【正文】 ；認(rèn)知和個(gè)性化；行為意向；行為；結(jié)果。 前提條件： 溝通 結(jié)構(gòu) 個(gè)人因素 認(rèn)識(shí)到的沖突 感覺到的沖突 沖突處理意圖 競(jìng)爭(zhēng) 協(xié)調(diào) 遷就 回避 折中 公開沖突： 一方行為 對(duì)方反應(yīng) 降低群體績(jī)效 提高群體績(jī)效 階段一： 潛在的對(duì)立或 不一致 階段二： 認(rèn)知和個(gè)性化 階段三： 行為意向 階段四： 結(jié)果 階段五： 結(jié)果 過程說明 階段一：以下因素可能但未必產(chǎn)生沖突。 ? 溝通。不僅僅是溝通不良會(huì)產(chǎn)生沖突。研究表明，溝通過少和溝通過多都會(huì)產(chǎn)生沖突。 ? 結(jié)構(gòu)。包括組織規(guī)模，分配給員工的工作專門化程度（越專門化越易沖突），工作負(fù)責(zé)的清晰與模糊性（越模糊越易沖突），員工之間的匹配性，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（參與性可能會(huì)降低沖突，但嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有效降低沖突，證據(jù)不明），獎(jiǎng)懲系統(tǒng)（公平會(huì)降低沖突）等。 ? 個(gè)人因素。價(jià)值觀的差異，甚至就是看著不順眼都可能會(huì)是沖突原因。 ? 階段二：認(rèn)識(shí)到的沖突與感覺到的沖突是不同的，只有感覺到的沖突才能使人產(chǎn)生緊張、焦慮與敵對(duì)。 ? 階段三：個(gè)人對(duì)于沖突可以采取五種方案解決，這五種根據(jù)合作和肯定自我兩個(gè)維度劃分的。 ? 競(jìng)爭(zhēng)（肯定自我，同時(shí)不合作） ? 協(xié)作（肯定自我，同時(shí)合作） ? 回避（不肯定自我，也不合作） ? 遷就（不自我肯定但合作） ? 折中（自我肯定與合作均處于中等程度） 階段四：按照沖突行為的強(qiáng)度將沖突作為一個(gè)連續(xù)體。 無沖突 徹底的沖突 公開的質(zhì)問或懷疑 武斷的言語攻擊 威脅和最后通牒 挑釁性身體攻擊 摧毀對(duì)方的公開努力 ? 階段五：功能正常的結(jié)果使組織績(jī)效提高；而功能失調(diào)的沖突則使組織的績(jī)效降低。 組織激發(fā)功能正常的結(jié)果是重要的。否則，在創(chuàng)造性，嚴(yán)謹(jǐn)性等諸多方面，一團(tuán)和氣的組織比具有沖突的組織所造成的破壞性更大。過分強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定和意見統(tǒng)一是危險(xiǎn)的。 競(jìng)爭(zhēng)型 回避型 合作型 體諒型 妥協(xié)型 堅(jiān)持型 非堅(jiān)持型 非合作型 合作型 處理沖突的典型策略 滿足對(duì)方利益的愿望 滿足對(duì)方利益的愿望 資料：沖突管理技術(shù) ? 問題解決 。讓沖突雙方直接會(huì)晤，通過討論來確定并解決問題。 ? 目標(biāo)升級(jí) 。提出一個(gè)共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)過沖突雙方的協(xié)作努力是不可能完成的。 ? 回避 。逃避或抑制沖突，隔離雙方， “ 忘記 ” 沖突。 ? 緩和 。通過強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同價(jià)值而減弱他們之間的差異。 ? 折中 。沖突雙方各自放棄某些東西。 ? 官方命令 。管理層正式下達(dá)決議解決沖突。 ? 改變?nèi)说囊蛩?。運(yùn)用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練等）改變沖突雙方的態(tài)度和行為。 ? 改變結(jié)構(gòu)因素 。重新工作設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)等。 激發(fā)沖突的技術(shù) ? 運(yùn)用溝通。利用摸棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。 ? 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。強(qiáng)調(diào)雙方分歧，使沖突雙方感受到?jīng)_突存在。 ? 引進(jìn)外人。