[管理學]第4章系統(tǒng)績效考評技術(shù)-資料下載頁
2025-02-22 00:34本頁面
【正文】 平衡計分卡系（續(xù)） ? 導入平衡計分卡的步驟： 引入平衡記分卡是一個非常慎重的工作，根據(jù)通常實踐，引入平衡記分卡的時間周期一般在兩年以上，才能發(fā)揮它的作用。 ? 在設計的時候，一般通過四個程序把財務指標與非財務指標有機的結(jié)合在一起。 ? 其基本的設計流程如下圖所示。 平衡計分卡的四個基本程序 平衡計分卡系（續(xù)） ? 適合建立平衡計分卡系統(tǒng)的企業(yè)的基本特征：面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知；以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)；戰(zhàn)略目標能分解的企業(yè)；組織內(nèi)制度健全、員工素質(zhì)較高的企業(yè)；具有協(xié)商式、民主式領導體制的企業(yè)，或者準備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)。 ? 實行平衡計分卡過程中應當注意的問題：明確企業(yè)為什么使用平衡計分卡；設計企業(yè)特定的戰(zhàn)略地圖是企業(yè)級平衡計分卡成功的關(guān)鍵；注意關(guān)鍵績效指標的分解；靈活建立，并量身定做平衡計分卡；堅持全員參與；做到反復溝通；進行及時調(diào)整。 平衡計分卡系統(tǒng)與其它考評技術(shù)的比較 平衡計分卡 —— 考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)相結(jié)合 平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標法（ KPI）的比較 基于關(guān)鍵績效指標的平衡計分卡系統(tǒng) ? 平衡計分卡技術(shù)有兩大功能：第一，化策略為行動的工具；第二，化考評為管理的工具 BSC是一種化考評為管理的工具 基于平衡計分卡系統(tǒng)的指標體系設計(續(xù) ) ? 從平衡計分卡的功能可以看出，基于關(guān)鍵績效指標的平很計分卡系統(tǒng)是如何服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的。企業(yè)如何通過基于 KPI和 CSF技術(shù)的平衡計分卡技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的的過程見下圖。企業(yè)基于 KPI技術(shù)、 CSF技術(shù)以及平衡計分卡系統(tǒng)的績效指標實例見下表。 KPI技術(shù)的綜合運用 某企業(yè)績效指標參考示例 基于平衡計分卡系統(tǒng)的指標體系設計(續(xù) ) ? 平衡計分卡 CSF和 KPI的開發(fā)步驟：第一步，準備工作；第二步，進行戰(zhàn)略協(xié)同；第三步，開發(fā)戰(zhàn)略 CSF和戰(zhàn)略KPI；第四步，開發(fā)部門 CSF和 KPI；第五步，給 CSF和KPI劃分優(yōu)先次序；第六步，開發(fā)報告格式。 ? 具體開發(fā)財務、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學習四個維度的 KPI指標的示例見書 157頁至 159頁。 利用 BSC設定和推行 KPI BSC作為改進方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進業(yè)務的必要措施 ?客戶投訴率 ?產(chǎn)品質(zhì)量合格率 ?銷售計劃準確率 ?廢棄產(chǎn)品比重 ?制造成本下降比例 ?新吹產(chǎn)品開發(fā)周期 產(chǎn)品質(zhì)量 成本 開發(fā)缺陷 生產(chǎn)缺陷 檢驗不足 環(huán)境問題 …… 過多的產(chǎn)品開發(fā) 銷售計劃差 產(chǎn)品開發(fā)周期過長 生產(chǎn)流程不合理 BSC指標 表示薄弱環(huán)節(jié) KPI 可能的原因 和 按優(yōu)先級排序的行動清單 行動清單 ； ； ； ； ； ； 7.…… 指標目標設定綜合方法 1. 歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets 2. 外部標桿法 External benchmarks 3. 內(nèi)部標桿法 Internal benchmarks 4. 理論目標法 Theoretical targets ? 綜合使用“目標管理、 KPI技術(shù)、 BSC技術(shù)” 探討 ? 在 KPI推行完全例行化以前，員工的職位目標可以來源于職位說明書要求，或者部門 /項目總目標的分解。作為員工的直接主管，應該最清楚員工的崗位目標。 案例一： 主管 A： “ 你干得不錯，但限于比例，這次給你打… 。 ” 案例：公正的績效評價 評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺詞不就是： “ 這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題。 ” 打不出 C的主管，自己評價 C－－ GE 案例二： 主管 A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？ 案例：公正的績效評價 評析：考核不是 “ 秋后算帳 ” 。即平時整理 “ 黑材料 ” ，季末拿出 “ 變天帳 ” ?？己烁匾曉谶^程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護。 案例三：對于主管 W來說，季度末的績效評價工作是令人頭疼的，評價結(jié)果是要分出高低，就勢必在與標準比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。對于自己的下屬，如果給他們之一打需改進 ，一者，會影響自己同下屬的關(guān)系；二者，會打擊下屬的工作積極性?？墒枪居钟袊栏竦谋壤拗?，如何處理這一矛盾，真令 W煩惱。 最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良好 ，個別為杰出 ，基本沒有正常 。 W認為這是一種絕對公平的考核方式。 然而，有一天 W遭到了下屬的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因 ？ 案例：公正的績效評價 謝 謝 大 家
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