【正文】 ；認知和個性化；行為意向；行為；結(jié)果。 前提條件： 溝通 結(jié)構(gòu) 個人因素 認識到的沖突 感覺到的沖突 沖突處理意圖 競爭 協(xié)調(diào) 遷就 回避 折中 公開沖突： 一方行為 對方反應 降低群體績效 提高群體績效 階段一： 潛在的對立或 不一致 階段二： 認知和個性化 階段三： 行為意向 階段四： 結(jié)果 階段五： 結(jié)果 過程說明 階段一：以下因素可能但未必產(chǎn)生沖突。 ? 溝通。不僅僅是溝通不良會產(chǎn)生沖突。研究表明，溝通過少和溝通過多都會產(chǎn)生沖突。 ? 結(jié)構(gòu)。包括組織規(guī)模，分配給員工的工作專門化程度（越專門化越易沖突），工作負責的清晰與模糊性（越模糊越易沖突），員工之間的匹配性，領導風格（參與性可能會降低沖突，但嚴格的領導也會有效降低沖突，證據(jù)不明），獎懲系統(tǒng)（公平會降低沖突）等。 ? 個人因素。價值觀的差異，甚至就是看著不順眼都可能會是沖突原因。 ? 階段二：認識到的沖突與感覺到的沖突是不同的，只有感覺到的沖突才能使人產(chǎn)生緊張、焦慮與敵對。 ? 階段三：個人對于沖突可以采取五種方案解決，這五種根據(jù)合作和肯定自我兩個維度劃分的。 ? 競爭（肯定自我，同時不合作） ? 協(xié)作（肯定自我，同時合作） ? 回避（不肯定自我，也不合作） ? 遷就（不自我肯定但合作） ? 折中（自我肯定與合作均處于中等程度） 階段四：按照沖突行為的強度將沖突作為一個連續(xù)體。 無沖突 徹底的沖突 公開的質(zhì)問或懷疑 武斷的言語攻擊 威脅和最后通牒 挑釁性身體攻擊 摧毀對方的公開努力 ? 階段五：功能正常的結(jié)果使組織績效提高；而功能失調(diào)的沖突則使組織的績效降低。 組織激發(fā)功能正常的結(jié)果是重要的。否則，在創(chuàng)造性，嚴謹性等諸多方面，一團和氣的組織比具有沖突的組織所造成的破壞性更大。過分強調(diào)組織的穩(wěn)定和意見統(tǒng)一是危險的。 競爭型 回避型 合作型 體諒型 妥協(xié)型 堅持型 非堅持型 非合作型 合作型 處理沖突的典型策略 滿足對方利益的愿望 滿足對方利益的愿望 資料：沖突管理技術 ? 問題解決 。讓沖突雙方直接會晤，通過討論來確定并解決問題。 ? 目標升級 。提出一個共同目標，該目標不經(jīng)過沖突雙方的協(xié)作努力是不可能完成的。 ? 回避 。逃避或抑制沖突，隔離雙方， “ 忘記 ” 沖突。 ? 緩和 。通過強調(diào)沖突雙方的共同價值而減弱他們之間的差異。 ? 折中 。沖突雙方各自放棄某些東西。 ? 官方命令 。管理層正式下達決議解決沖突。 ? 改變?nèi)说囊蛩?。運用行為改變技術（如人際關系訓練等）改變沖突雙方的態(tài)度和行為。 ? 改變結(jié)構(gòu)因素 。重新工作設計、工作調(diào)動等。 激發(fā)沖突的技術 ? 運用溝通。利用摸棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。 ? 重點強調(diào)。強調(diào)雙方分歧，使沖突雙方感受到?jīng)_突存在。 ? 引進外人。在群體中引入背景、價值觀、態(tài)度等明顯不同的員工。 ? 重新建構(gòu)組織。調(diào)整工作群體，提高群體間依賴性，強化專業(yè)分工。 ? 模糊命令和授權(quán)。給不同的人的授權(quán)或命令與其他人的授權(quán)或命令有交叉或沖突。 ? 尋找挑剔者。任命一個挑剔者，其觀點與組織中大部分不相容。 沖突理論管理結(jié)論 一、維持適度的沖突 應將沖突維持在一個恰當?shù)乃剑‘數(shù)乃街饕且揽款I導的直覺來調(diào)控。組織管理者可以利用沖突來操縱事態(tài)，以使事態(tài)向有利于組織的方向發(fā)展。 二、管理重要的沖突 并不是所有的沖突都需要管理的，對于大多數(shù)的沖突處理的最好方法就是忽視，這也是所謂領導人的氣量宏大的主要標志之一。在管理中大約 20％的沖突是需要管理的。對于其他的沖突， “ 忽視 ” 是最好的方法。 三、解決沖突時應避免情緒化泛濫 對于需要解決的沖突，應本著非情緒化的原則來處理沖突。比如，當員工有些事情不滿到領導處投訴甚至吵架時，處理此事最重要的原則是首先讓其坐下，因為站著比坐著更容易情緒化，其次要仔細靜聽傾訴，并不斷地給予回應，對方常是傾訴完后情緒就平穩(wěn)下來，再就是對其傾訴的內(nèi)容應仔細作筆記，這種仔細做筆記的姿態(tài)會讓員工感到領導對其是非常重視的。 四、解決可解決的沖突 如果有些沖突不能予以 “ 忽視 ” ，但又無法解決，比如，有的員工在內(nèi)部組織小團體活動對組織進行破壞性的對抗活動，又如有的員工提出非常過分的福利要求，那么這類沖突就屬于不可解決的，對于這類不可解決的沖突就應予以消滅 ―― 開除或懲罰是最好的辦法。 五、形成反省自我習慣 在管理工作中應經(jīng)常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理沖突，同時還應弄清對方思考問題的方法，這對更好地處理沖突是有益的。弄清對方思考問題的方法并不是贊同對方的想法，而是了解對方思考問題的來龍去脈，發(fā)現(xiàn)解決問題的關鍵點。 補充：談判技能 ? 管理者花費很多時間用于談判：與員工協(xié)商薪水；與上級領導討論政策；與同事處理意見分歧；與下屬解決矛盾；代表組織與其他組織談判等等 。 ? 談判是指雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程 。 如何開發(fā)有效的談判技能？ ? （ 1） 研究你的對手 盡量了解對手的興趣 、 目標方面的信息； ? （ 2） 以積極主動的表示開始談判 研究表明讓步可能得到回報并最終達成協(xié)議 。 ? （ 3） 針對問題 ， 不針對個人 對事不對人 ， 你不同意的是對手的看法和觀點 ， 而不是他個人 。 ? （ 4） 不要太在意最初的報價 最初的報價只是談判的出發(fā)點 ， 每個人都有自己的觀點 ， 一般來講是比較極端 、 理想化的 。 ? （ 5） 重視贏 — 贏的解決方式 在談判中 ， 往往有兩種解決方式： 贏 — 輸 （ 零和談判 ） 、 贏 — 贏 （ 雙贏談判 ） 。 如果條件允許 ， 即至少有一種辦法能得到雙贏的結(jié)果 ， 則應盡量尋求這種雙方均成功或均滿意的解決方式 。 ? （ 6） 以開放的態(tài)度接納第三方 當談判陷入對峙的僵局時 ， 應考慮求助于中立的第三方的幫助