【正文】 得樂已取得了一個主導地位，這一品牌名稱幾乎已經成為這類飲品的代名詞。許多公司因此正在不斷進入該市場也就不足為奇了。在1966年賽季中，佛羅里達Gators隊在進行外圍賽時運動員飲用了該飲品，他們立即成為眾所周知的“下半場隊”。嘉得樂已經踏上了它開創(chuàng)并主導一個新型產品種類的征途。20世紀70年代，由于越來越多理性的公眾看到嘉得樂這一產品的過人之處，從而使嘉得樂得以快速增長。1983年到1990年之間，嘉得樂的銷售額以每年 28%的速度不斷增長。運動飲品市場具有高度的地區(qū)性和季節(jié)性，而在美國南部主要的銷售活動是在夏天進行的。這些運動員使目標消費者不由自主地想起了他們自己。輕淡嘉得樂同嘉得樂比較起來含有略少的鈉和大約嘉得樂所含卡路里數(shù)一半的熱量，并有三種不同口味。面臨巨大的競爭壓力，嘉得樂樂不起來競爭對手們并沒有忽視嘉得樂的巨大成功以及運動飲品市場的迅速發(fā)展。同嘉得樂一樣，10－K也是主要通過雜貨店進行銷售，也是針對體育隊伍這一主要顧客群。但該產品一直都未能邁出試驗性市場，真正走入銷售市場。百事公司通過雜貨店和便利商店這兩種渠道實施銷售行為。直到1992年上半年，貴格公司才發(fā)現(xiàn)盡管嘉得樂有飛快的增速，但要想增加新的銷售額越來越艱難?？煽诳蓸饭拘QPowerAde可以提供比嘉得樂多出33％的碳水化合物來補充能量，Power Ade更輕，PowerAde吞咽起來更容易，能消除口渴感，同時又沒有很重的咸味?？煽诳蓸酚?，500，000個銷售點，其中包括1，000，000臺自動售賣機。百事公司的管理人員認為，盡管嘉得樂主導著這一產品門類，它仍然缺少百事公司能為Allsport提供的強大的銷售系統(tǒng)，同時它在味道上也較為單一。百事公司拿出對付可口可樂公司的方法，用口感檢驗這一方法向嘉得樂發(fā)起了挑戰(zhàn)。假如嘉得樂繼續(xù)在全球擴展業(yè)務（它現(xiàn)在已在27個國家開拓了業(yè)務），它將會面臨激烈的市場競爭。喬丹作為其代言人，并利用他與包括全國橄欖球聯(lián)賽在內的職業(yè)聯(lián)賽的多年期合同，來繼續(xù)經營其作為體育運動產品的形象。問題:1．貴格及其競爭對手運用哪些主要的變量來劃分運動飲品市場？2．在運動飲品市場產品生命周期的早期階段，嘉得樂運用的是哪種市場 覆蓋戰(zhàn)略？而現(xiàn)在嘉得樂和它的競爭對手采用的又是什么市場覆蓋戰(zhàn)略？3．嘉得樂和它的競爭對手是如何對運動飲品產品進行定位的？4．嘉得樂和它的競爭對手分別具有哪些競爭性優(yōu)勢？5．請說出貴格公司應該為嘉得樂開拓哪些新的營銷機遇，其中包括該產 品應把注意力放在哪些新的市場細分上。1988年，該活動的發(fā)起人邁克爾布朗說：“這一活動的意圖是號召青年人迎接面臨的諸多挑戰(zhàn)，并為一個真實的、強烈的公眾利益團結起來。”所有好點子都要有個商業(yè)性的企劃布朗和凱奇并沒停留在想法階段。他們吸收了50名青年志愿人員，并有意組織一個含不同成分的群體。他們轉向公司尋求幫助，因為他們堅信公司同個人一樣有公民的責任和義務。他們在做準備工作時注意到，他們知道的預算項目對公司的管理者來說十分重要。這一資助的絕大部分來自以下四個贊助商：波士頓銀行，The Equitable,通用影業(yè)和貝恩公司。”緊接著成功的暑期計劃之后，城市年組委會為1989～1990年度的活動又吸收了50名志愿者。