【正文】 心 提名職務 工齡條件 學歷條件 年齡條件 科助 本集團工齡一年以上 高中、中專 以上 50歲以下 副科 擔任科助半年以上 大專以上 50歲以下 科長 擔任副科半年以上 大專以上 50歲以下 代理 被提名某級別可代理高級別崗位 特殊情況 業(yè)績特別優(yōu)秀且群眾威信很高的，可予以破格提名、任 命 案例 2：子（分）公司人力資源規(guī)劃 規(guī)劃依據：干部任職條件 人力資源中心 81 （ 1）人事從業(yè)人員數量配置上，通常來講， 200人以下的企業(yè)配 備 2人， 200500人企業(yè)配備 34人， 5001000人企業(yè)配備 58 人。但各公司的所在的行業(yè)、管理的模式不同，人員配置要求也 會有所區(qū)別。所以根據我們公司的實際情況，要求 200人以下的 企業(yè)必須配 2人， 200500人企業(yè)不少于 3人， 5001000人企業(yè)不 少于 4人。 （ 2）對于人事科人員的工作年限，人事科負責人至少有 2年以上 （規(guī)模較大的公司至少 3年以上）的人事工作經驗； （ 3）作為行業(yè)管理部門，人資部一方面將加大有一定經驗的人 事從業(yè)人員的招聘和培養(yǎng)力度，另一方面將加強對各公司人事工 作的指導和幫扶； （ 4）對于各公司而言，首先要重視人事工作和人事從業(yè)人員的 內部選拔（從其它部門或崗位）；其次要加大對人事工作的投 入，如招聘、培訓等方面。 案例 2：子（分）公司人力資源規(guī)劃 規(guī)劃依據：子（分）公司人事科工作要求 人力資源中心 82 第四章案例附件：子分公司人力資源規(guī)劃模板 (分子公司下發(fā)版本 ).xls 人力資源中心 案例 2：雨潤集團子分公司人力資源規(guī)劃要點 、流程化，故各子分公司人力資源規(guī)劃的模式可基本相同。 ，故組織結構及干部配置規(guī)劃相對清晰。 ，各各子分公司人事規(guī)劃必須依據集團人事指標。 ，生產工人流動性較強，且必須滿足子分公司經營目標，故規(guī)劃中應突出生產工人招聘。 ，規(guī)劃中應突出對管理干部的文化培訓及素質教育。 ，規(guī)劃中應突出對基層員工的職業(yè)素質教育。 ，故應突出硬件設施建設。 、獎勵與處罰極不規(guī)范，故應突出薪酬、獎勵與處罰制度建設。 ，故應強化人事職能完善。 人力資源中心 第四章 人力資源規(guī)劃 學習目標是否達成？ ：根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對在未來變化中人力資源的供給和需求狀況進行預測，對現有人力資源存量進行分析和規(guī)劃，制定相應的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益的一項企業(yè)管理活動； ：（ 1）分析現狀；（ 2）明確依據；（ 3）制定措施；（ 4）貫徹實施； （ 1）人事匹配計劃：包括人員補充和人員調配計劃；（ 2）人員激勵計劃：包括工作考評計劃和薪資分配計劃；（ 3）人才開發(fā)計劃：包括員工培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃。 人力資源需求預測的相關變量：外部環(huán)境、經營管理、人力資源本身； ： ； 接替圖； ； ：（ 1）供不應求： ； b.增加員工工作時間； ；（ 2）供大于求： ；； ； ； 。 人力資源中心 第五章 職位分析 學習目標 ； ； ； ； ； ； 。 . 人力資源中心 第五章 職位分析 第一節(jié) 職位設臵 第二節(jié) 職位分析 第三節(jié) 職位評價 人力資源中心 案例 YBTY公司介紹：大型化工企業(yè)集團 ,中國制造企業(yè) 500強； YBTY公司職位分類 : （ 1）職位分類依據：作業(yè)對象、作業(yè)方式、作業(yè)結果； YBTY公司職位可分為 :指標管理類、管理支持類和技術支持類、營銷業(yè)務類、直接作業(yè)類、間接作業(yè)類、輔助作業(yè)類。 （ 2）員工隊伍的結構： YBTY公司職位分級： （ 1）職位等級劃分方式 A、職級界定：職級由職位差異決定，分 20級； B、職等界定：職等由員工能力大小決定，分為 10等； （ 2）職位等級評價標準 人力資源中心 案例 1. YBTY公司的職位體系建設 案例思考： YBTY公司為什么要進行職位分類，有什么意義； YBTY公司的職位分類依據是什么？是否具有普遍性？ 職位分類與職位分析有什么聯系和區(qū)別？ 為什么要從人、事、信息三個方面進行職位分析？ YBTY公司的職級與職等分別是什么含義？ 職級劃分的依據是什么？應該考慮哪些方面的因素？ 職等與職位任職資格是什么關系？如何處理這種關系？ 人力資源中心 第一節(jié) 職位設臵 一、進行職位設臵的意義：基礎地位，為用人辦事提供依據。 二、職位的概念 所謂職位，是人們所承擔的相對穩(wěn)定的特殊工作任務，由一定的責任、權力、資格和待遇構成。 （一）職位責任：是每個職位應該完成的工作任務；把握兩個方面； （二）職位權力：是每個職位擁有的組織資源支配力； （三）職位資格：是擔任該職位所需的個人能力與素質條件； （四）職位待遇：是履行工作責任之后從組織中獲得的回報。 三、職位的特點 （一）工作穩(wěn)定化：建立分工協作體系的前提 （二）工作結構化：是工作穩(wěn)定化的結果； （三）工作標準化：是工作結構化的結果； （四）工作專業(yè)化：是工作標準化的結果。 人力資源中心 四、職位的類型 （一）職位分類的意義：分工協作更具體，為職位改進提供支持； （二）職位分類的標準：工作結果、工作方式、工作條件、工作技能是常標準。 （三）職位分類的狀況：我國職業(yè)和職位分類發(fā)展較晚，從兩個角度把握：從不同職業(yè)類型的特點和相互之間的關系。 五、職位界定 （一）職位界定的方式： 職位界定的內容：職位責任、權力、資格、待遇的劃分； 職位界定的重點：工作任務分解、工作責任劃分、工作權力確認 （二）職位界定的依據：從理論和實踐兩個方面分析 （三）職位界定的要求：明確工作要求、規(guī)范工作方式、說明工作資格。 人力資源中心 六、職位說明書：由職位描述和任職規(guī)范兩個方面內容構成； （一）職位描述：對于職位工作內容與形式的制度性界定。 職位名稱：職位的規(guī)范化稱呼； 工作概要：是職位定義和職位工作內容的集中說明； 工作職責：是職位必須完成的工作任務，以及完成任務的標準工作方式； 工作權力：職位在組織中的位臵，以及對于組織資源的支配方式； 工作條件：履行工作職責所需的條件，包括物質資源條件和組織協作條件。 （二）職位規(guī)范； 體力； 知識； 技能； 經驗； 個性； 人力資源中心 （二）職位規(guī)范； 體力：指承擔工作任務的生理條件，可以用年齡、身體狀況、體能負荷等指標和衡量； 知識：指承擔工作任務的心理條件，可以用文化、學歷、專業(yè)的指標加以衡量； 技能：指從事專門業(yè)務的操作能力，是一般能力在具體工作領域中的體現； 經驗：指從事類似工作的直接體驗，是知識、技能和心態(tài)的統(tǒng)一體。 個性：指與工作相關的性格要求。 人力資源中心 六、職位說明書 （三）職位工作說明書及步驟： 根據職位分析得到的信息草擬職位描述與任職規(guī)范； 將草擬的職位描述與任職規(guī)范與實際工作情況進行對比； 根據對比結果決定是否需要再次進行職位調查； 修正職位描述與任職規(guī)范； 如果有需要，可重復上述步驟直到滿意為止； 形成最終的職位描述與任職規(guī)范，并據此整合編制職位工作說明書； 將職位工作說明書應用于實際工作，根據工作情況不斷反饋與調整存檔。 人力資源中心 第 二節(jié) 職位分析 一、職位分析的任務 （一）實際做什么：在錯綜復雜的職位工作狀況中找出穩(wěn)定的內容 ,并進行結構性描述； （二）應該做什么：就是要使職位工作規(guī)范化； （三）何人能夠做：尋找合適的人。 二、職位分析的方法 （一）職位調查方法： 觀察法； 工作日志法； 訪談法； 核心小組討論法； 調查問卷法。 人力資源中心 二、職位分析的方法 （二）職位界定方法：分析職位工作規(guī)律，明確職位應有標準，改進職位界定的差距。 