【正文】 ，每個小組設(shè)立一個組長，由組中成員擔任。各小組的活動計劃包括為艾滋病患者、無家可歸者和老人提供服務(wù)。布朗和凱奇需要200，000美元來支持這一暑期計劃。他們轉(zhuǎn)向公司尋求幫助，因為他們堅信公司同個人一樣有公民的責任和義務(wù)。實際上，他們認為公司應(yīng)該欣然接受這一提議并提供資助。同時，來自私營企業(yè)的資助能使城市年有更多的自由空間來嘗試新想法，還可以冒政府資助情況下所不能冒的風險。用他們的想象和方案作后盾，布朗和凱奇開始了他們尋找贊助人的征途。他們在做準備工作時注意到，他們知道的預算項目對公司的管理者來說十分重要。他們還充分利用公司經(jīng)營的私利性特點。他們提出隊員們在暑期實踐志愿性服務(wù)工作時會穿著印有贊助公司名字的T恤衫。這樣一來，凱奇和布朗輕松地實現(xiàn)了200，000美元的目標。這一資助的絕大部分來自以下四個贊助商：波士頓銀行，The Equitable,通用影業(yè)和貝恩公司。當時的波士頓銀行外部事務(wù)總監(jiān)艾拉杰克遜事后寫道：“他們把城市年作為一項商業(yè)活動來運作。這是我們銀行在慈善性捐款史上花得最值的25，000美元?！本o接著成功的暑期計劃之后，城市年組委會為1989～1990年度的活動又吸收了50名志愿者。這些志愿者年齡從17～23歲不等，他們在8月到第二年6月要以10人一組的形式參加多種多樣的活動。他們在公立學校做教師的助手和輔導員，實施課外活動方案，傳授防范暴力行為的知識，提高公眾的艾滋病意識，修復公眾房屋，建造公園和游樂場。城市年組委會設(shè)置一項教育性課程，用來培養(yǎng)志愿者一絲不茍的精神，并教授給他們一些社區(qū)建設(shè)的技能。這樣一來，更加重了這項服務(wù)計劃的負擔。在10個月的服務(wù)期限期內(nèi)，城市年付給每名志愿者125美元的周薪。這一期限將要結(jié)束時，每名志愿者會收到一份價值4，725美元的“公眾服務(wù)獎金”以支持他們今后的教育或職業(yè)培訓，或是用于償還他們的大學貸款。盡管有些人認為，這些酬勞會有悖于志愿性活動的主旨精神，但布朗認為如果沒有這些薪金，結(jié)果將是只有出身較富裕家庭的青年才會參加這項活動。當城市年的招募人員克里斯特安特伍德遍尋志愿者的時候，她總會給城市和郊區(qū)的學校送去同樣的信息，她會說每一個人都能也都應(yīng)該給他或她的社區(qū)一些東西。安特伍德馬上了解到，她應(yīng)該根據(jù)在校學生的特點來調(diào)整宣傳方式。比如，許多城市里的學生對工作十分感興趣，于是安特伍德就強調(diào)城市年活動提供的工作能夠為將來積累很多經(jīng)驗。與此相反，郊區(qū)的學生常常會大致隔絕于真實的世界之外，因此，安特伍德就會強調(diào)公益服務(wù)活動這一概念。新的發(fā)展方向在1988～1992年這幾年間，城市年完全是靠私人資助辦下去的。然而1993年，布什政府執(zhí)政期間，城市年第一次收到了政府的資助。政府是把城市年作為全國性服務(wù)活動的典型來進行資助的。現(xiàn)在城市年已成為全美社團服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的一部分，這一網(wǎng)絡(luò)是由比爾克林頓總統(tǒng)發(fā)起建立的。1995年，全美社團的基金有7，200，000美元。與此同時，企業(yè)、個人和其他渠道的捐款也有7，400，000美元。這些都使城市年實現(xiàn)了令人矚目的發(fā)展壯大。為了讓私人基金能夠流動運營起來，城市年發(fā)起了一場大型的個人禮物運動，同時還和林地公司合作生產(chǎn)并銷售系列服裝和裝飾物。這一經(jīng)營活動的一半效益要歸到城市年名下。從1993年開始，企業(yè)的贊助額已上升了481個百分點，其中84％的企業(yè)會再度贊助。對有的公司來說，這樣的贊助不僅要用到企業(yè)的財力而且還會占用到職員個人的時間。在奇保特人壽保險公司，每個周五都會有4名職員在公司工作時間內(nèi)與他們所在的城市年小組一直在一所小學提供服務(wù)。