這樣一來，更加重了這項服務計劃的負擔。當城市年的招募人員克里斯特與此相反，郊區(qū)的學生常常會大致隔絕于真實的世界之外，因此，安特伍德就會強調公益服務活動這一概念?，F(xiàn)在城市年已成為全美社團服務網(wǎng)絡中的一部分，這一網(wǎng)絡是由比爾這些都使城市年實現(xiàn)了令人矚目的發(fā)展壯大。對有的公司來說，這樣的贊助不僅要用到企業(yè)的財力而且還會占用到職員個人的時間。有超過250家企業(yè)，25，000名個人以及地方和聯(lián)邦政府給城市年提供了總額為33，000，000美元的投資款。相反，凱奇和布朗相信，公益性服務活動需要我們給成功重新定義，并且將快樂建立在為有意義的活動充分發(fā)揮我們的才能之上。問題1．誰是城市年的顧客，什么是城市年的產品，誰又是它的競爭對手？？3．私營企業(yè)是否有這樣的社會責任來支持像城市年或其他非營利性活動？4．服務本身的實質和特點是如何影響城市年的運作的？5．對于形成服務公司的營銷戰(zhàn)略這個問題，城市年是如何解決的？6．在城市年的發(fā)展過程中遇到了什么問題和風險？為指導它的成長你會提出哪些建議？案例9.寶麗來：縱觀商場1948年，寶麗來（Polaroid）公司的創(chuàng)始人埃德溫麥克科恩是繼蘭德之后的第二任寶麗來董事長，他認為公司的業(yè)務應從依賴于業(yè)余性質的一次成像攝影術轉移到其他領域。為了刺激需求，寶麗來公司在1986年推出了光譜照相機。便攜式攝像放像機，簡單易于使用的35毫米反光取景攝影機以及一小時電影，對寶麗來公司的產品都構成了巨大的威脅。膠卷和照相機的開發(fā)是兩條平行前進的路線，但是當管理人員想要讓各部分共同開發(fā)時，總是出現(xiàn)這樣或是那樣的問題。不久，雙方都將討論集中在適用于小型照相機的新型膠卷上。于是寶麗來公司的總裁麥思阿利斯特即便在寶麗來推出光譜照相機之際，已經成為首席執(zhí)行官的布思還是意識到寶麗來必須推出下一代照相機了。 佩奇開始了為期一年的醞釀構思階段。他努力把洞越桶越大，終于逃了出來。這部影片著重說明的是內部存儲照片的價值。其他一些外部調查還針對相機的型號、相機的價格和膠卷的價格，對顧客的偏好進行了仔細的取樣分析。這項變動又需要更多的市場調查。克萊普接手了這個項目。當管理人員重新審視整個計劃時，十分明顯的是他們應該明確低價位照相機的市場潛力，并且應該從事新的調研以保證該項目有充分的營銷后盾。這項試驗模仿在全國五個不同地理位置的商店中進行。這次調查充分證明小型一次成像照相機有市場潛力，它令喬舒亞能在1989年底得以推向市場。照片的存儲部分能將全部10張照片放在一個膠卷包中。這項全國性的測試，是寶麗來公司的產品開發(fā)史上將產品交給外部用戶時間最短的一次。到1993年夏天寶麗來公司將喬舒亞推入美國市場時，小組已經可以解決生產方面的問題，并還能夠滿足美國市場的批量需求。在開頭6個月，這種相機賣出了300，000到400，000架，在美國創(chuàng)出了1億美元的銷售額，這些還是不包括膠卷在內的數(shù)字。寶麗來公司還將產品系列擴展成高價位和低價位兩種Captiva?！睂汒悂砉颈仨毘卯a品的新奇勁兒還沒過去的時候，就如何促銷Captiva的問題作出決策，這樣可以繼續(xù)刺激業(yè)余一次成像攝影器材市場的增長勢頭。你估計 喬舒亞（Vision／Captiva）是否會比那些按傳統(tǒng)方法開發(fā)出來的產品更 成功？為什么？2．