工作成效比較法：是一種績效考評方法，重點有兩個方面； 業(yè)務流程分析法：是一種工作過程分析方法，提高分工協作效率； 操作方式分析法：是一種工作技術比較方法，主要用于對履行職責和行使職權的方式、方法進行界定。 職位經驗總結結：對職位工作者的經驗進行系統(tǒng)整理和科學表述，使其成為職位界定的重要依據。 人力資源中心 二、職位分析的方法 （三）任職資格測評方法 功能性工作分析法（ FJA）：建立職位工作的分析和比較模型，使之貫穿于職位活動和人員特點，通過具體分析職位工作的各項內容與形式，逐項明確所要求的人員能力和素質，從而界定該職位的任職資格。 職位分析量表（ PAQ）法：以職位工作的要素分析為基礎，結合不同人員的能力特點，確定該職位的任職資格條件。 能力描述問卷（ ARA）法：以人員能力的要素分析為基礎，結合不同職位的工作特點，確定該職位的任職資格條件。 ARA提出通用能力清單：心理能力、知覺能力、心理動力能力、生理能力、感官能力。 人力資源中心 第二節(jié) 職位分析 三、職位分析的操作 （一）明確職位分析目的 人員招聘：為招聘提供依據，保證選拔人員的質量； 培訓開發(fā)：確定培訓工作方案，評估選拔人員的效果； 績效評估：要以為考核提供合理的標準和依據； 薪資管理：可以為不同類型的職位確定合理的待遇； 職位調配：職位分析有助于建立規(guī)范化的工作程序和標準； 勞動保護：通過職位分析，可以全面了解不同工作的危害程度，采取有效的安全保護措施。 人力資源中心 三、職位分析的操作 （二）進行職位狀況分析 明確職位分析重點：根據職位分析的具體目的，找到職位界定中不能令人滿意的主要問題，發(fā)現其影響因素及其處理措施； 確定職位分析責權：職位分析是一項技術性很強的工作，要由具有實際經驗的職位工作者在專業(yè)人員的指導下進行，通常以團隊協作的方式開展工作； 開展職位分析工作：調查職位工作狀況，必須使用組織結構圖和業(yè)務流程圖； 檢驗職位分析結果：為持續(xù)的職位改進提供信息，支持企業(yè)分工協作體系的不斷完善和發(fā)展。 人力資源中心 第五章 職位分析 第三節(jié) 職位評價 一、職位評價的目的： 確定各個職位在組織中的相對價值，為確定不同員工在組織中的價值提供依據。 二、職位評價的性質 （一）職位評價的意義 界定職位特征； 支持薪資分配； 協調勞動關系； （二）職位評價的依據 職位界定結果； 勞動市場價格； 經營管理政策。 人力資源中心 第三節(jié) 職位評價 二、職位評價的性質 （三）職位評價的尺度：是企業(yè)生產經營方式和經營管理政策的集中體現。 職位評價尺度的性質：是關于職位價值測評的賦值依據，能夠把不同特點的職位納入統(tǒng)一的可比標準之內，使職位之間質的差異轉化為量的不同； 職位評價尺度的作用：建立企業(yè)成員公認的職位價值測量標準，使對于不同職位的評價公平和公正； 職位評價尺度的設計：可分為經驗尺度和科學尺度。 三、職位評價的方法 （一）總體排序法 卡片排隊法；根據卡片排列的次序，確定各個職位的價值大??； 配對比較法；將所有要進行評價的職位都放在一起，兩兩配對進行比較。 人力資源中心 三、職位評價的方法 （二）因素排序法 選擇評價要素：要有較強的公認性：工作責任、勞動強度、任職資格和作業(yè)環(huán)境（國際公認的四組合方式）； 在要素選擇的基礎上 ,進行要素內容細分； 確定典型職位：應選擇工作重要、具有代表性并且涵蓋較多工作人員的職位； 對標本職位進行要素分析和評價，確定其所包含要素分值的水平高低，進行統(tǒng)一匯總和加權處理，以此為依據確定標本職位的價值； 對照標本職位的坐標排列，對其他職位進行評價。 人力資源中心 第三節(jié) 職位評價 三、職位評價的方法 （三）定標套級法 首先建立職位價值評估的一般尺度，然后用這一尺度對具體職位進行測量，根據測量結果決定其價值水平。也就是說，運用這種職位評價方法時，先對組織中的職位價值進行政策定位，區(qū)分出若干價值等級，并確定每一等級的具體衡量標準，然后將各個職位與相應的標準進行比較，按比較結果劃入相應的級別之內。 （四）加權計分法 把定標套級法與因素分析法結合起來，在