截止到1995一1996年度，城市年的規(guī)模已擴大到7個城市，擁有670名小組成員，并且還在為下一年的第八個基地進行計劃籌備。統(tǒng)計起來，城市年的各小組成員已經(jīng)用了將近2，000，000小時的時間，把230塊閑置土地變?yōu)樯鐓^(qū)公園，翻新修復了300個單元使其成為平價住房，幫助了38，000個孩子，并致力于發(fā)展同45所全日制學校的合作關(guān)系。有超過250家企業(yè)，25，000名個人以及地方和聯(lián)邦政府給城市年提供了總額為33，000，000美元的投資款。經(jīng)驗與未來在組織建立他們所說的“公益性服務(wù)企業(yè)”的過程中，布朗和凱奇學到了很多東西，如技巧的應(yīng)用，方法的運用以及如何用工商企業(yè)的運營經(jīng)驗，來建立一個繁榮的非營利性的公益服務(wù)機構(gòu)。就像在商業(yè)世界中一樣，他們知道在公眾服務(wù)領(lǐng)域中把未經(jīng)試驗但極有前景的一個創(chuàng)意付諸實踐會有很多回報。但是，這并不意味著成功能夠帶來個人的財富。相反，凱奇和布朗相信，公益性服務(wù)活動需要我們給成功重新定義，并且將快樂建立在為有意義的活動充分發(fā)揮我們的才能之上。這一成功的事業(yè)又面臨哪些挑戰(zhàn)呢？凱奇和布朗正在考慮如何保證并拓展企業(yè)的支持力量。他們還在為今后的發(fā)展方案不斷思考。盡管他們可以通過運用在私營企業(yè)管理中學到的經(jīng)驗繼續(xù)實現(xiàn)其在非營利組織中的成功，他們清楚地知道前面的事業(yè)會充滿挑戰(zhàn)。問題1．誰是城市年的顧客，什么是城市年的產(chǎn)品，誰又是它的競爭對手？？3．私營企業(yè)是否有這樣的社會責任來支持像城市年或其他非營利性活動？4．服務(wù)本身的實質(zhì)和特點是如何影響城市年的運作的？5．對于形成服務(wù)公司的營銷戰(zhàn)略這個問題，城市年是如何解決的？6．在城市年的發(fā)展過程中遇到了什么問題和風險？為指導它的成長你會提出哪些建議？案例9.寶麗來：縱觀商場1948年，寶麗來（Polaroid）公司的創(chuàng)始人埃德溫蘭德推出了第一架寶麗來一次成像照相機。到 1980年蘭德退休時，他已將寶麗來公司發(fā)展成為擁有14億美元資金的龐大的企業(yè)。小威廉姆麥克科恩是繼蘭德之后的第二任寶麗來董事長，他認為公司的業(yè)務(wù)應(yīng)從依賴于業(yè)余性質(zhì)的一次成像攝影術(shù)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域。麥克科恩領(lǐng)導寶麗來公司實行經(jīng)營多樣化的嘗試，公司推出大批高科技產(chǎn)品，但是這種多樣化經(jīng)營并未取得成功。消費者仍然癡迷于一次成像照相機。截止1986年，這種照相機的銷售額仍占寶麗來總收入的55％。為了刺激需求，寶麗來公司在1986年推出了光譜照相機。這是自1972年以來，該公司首次推出的重要的新型照相機。這種新型照相機有著很好的銷售業(yè)績。盡管取得很大的成功，寶麗來公司仍然在業(yè)已成熟的一次成像攝影器材市場面臨著殘酷的競爭。便攜式攝像放像機，簡單易于使用的35毫米反光取景攝影機以及一小時電影，對寶麗來公司的產(chǎn)品都構(gòu)成了巨大的威脅。因此，一次成像照相機的銷售量從1990年的高峰數(shù)量13，000，000架降至1990年的4，500，00架，寶麗來公司意識到必須給業(yè)余攝影器材市場注入新的活力并擴充公司的根基。寶麗來的新產(chǎn)品開發(fā)寶麗來公司實行的新型產(chǎn)品開發(fā)程序“科研重地”，給獨立的個人或團體以足夠的自由，讓他們進行非正式的新產(chǎn)品構(gòu)思活動，而且這些活動通常都是秘密進行的。這些個人或團體通常極少考慮商業(yè)戰(zhàn)略，他們只是進行產(chǎn)品設(shè)計。膠卷和照相機的開發(fā)是兩條平行前進的路線，但是當管理人員想要讓各部分共同開發(fā)時，總是出現(xiàn)這樣或是那樣的問題。