在進行喬舒亞這個計劃的時候，寶麗來公司在課文中講過的產品開發(fā) 程序的8個步驟上做得好嗎？寶麗來公司如何為了將來開發(fā)產品改進這個程序？3．寶麗來公司應該把在美國的促銷活動的對象定為哪些顧客？為了激 發(fā)廣大消費者對新產品的興趣，你建議寶麗來公司采用什么樣的促銷思路？案例10.Silverado:一個定價悖論位于亞利桑那州滕比的Silverado珠寶店，專門經營由印第安人手工制成 的珠寶首飾。 幾個月前，珠寶店進了一批由珍珠質寶石和銀制成的手鐲、耳環(huán)和項鏈的精選品。不僅如。就大小和樣式而言，這一系列珠寶中包括了很多種類。貝克爾正同珠寶店的副經理瑪麗這次宣傳活動的主題就是“寶麗來不只是寶麗來一次成像照相機”。托馬斯來說，相機的成功絲毫不值得驚訝。此外，強勁的膠卷銷售勢頭也充分證明顧客的確在使用相機，這是一個對于那些在相機銷售業(yè)務上獲利極少的零售商來說極為重要的情況。在歐洲市場，選用的就是“視野”這個名字以傳達寶麗來公司精神和目標的核心與精華。實現(xiàn)夢想1992年9月，寶麗來公司在德國推出了新型相機，又在接下來的幾個月中陸續(xù)在其他歐洲國家和日本推出了該產品。寶麗來公司創(chuàng)制了一種交叉功能的操縱裝置以實現(xiàn)照片的生成過程，這也使相機的零售價比100美元的目標略高一些。生產過程中需要引入新的計算機輔助設計系統(tǒng)和新的微型控制器，以使相機實現(xiàn)完全自動化。作為調查程序的一部分，工作人員要為新型相機設計制作廣告，還得做出真正的喬舒亞相機樣品。這個試驗是由麻省理工斯隆管理學院的格倫設計工程師們面臨著規(guī)模型號與其他特點，比如功能和成本之間的協(xié)調問題。佩奇離開了寶麗來公司。在調查的進行過程中，管理階層發(fā)現(xiàn)150美元的產品市場太小了。佩奇認為要不是顧客找不到地方來保存剛拍出來的照片，他們還能拍攝更多的照片。哈爾喬舒亞被困在一個大盒子中，他用盡了各種方法想要逃脫。佩奇為該項目的負責人?？巳R普對這種觀點進行深入的調查。與別的科研組不同的是，這兩個小組還搜集營銷情報。與此同時，膠卷研究開發(fā)部門的一個小組也在尋求生產新型膠卷的可能性。寶麗來的新產品開發(fā)寶麗來公司實行的新型產品開發(fā)程序“科研重地”，給獨立的個人或團體以足夠的自由，讓他們進行非正式的新產品構思活動，而且這些活動通常都是秘密進行的。這種新型照相機有著很好的銷售業(yè)績。消費者仍然癡迷于一次成像照相機。到 1980年蘭德退休時，他已將寶麗來公司發(fā)展成為擁有14億美元資金的龐大的企業(yè)。他們還在為今后的發(fā)展方案不斷思考。就像在商業(yè)世界中一樣，他們知道在公眾服務領域中把未經試驗但極有前景的一個創(chuàng)意付諸實踐會有很多回報。截止到1995一1996年度，城市年的規(guī)模已擴大到7個城市，擁有670名小組成員，并且還在為下一年的第八個基地進行計劃籌備。這一經營活動的一半效益要歸到城市年名下。1995年，全美社團的基金有7，200，000美元。然而1993年，布什政府執(zhí)政期間，城市年第一次收到了政府的資助。安特伍德馬上了解到，她應該根據(jù)在校學生的特點來調整宣傳方式。這一期限將要結束時，每名志愿者會收到一份價值4，725美元的“公眾服務獎金”以支持他們今后的教育或職業(yè)培訓，或是用于償還他們的大學貸款。他們在公立學校做教師的助手和輔導員，實施課外活動方案，傳授防范暴力行為的知識，提高公眾的艾滋病意識，修復公眾房屋，建造公園和游樂場。