【正文】 慮重新定位） 市場(chǎng)前景如何（預(yù)測(cè)：現(xiàn)在、將來(lái)） （ 1860年寶潔公司買松香、比爾 蓋茨棄學(xué)哈佛、李嘉誠(chéng)搞房地產(chǎn) 50年代、 1982： 761萬(wàn)平方米）市場(chǎng)發(fā)展的空間如何，前景如何？ ? 案例 ● 精工舍戰(zhàn)勝瑞士鐘表案例 – 1891服部金太郞 —1913日本第一代表 1960奧運(yùn)會(huì) —秘密考察結(jié)果 —計(jì)時(shí)表“歐米加”機(jī)械表 —生產(chǎn)石英鐘 —951石英鐘日誤差 2秒 —收購(gòu)“珍妮 拉薩爾公司”。 一：精工舍戰(zhàn)勝瑞士手表案例的啟示 – 抓住奧運(yùn)最佳時(shí)機(jī)，搶占制高點(diǎn)。 – 攻擊對(duì)方弱點(diǎn)，尋找生存的新時(shí)機(jī)。 – 先占領(lǐng)中低檔，再圍剿高檔鐘表市場(chǎng)。 – 以企業(yè)購(gòu)并取得瑞士鐘表核心技術(shù)。 – 如果你的企業(yè)正被迫跟在對(duì)手屁股后面，你應(yīng)該試著尋找 另一條出路了。 ● 新力公司不能及時(shí)定位的反面案例 – 臺(tái)灣錄像機(jī) —BETA—長(zhǎng)于電子新技術(shù)開(kāi)發(fā) —對(duì)手是JVC與 VHS —新力想籠斷全部市場(chǎng) —迫使其他公司與 VHS合作 —新力陷于四面楚歌、孤軍奮戰(zhàn)境地 —10年大損失 —投資生產(chǎn) VHS. 案例啟示 ● 諾基亞集中資金專業(yè)經(jīng)營(yíng)案例 – 芬蘭木材 —約瑪 奧利拉 —多元經(jīng)營(yíng)： 1992年利潤(rùn)：移運(yùn)電話 655萬(wàn)，電信 640萬(wàn)；電視機(jī) 1176萬(wàn)；電纜、機(jī)械 171萬(wàn)；其他 139萬(wàn) —1993全賣掉 —專經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通訊。 1998銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面超過(guò)麥當(dāng)勞，年銷售額達(dá) 1180億瑞典克郎。 二：諾基亞的啟示：專業(yè)化，還是多元化？ – 哪方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。 – 多元化需要哪些戰(zhàn)略資源？ – 能趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？ – 我們能在多元經(jīng)營(yíng)中學(xué)到什么？ – 不會(huì)拆散戰(zhàn)略性資源。 – ● 三、生產(chǎn)輪椅與健身器案例 3）、理念的確立 李健熙與三星集團(tuán)崛起（理念：創(chuàng)新精神、第一主義） – 創(chuàng)始人：李炳哲 李健熙 早稻田大學(xué) 父死后李健熙發(fā)現(xiàn) ―三星電子癌癥第二期，三星重工營(yíng)養(yǎng)失調(diào)，三星建設(shè)糖尿病，三星化工先天性殘疾，一開(kāi)始就不應(yīng)該存在?！保?1987） – 1993年?yáng)|京會(huì)議：“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn) … 簡(jiǎn)直太不象話了。” – 李健熙提出了新的文化理念： – 破除守業(yè)，第二次創(chuàng)業(yè)。 – 創(chuàng)新精神 – 第一主義 – 完美主義 ? 創(chuàng)新、換新 .1993年 8月：李：“從我開(kāi)始改變 … 除了妻兒，一切換新?！? 樹(shù)立新目標(biāo)： 2022年以前，三星電子躋身世界三強(qiáng)（美國(guó) GE、日本索尼、韓國(guó)三星）“面向 21世紀(jì)的超一流企業(yè)” –三星企業(yè)文化中的價(jià)值觀念：第一主義。移動(dòng)電話要做超一流。他選定敵手摩托羅拉， 1994李健熙 命令：“無(wú)論花多少錢，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托羅拉手機(jī)質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)。” SCH770Anycall橫空出世。 –質(zhì)量第一主義 –詢問(wèn)日本員工： –李說(shuō)：為什么需要售后服務(wù)昵？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問(wèn)題呢？ … 員工制造出不良產(chǎn)品，也不會(huì)感到丟臉或生氣。該如何以最便宜、最快速的方式制造出最好產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在。 ? 