1984年，來自照相機工程技術(shù)部門的科研小組開始著手開發(fā)寶麗來的下一代新產(chǎn)品。與此同時，膠卷研究開發(fā)部門的一個小組也在尋求生產(chǎn)新型膠卷的可能性。這兩個群體進行了非正式的會談并交流了想法。不久，雙方都將討論集中在適用于小型照相機的新型膠卷上。他們還確定這種新型照相機應(yīng)該能將照片廢片存放在機內(nèi)，而不是像其他寶麗來相機那樣自動彈出照片。與別的科研組不同的是，這兩個小組還搜集營銷情報。在1984和1985年，寶麗來公司的內(nèi)部營銷調(diào)查組織通過焦點集體問詢的方式得知，有些消費者希望能買到更小型的照相機以及它所拍出的更小的照片。于是寶麗來公司的總裁麥思阿利斯特布思就派他的助手羅杰克萊普對這種觀點進行深入的調(diào)查。喬舒亞的故事啟動喬舒亞項目。即便在寶麗來推出光譜照相機之際，已經(jīng)成為首席執(zhí)行官的布思還是意識到寶麗來必須推出下一代照相機了。布思任命當時寶麗來公司主管質(zhì)量的副總裁哈爾佩奇為該項目的負責人。第一次，寶麗來公司有了全權(quán)負責新產(chǎn)品開發(fā)工作的單一的、高層項目負責人。 佩奇開始了為期一年的醞釀構(gòu)思階段?！邦^腦風暴”（即集思廣益）會議是從一部以卡通人物喬舒亞為主角的電影開始的。喬舒亞被困在一個大盒子中，他用盡了各種方法想要逃脫。最后，在萬般沮喪的情況下，他輕輕地對著盒壁彈了一下，意想不到的是他竟捅出了一個洞。他努力把洞越桶越大，終于逃了出來。喬舒亞給參加佩奇召開的頭腦風暴會議的幾百名職員送出了這樣一條信息：要想有真正新穎的構(gòu)思，工作人員一定要用“跳出盒子”的方法來攻克新問題。哈爾佩奇還給小組成員放映了一部影片。這部影片著重說明的是內(nèi)部存儲照片的價值。這部影片向人們展示的是在迪斯尼公司工作的35毫米自動照相機用戶一張接一張地拍攝照片，而寶麗來的用戶卻在等待相機彈出單張的照片，再干方百計地找地方保存好。佩奇認為要不是顧客找不到地方來保存剛拍出來的照片，他們還能拍攝更多的照片。為佩奇調(diào)查小型照相機市場的外部營銷顧問得出這樣的結(jié)論：小型照相機有市場前景，但是開發(fā)新產(chǎn)品最好不要損害現(xiàn)有產(chǎn)品的收益狀況。其他一些外部調(diào)查還針對相機的型號、相機的價格和膠卷的價格，對顧客的偏好進行了仔細的取樣分析。寶麗來公司的這些調(diào)查都是建立在價格為150美元的假設(shè)基礎(chǔ)上的。在調(diào)查的進行過程中，管理階層發(fā)現(xiàn)150美元的產(chǎn)品市場太小了。而是應(yīng)該定價為100美元。這項變動又需要更多的市場調(diào)查。 1988年，哈爾佩奇離開了寶麗來公司。羅杰克萊普接手了這個項目。許多技術(shù)上、市場營銷方面的困難仍未克服。設(shè)計工程師們面臨著規(guī)模型號與其他特點，比如功能和成本之間的協(xié)調(diào)問題?？巳R普下令停止設(shè)計活動，并通知開發(fā)人員重新考慮這些協(xié)調(diào)、平衡問題。當管理人員重新審視整個計劃時，十分明顯的是他們應(yīng)該明確低價位照相機的市場潛力，并且應(yīng)該從事新的調(diào)研以保證該項目有充分的營銷后盾。最后一個市場調(diào)研的障礙就是審核試驗。這個試驗是由麻省理工斯隆管理學院的格倫馬爾班教授進行的。這項試驗模仿在全國五個不同地理位置的商店中進行。這些商店出售25種不同的照相機（有寶麗來的產(chǎn)品也有其他競爭對手的產(chǎn)品），這些相機的價格有便宜的也有貴的。作為調(diào)查程序的一部分，工作人員要為新型相機設(shè)計制作廣告，還得做出真正的喬舒亞相機樣品。在一個月的時間內(nèi)，2，400名顧客——有代表性的美國人口樣本——會參加這次市場調(diào)查活動，并在5家商店接受測試。這次調(diào)查充分證明小型一次成像照相機有市場潛力，它令喬舒亞能在1989年底得以推向市場。眺望未來然而，由于很多問題尚未解決，相機和膠卷還停留在開發(fā)階段。