杰克遜事后寫道：“他們把城市年作為一項商業(yè)活動來運作。他們提出隊員們在暑期實踐志愿性服務工作時會穿著印有贊助公司名字的T恤衫。同時，來自私營企業(yè)的資助能使城市年有更多的自由空間來嘗試新想法，還可以冒政府資助情況下所不能冒的風險。各小組的活動計劃包括為艾滋病患者、無家可歸者和老人提供服務。這一方案設計在1988年夏天組織一個為期9周的試驗性活動?！眲P奇補充道，他和布朗創(chuàng)辦城市年是因為“……我們國家是世界上最富有的，但是我們仍有無數(shù)窮人，這令人十分沮喪。凱奇對志愿性服務產生了濃厚興趣，并在波士頓開始籌備城市年。6．貴格公司的重組，即組建一個部門以便在全球范圍內銷售嘉得樂，表 明該公司希望嘉得樂成為像可口可樂一樣的全球性品牌。這一論證對于運動飲品新產品更有效地推銷自身來說尤為重要，但事實上公司并未提供有力的研究結論來支持論證這一說法。前景將會怎樣貴格清醒地意識到這場爭斗對公司發(fā)展前途的重要性。自從與可口可樂公司的接洽失利之后，貴格公司對其自身進行了重組并創(chuàng)建一個獨立的部門在全球范圍推銷嘉得樂。百事公司正是借此來推銷Allsport?？煽诳蓸饭具€運用電視廣告和廣播電臺廣告來進行宣傳，并成為1996年奧運會的官方指定運動飲品。為了取得更好的效果，公司同時推出了聽裝和瓶裝產品。然而，這次洽談不久就破產了。該產品不含二氧化碳，無咖啡因并有三種不同口味。緊接著，百事公司又推出了Allsport?？煽诳蓸?、百事可樂和其他一些公司也嘗試性地進入了這一市場。他們在1985年將10－K運動飲品引入了美國。Freestyle將其消費者群定為那些相對于恢復流失水分來講對產品的味道更感興趣的顧客。在1990年，責格公司對于市場的變化又做出了迅速的反應，推出了輕淡嘉得樂（Gatorade Light）。貴格公司打算把嘉得樂的顧客群描述成有成就但未必是職業(yè)運動員。然而，貴格發(fā)現(xiàn)Stokely公司并未將該產品很好地定位于廣大公眾之中，而且也沒有詳細說明該產品用途的明確信息。貴格公司在 1983年收購了 Stokely－Van Camp公司。Stokely－Van Camp在 1967年取得了嘉得樂這一產品。當他們打敗佐治亞Tech隊從而贏得金榜杯時，佐治亞Tech隊的主教練說：“我們沒有嘉得樂，這就是差別所在。嘉得樂的歷史嘉得樂飲品是由在佛羅里達大學橄欖球運動員中間，研究熱量消耗的研究人員于20世紀60年代開發(fā)出來的。1994年一年，嘉得樂創(chuàng)造了12億美元的銷售額，這一成績是貴格公司總銷售額的15％，同時嘉得樂還取得了營業(yè)收益17％的好成績。 資料來源：電器控制技術公司 表6－3 主要電器的市場份額（％）——1990年※ 依萊克斯 通用電氣 Maytag Raytheon 惠而浦 其他 洗碗機 19 35 11 N/A 34 1電動干燥機 8 19 15 4 52 2煤氣干燥機 9 13 15 3 55 4冷藏箱 32 N/A 22 6 36 4電氣灶 20 34 21 20 N/A 5電冰箱 19 36 7 9 27 2洗衣機 9 15 17 4 52 3 資料來源：《家電》雜志 ※注：N/A表示no account，即沒有記錄表6－4家電行業(yè)：主要品牌的價位價位水平 生產商 依萊克斯 通用電氣 Maytag Raytheon 惠而普高檔價位 Frigidaire Monarch