在群體中引入背景、價(jià)值觀、態(tài)度等明顯不同的員工。 ? 重新建構(gòu)組織。調(diào)整工作群體，提高群體間依賴性，強(qiáng)化專業(yè)分工。 ? 模糊命令和授權(quán)。給不同的人的授權(quán)或命令與其他人的授權(quán)或命令有交叉或沖突。 ? 尋找挑剔者。任命一個(gè)挑剔者，其觀點(diǎn)與組織中大部分不相容。 沖突理論管理結(jié)論 一、維持適度的沖突 應(yīng)將沖突維持在一個(gè)恰當(dāng)?shù)乃?，恰?dāng)?shù)乃街饕且揽款I(lǐng)導(dǎo)的直覺來調(diào)控。組織管理者可以利用沖突來操縱事態(tài)，以使事態(tài)向有利于組織的方向發(fā)展。 二、管理重要的沖突 并不是所有的沖突都需要管理的，對(duì)于大多數(shù)的沖突處理的最好方法就是忽視，這也是所謂領(lǐng)導(dǎo)人的氣量宏大的主要標(biāo)志之一。在管理中大約 20％的沖突是需要管理的。對(duì)于其他的沖突， “ 忽視 ” 是最好的方法。 三、解決沖突時(shí)應(yīng)避免情緒化泛濫 對(duì)于需要解決的沖突，應(yīng)本著非情緒化的原則來處理沖突。比如，當(dāng)員工有些事情不滿到領(lǐng)導(dǎo)處投訴甚至吵架時(shí)，處理此事最重要的原則是首先讓其坐下，因?yàn)檎局茸菀浊榫w化，其次要仔細(xì)靜聽傾訴，并不斷地給予回應(yīng)，對(duì)方常是傾訴完后情緒就平穩(wěn)下來，再就是對(duì)其傾訴的內(nèi)容應(yīng)仔細(xì)作筆記，這種仔細(xì)做筆記的姿態(tài)會(huì)讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其是非常重視的。 四、解決可解決的沖突 如果有些沖突不能予以 “ 忽視 ” ，但又無法解決，比如，有的員工在內(nèi)部組織小團(tuán)體活動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行破壞性的對(duì)抗活動(dòng)，又如有的員工提出非常過分的福利要求，那么這類沖突就屬于不可解決的，對(duì)于這類不可解決的沖突就應(yīng)予以消滅 ―― 開除或懲罰是最好的辦法。 五、形成反省自我習(xí)慣 在管理工作中應(yīng)經(jīng)常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理沖突，同時(shí)還應(yīng)弄清對(duì)方思考問題的方法，這對(duì)更好地處理沖突是有益的。弄清對(duì)方思考問題的方法并不是贊同對(duì)方的想法，而是了解對(duì)方思考問題的來龍去脈，發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)。 補(bǔ)充：談判技能 ? 管理者花費(fèi)很多時(shí)間用于談判：與員工協(xié)商薪水；與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論政策；與同事處理意見分歧；與下屬解決矛盾；代表組織與其他組織談判等等 。 ? 談判是指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成協(xié)議的過程 。 如何開發(fā)有效的談判技能？ ? （ 1） 研究你的對(duì)手 盡量了解對(duì)手的興趣 、 目標(biāo)方面的信息； ? （ 2） 以積極主動(dòng)的表示開始談判 研究表明讓步可能得到回報(bào)并最終達(dá)成協(xié)議 。 ? （ 3） 針對(duì)問題 ， 不針對(duì)個(gè)人 對(duì)事不對(duì)人 ， 你不同意的是對(duì)手的看法和觀點(diǎn) ， 而不是他個(gè)人 。 ? （ 4） 不要太在意最初的報(bào)價(jià) 最初的報(bào)價(jià)只是談判的出發(fā)點(diǎn) ， 每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn) ， 一般來講是比較極端 、 理想化的 。 ? （ 5） 重視贏 — 贏的解決方式 在談判中 ， 往往有兩種解決方式： 贏 — 輸 （ 零和談判 ） 、 贏 — 贏 （ 雙贏談判 ） 。 如果條件允許 ， 即至少有一種辦法能得到雙贏的結(jié)果 ， 則應(yīng)盡量尋求這種雙方均成功或均滿意的解決方式 。 ? （ 6） 以開放的態(tài)度接納第三方 當(dāng)談判陷入對(duì)峙的僵局時(shí) ， 應(yīng)考慮求助于中立的第三方的幫助