1994，三星移動(dòng)電話， 15萬(wàn)部付之一炬，1502億韓元，內(nèi)部采訪組爆光。 2022，移動(dòng)電話 7兆韓元，純利潤(rùn) 。 如何避免文化死于制度之前夜 4）理念的制度化 一、沃爾瑪案例：沃爾瑪總裁李 斯科特在承襲沃爾瑪文化“ 服務(wù)顧客 ”的理念，誰(shuí)都講“服務(wù)顧客”，你講的與別人講的有什么個(gè)別？如何體現(xiàn)你的文化？李 斯科特的文化觀念是通過(guò)一系列特有的制度來(lái)體現(xiàn)其個(gè)性化的。 比滿意更滿意原則 日落原則（房地產(chǎn)修水龍頭事件） 三米微笑原則 無(wú)條件退款原則“寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一個(gè)不滿意的顧客。” 二、上海大眾出租汽車公司案例 A、未體現(xiàn)為制度的理念是空理念，不能經(jīng)制度體現(xiàn)的理念是假理念。 B、理念的文化不等于制度的文化，只有制度的文化才等于理念的文化。 舉一個(gè)反面的例子，“為人民服務(wù)”是一種政治理念，但如何通過(guò)制度去落實(shí)呢？它不能化為嚴(yán)密的制度，便不過(guò)僅僅停留于口號(hào)和概念的層面而已。 上海大眾民出租汽車公司案例 ● 上海大眾出租汽車公司的核心價(jià)值觀是： 一切為了大眾 。 ●其一、為了企業(yè)內(nèi)大眾。于是提出“員工之心，企業(yè)之本”的口 號(hào)。并具體落實(shí)為“一二三四五”制度。 一，一個(gè)中心，以凝聚人為中心，全方位關(guān)心人； 二、開(kāi)設(shè)兩條熱線，包括公司與基層管理人員接待員工家屬的熱線電話。 三、實(shí)行三項(xiàng)保險(xiǎn)，分別為養(yǎng)老、醫(yī)療、家財(cái)兩全保險(xiǎn)； 四、設(shè)立四項(xiàng)基金，包括子 女成才獎(jiǎng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)基金獎(jiǎng)； 五、辦好五件實(shí)事。包括員工休息室、食堂、免費(fèi)搬家、 24小時(shí)汽車急修中心，創(chuàng)辦 《 大眾 》 周刊等。 ● 其二、對(duì)顧客服務(wù)。實(shí)行嚴(yán)格管理，其中最著名的是一槍頭制度。凡是嚴(yán)重違 反公司服務(wù)紀(jì)律，損害企業(yè)信譽(yù)者，不管是誰(shuí)，都要炒魷魚。 企業(yè)文化塑造的重要杠桿 1）創(chuàng)新（滑板、輪椅） 2）激勵(lì)員工的參與和承諾（案例：豐田公司） 3）利用象征性行為（案例：美鋁公司；瑪麗 凱公司） 4）利用有效的獎(jiǎng)懲制度 理解下屬的需求 強(qiáng)調(diào)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì) 掌握好獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)和頻率 營(yíng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化風(fēng)氣 避免流于形式 1）創(chuàng)新的動(dòng)力源 創(chuàng)新的動(dòng)力：永不滿足的欲望 A、創(chuàng)新來(lái)源于思考。（哈利慧星、萬(wàn)有引力（萍果落牛頓頭）、草劃魯班手、瓦特與開(kāi)水壺、赫胥黎吃雞）。 B、創(chuàng)新開(kāi)創(chuàng)新領(lǐng)域、新時(shí)代、巨大經(jīng)濟(jì)利益 ● 隨身聽(tīng)（索尼工人） ●芯 片的發(fā)明與電腦時(shí)代 ● 約瑟夫與冷藏庫(kù) ● 滑橇板案例 ● 生產(chǎn)輪椅與健身器案例 創(chuàng)新的思維方法 ● 發(fā)散思維（堵水杯眼） ● 求異思維（賣給和尚梳子） ● 橫向思維（洛克菲勒的女婿） ● 縱向思維（多走一步：約瑟夫買冰箕淋與建冷藏庫(kù)） ● 逆向思維（富豪借錢） ● 以多種答案取代唯一答案 2）激勵(lì)員工的參與和承諾 ● 換位參與：當(dāng)皇帝（河北廊坊）、女兒當(dāng)母親。 ● 行動(dòng)上的參與會(huì)導(dǎo)致觀念和態(tài)度上的變化，參與就是一種認(rèn)同，或者說(shuō)是認(rèn)同的開(kāi)始，選擇的結(jié)果事實(shí)上就具有承諾的因素。參與與接受、動(dòng)機(jī)和生產(chǎn)效率直接聯(lián)系在一起，因而是企業(yè)文化塑造的重要工具之一。電腦下載，基督徒的禮拜。 ● –日本豐田公司推行合理化建議案： 1952100197440多萬(wàn) 1975天 2022條 1977建議獎(jiǎng) 4億日元。海爾創(chuàng)新獎(jiǎng)、寶鋼設(shè)備命名獎(jiǎng) 3）利用象征性行為塑造企業(yè)文化 ● 共同認(rèn)同的企業(yè)目的的愿景，確保企業(yè)管理者的言行一致；運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆?hào)、語(yǔ)言、儀式強(qiáng)化像征性信息。 