效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯(cuò)誤一、誤區(qū)1—像我什么叫像我呢？比方說，我們?cè)谡衅钢锌赡芤娺^，有的經(jīng)理讀著這個(gè)人的簡歷睛一亮。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個(gè)單位的。其實(shí)跟你沒有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點(diǎn)，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個(gè)員工極有可能被你給予很高的評(píng)價(jià)。因?yàn)樗衲恪Ｔ谀撤N程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)椤拔摇弊謱懗鰜硎鞘裁?，是一個(gè)圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。我們東方人的心里并不一樣，這個(gè)圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎?，全都被包括在我這個(gè)圈子里頭了。為什么有人一個(gè)人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？其實(shí)很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄儭Ｔ诳冃Э己酥?，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評(píng)了。而這個(gè)像你的人，你就會(huì)偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。這是考評(píng)中一個(gè)很大的誤區(qū)。怎樣避免呢？要在考核時(shí)越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。記錄這個(gè)員工真實(shí)的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。這個(gè)誤區(qū)在面試中也存在，在考評(píng)中、在提拔人才中都是存在的。二、誤區(qū)2—暈輪效應(yīng)什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇見的例子：一個(gè)女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對(duì)她就有一個(gè)感覺，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，就慢慢暈染，變成了一個(gè)光環(huán)，把她背后那些事實(shí)都給掩蓋了。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒有別人那么熟練。這一系列的事實(shí)都掩蓋在這個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。績效考評(píng)中，如果這個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說，一個(gè)月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會(huì)一想起你，就老記著你遲到三回。這個(gè)缺點(diǎn)太亮了，太突出，它就成了一個(gè)光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會(huì)被連續(xù)遲到這個(gè)暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來如果你有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把你背后那些缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給你的評(píng)分就會(huì)相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。怎么避免暈輪效應(yīng)呢？其實(shí)誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考評(píng)期間對(duì)這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評(píng)這個(gè)員工的時(shí)候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨(dú)特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個(gè)誤區(qū)。三、誤區(qū)3—政治壓力什么叫政治壓力呢？一個(gè)部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護(hù)住這個(gè)客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個(gè)公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評(píng)，你自己的感覺會(huì)下不了手。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評(píng)一分，評(píng)完后老板第二天就會(huì)找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評(píng)，這時(shí)候你怎么辦？有一高招是：對(duì)他們千萬不要采用人跟人比的方法。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這樣人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因?yàn)?，通常這種照顧進(jìn)來的人，他不具備績效特別優(yōu)秀的能力。這時(shí)候你怎么辦呢？【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？167。______________________________________________________________________________________當(dāng)你遇見上述情況時(shí)，你如何處理？167。______________________________________________________________________________________應(yīng)當(dāng)采用自己跟自己的短期目標(biāo)比。采用目標(biāo)管理，給其設(shè)定短期目標(biāo)。比如說，3個(gè)月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個(gè)月一評(píng)完成什么任務(wù)，不同別人比，也不給他排名，而是說，達(dá)到了他自己制定的目標(biāo)，就算達(dá)標(biāo)，就是3分。在這個(gè)考評(píng)期內(nèi)超過了他自己的目標(biāo)，他就得４分、5分，他該拿多少獎(jiǎng)金、漲多少工資，公司就按照這個(gè)比例給他。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會(huì)說，我今年做的不錯(cuò)，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得實(shí)在不行呢？也不會(huì)覺得太丟臉。因?yàn)?，他沒有參加排名。所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個(gè)別情況個(gè)別對(duì)待。每個(gè)公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。所以，不用把它當(dāng)成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個(gè)人就可以了，因?yàn)槲覀兪菦]有辦法從根本上去除這種政治壓力的。四、誤區(qū)４—寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差在考評(píng)的過程中，有一個(gè)部門，這個(gè)經(jīng)理手底下的人怎么都得了４分，都表現(xiàn)這么好??？怎么又有一個(gè)部門經(jīng)理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8怎么全不達(dá)標(biāo)?。砍霈F(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：□ 為了激勵(lì)員工。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的?！?表現(xiàn)自我。為了顯示我的管理好，你看我這個(gè)部門的成績?nèi)忌先チ?。?績效獎(jiǎng)金。如果你的那個(gè)考核跟獎(jiǎng)金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎(jiǎng)金。□ 調(diào)離崗位。還有一個(gè)因素可能你沒有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給這個(gè)表現(xiàn)平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)?，如果這個(gè)員工考評(píng)分?jǐn)?shù)很高的話，他會(huì)被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。所以，員工一定會(huì)想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個(gè)崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給這個(gè)員工打分偏高。想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？強(qiáng)制分布法。拿著考核的結(jié)果向他說明，據(jù)統(tǒng)計(jì)、據(jù)心理學(xué)家分析，在一個(gè)正常的部門里，員工的績效是按一個(gè)正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。這里會(huì)有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了就是3分，會(huì)占一半左右，甚至還多。不管你這個(gè)部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在