生產(chǎn)過程中需要引入新的計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)和新的微型控制器，以使相機實現(xiàn)完全自動化。相機會采用鏡頭取景的方式，這跟35毫米相機的取景系統(tǒng)相同。照片的存儲部分能將全部10張照片放在一個膠卷包中。相機還需進行寶麗來公司的4英尺墜落試驗。寶麗來公司創(chuàng)制了一種交叉功能的操縱裝置以實現(xiàn)照片的生成過程，這也使相機的零售價比100美元的目標略高一些。1991年圣誕節(jié)，該小組生產(chǎn)出了300架喬舒亞相機，并將它們交給非寶麗來的雇員進行測試。這項全國性的測試，是寶麗來公司的產(chǎn)品開發(fā)史上將產(chǎn)品交給外部用戶時間最短的一次。寶麗來計算出當它們推出新相機的時候，已有15，000寶麗來和非寶麗來的用戶提供了55，000份樣本以供分析。實現(xiàn)夢想1992年9月，寶麗來公司在德國推出了新型相機，又在接下來的幾個月中陸續(xù)在其他歐洲國家和日本推出了該產(chǎn)品。這種連續(xù)推出產(chǎn)品的方式使得產(chǎn)品小組能逐步地加快生產(chǎn)速度。到1993年夏天寶麗來公司將喬舒亞推入美國市場時，小組已經(jīng)可以解決生產(chǎn)方面的問題，并還能夠滿足美國市場的批量需求。在將產(chǎn)品引入市場之前，這種照相機還需要一個市場上使用的名字，這樣才能讓它在至少11種語言中都有豐富含義。在歐洲市場，選用的就是“視野”這個名字以傳達寶麗來公司精神和目標的核心與精華。在美國市場，公司把名字改為“Captiva”。在開頭6個月，這種相機賣出了300，000到400，000架，在美國創(chuàng)出了1億美元的銷售額，這些還是不包括膠卷在內(nèi)的數(shù)字。需求迅速膨脹，零售商總是無法保證庫存。此外，強勁的膠卷銷售勢頭也充分證明顧客的確在使用相機，這是一個對于那些在相機銷售業(yè)務(wù)上獲利極少的零售商來說極為重要的情況。盡管相機的利潤很低（通常零售商以115美元購入相機再以139美元出售），膠卷的利潤卻很高。寶麗來公司還將產(chǎn)品系列擴展成高價位和低價位兩種Captiva。對于負責新產(chǎn)品展覽的一名高級營銷經(jīng)理維奇托馬斯來說，相機的成功絲毫不值得驚訝?！拔也]有很詫異，”她說，“我與15，000名消費者進行了交談，我知道有多少人不接納它，也知道有多少人接受它?！睂汒悂砉颈仨毘卯a(chǎn)品的新奇勁兒還沒過去的時候，就如何促銷Captiva的問題作出決策，這樣可以繼續(xù)刺激業(yè)余一次成像攝影器材市場的增長勢頭。公司已推出系列廣告，向那些對相機的膠卷存儲功能感興趣的顧客進行宣傳。這次宣傳活動的主題就是“寶麗來不只是寶麗來一次成像照相機”。演員們在廣告中問道：“照片在哪兒？”問題1．試比較寶麗來傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)過程和喬舒亞的開發(fā)過程。你估計 喬舒亞（Vision／Captiva）是否會比那些按傳統(tǒng)方法開發(fā)出來的產(chǎn)品更 成功？為什么？2．在進行喬舒亞這個計劃的時候，寶麗來公司在課文中講過的產(chǎn)品開發(fā) 程序的8個步驟上做得好嗎？寶麗來公司如何為了將來開發(fā)產(chǎn)品改進這個程序？3．寶麗來公司應(yīng)該把在美國的促銷活動的對象定為哪些顧客？為了激 發(fā)廣大消費者對新產(chǎn)品的興趣，你建議寶麗來公司采用什么樣的促銷思路？案例10.Silverado:一個定價悖論位于亞利桑那州滕比的Silverado珠寶店，專門經(jīng)營由印第安人手工制成 的珠寶首飾。Silverado的店主希拉貝克爾正同珠寶店的副經(jīng)理瑪麗梅德爾聊起一個有趣的定價現(xiàn)象。 幾個月前，珠寶店進了一批由珍珠質(zhì)寶石和銀制成的手鐲、耳環(huán)和項鏈的精選品。與典型的綠松石造型中的青綠色調(diào)不同的是，珍珠質(zhì)寶石是粉紅色略帶大理石花紋的顏色。就大小和樣式而言，這一系列珠寶中包括了很多種類。有的珠寶小而圓，式樣很簡單，而別的珠寶則要大一些，式樣別致、大膽。不僅