海爾公司砸冰箱； 興業(yè)證券效績(jī)管理； 民生銀行買汽車。 美鋁公司總裁奧尼爾安全生產(chǎn)的象征性行為（無(wú)工傷車間、經(jīng)理安全培訓(xùn)、工作到車間） 毛澤東與不留胡須？雷鋒、焦雨祿與為人民服務(wù)。 4）利用有效的獎(jiǎng)懲制度 ● 理解員工的需要（精神、物質(zhì)）使之與企業(yè)價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，并設(shè)置相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)：創(chuàng)造、發(fā)明、質(zhì)量、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；了解員工間的差異（女性更看重子女教育、家庭榮譽(yù)）上海大眾出租汽車公司設(shè)置子女教育優(yōu)秀獎(jiǎng)。 ●大師的表演案例 ● 強(qiáng)調(diào)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì) ●鴨子只有一條腿案例 ● 雷諾挖人案例；（ 業(yè)務(wù)主管）媽媽打電話 耐克鞋加紙條 ● 掌握好獎(jiǎng)懲的 標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)機(jī)、頻 率、數(shù)量 ● IBM東京事件 ● 營(yíng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化風(fēng)氣人需要學(xué)習(xí)，企業(yè)也需要不斷地學(xué)習(xí)。 ●博士生釣魚案例 如何杜絕“三拍” 5)、企業(yè)家必備素質(zhì) EQ高于 IQ。情緒的控制高于智商的表現(xiàn)。（世界上 IQ\EQ都好的人極少。有幾個(gè)奇怪的現(xiàn)象。 IQ（智商高）好并不一定能成就大事。古代狀元、臺(tái)灣狀元理工、醫(yī)農(nóng)、文法、商管的狀元每年 4個(gè)。 20年 80個(gè)，三分之二教書。世界著名的企業(yè)家本科以上畢業(yè)的很少。比爾 蓋茨、戴爾、李嘉誠(chéng)、威廉 波音等 ）人能成就大業(yè)，起重要作用的倒是EQ。情緒的控制。 為了達(dá)到目標(biāo)，能夠有效地控制情緒。 1）越王勾踐“臥薪嘗膽”。 2）德川家康與豐臣秀吉 3）劉邦與張良（韓信要做“假齊王”） 4）武則天與薛敖曹 5）康熙殺鰲拜（ 9歲、 17歲） 6）諸葛亮求婚（阿丑贈(zèng)羽扇） ● 善于決斷 （善納諌又不輕信他人，依靠群眾，卻不等于相信群眾，要有主見(jiàn)） 群眾有三大病根：盲從守舊，偏移，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。 中國(guó)有一句話，叫少數(shù)服從多數(shù)。這是一個(gè)假命題。如果少數(shù)人多，多數(shù)人錯(cuò)。就麻煩了。而中國(guó)的歷史每前進(jìn)一步，往往是執(zhí)行了少數(shù)人的意見(jiàn)。舉兩個(gè)例子。 毛澤東： 60年代，中國(guó)海軍與越南海軍，在西沙發(fā)生軍事沖突。福建海軍出發(fā)要經(jīng)過(guò)臺(tái)灣海峽（繞、不繞） 取消轟炸事。 鄧小平 ：社會(huì)主義搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。 摩托羅拉改革 。 群眾易走極端。臺(tái)灣與大陸打不起來(lái)。 臺(tái)北廣場(chǎng)集合 20萬(wàn)人，做演講，掀動(dòng)參戰(zhàn)情緒，就會(huì)有很多人激動(dòng)起來(lái)。這叫運(yùn)動(dòng)群眾，利用群眾的偏激，希特勒、羅斯福、斯大林、毛澤東文革。 日本人開(kāi)會(huì)： 年級(jí)最輕的、地位最低的、中年、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理。最后個(gè)人拿意見(jiàn)、方案要，讓大家討論。 ● 樂(lè)趣、樂(lè)觀。（身邊實(shí)例） ● 冷靜、豁達(dá)、思路開(kāi)闊 ●長(zhǎng)于跳躍式思維，發(fā)現(xiàn)出人意外的見(jiàn)解（松下幸之助快樂(lè)、自來(lái)水哲學(xué)） ●俏皮、幽默，愛(ài)開(kāi)玩笑 ●既有文科的想象思維，又長(zhǎng)于理科的邏輯思維， 新方案可操作、轉(zhuǎn)換性。 ●長(zhǎng)于創(chuàng)新，善于激勵(lì) ●積極進(jìn)取、不停地奮進(jìn)（華為集團(tuán)、任正非、張、柳后第三人，美 思科 狼文化）。 ● 案例 ? 如何建立自己企業(yè)的文化（或你企業(yè)建立自己文化的最大問(wèn)題是什么）討論。