【正文】 新思想 樂于接受并支持新觀點但未必有耐心 評價者 開發(fā)者 分析決策方案 具有很高的分析技能 推動者 組織者 提供結構 制定操作程序，細致 總結者 行動者 提供指導并堅持到底 關心工作和行動結果 控制者 檢查者 檢查具體細節(jié) 關心規(guī)章制度的遵守、嚴謹甚至機械 支持者 維護者 處理外部沖突和矛盾 保持團隊的穩(wěn)定性。 3 分配角色以及增強多樣性：團隊中有以下九種團隊角色，一般個人總愿意承擔兩到三種角色，必須考慮成員的特點分配不同的角色，以提高團隊績效。 2 成員的能力：最好有以下三種能力的協(xié)調。Communication ? Flexibility ? Optimal Performance ? Recognition amp。其成員的之間的溝通早期與信任建立需要較長時間。盡管有失敗的案例，但自我管理團隊在許多方面取得成功。因此，團隊成員積極性可能不足。 問題解決型 自我管理型 多功能型 團隊的類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能團隊 問題解決型，來自同一部門，討論如提高工作效率、改善工作環(huán)境，或者臨時性問題如，圣誕節(jié)晚會怎樣布置等。表現(xiàn)出眾的團隊的成員不僅對自己團隊的成功負責，也關心其他人的成長和發(fā)展。他們在一起工作，他們創(chuàng)造出的東西比以工作群體為基礎，或者各自為政創(chuàng)造出的東西多得多。如果有合適的領導和恰當?shù)墓芾恚鼈兡芎芸燹D變成真正的團隊。這樣的群體已認識到有必要改善其表現(xiàn)，并確想有所行動。這只不過是名義上的團隊，是偽團隊。 ? 當然，我們真正意義上要組建的是團隊，值得注意的是在工作群體向團隊轉化過程中，存在很多風險，其中之一就是成為 偽團隊 —— 一群人被別人稱為團隊或自稱為團隊，也具有團隊潛力，但就是在實際工作時根本不協(xié)作或根本沒有集體責任感。強調個人完成他們自己領域的任務，沒有共同的責任。 信息共享 中性（有時消極） 個體化 隨機的或不同的 集體績效 積極 個體或共同的 相互補充的 目標 協(xié)同配合 責任 技能 工作群體 工作團隊 工作群體和工作團隊的對比 團隊行為曲線 團隊績效 工作群體 潛在的團隊 真正的團隊 表現(xiàn)出色的團隊 偽團隊 工作表現(xiàn) ? 群體是兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個目標而結合在一起，成員們共享信息，作出決策，每個成員承擔起自己的責任。 ? 工作團隊：通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同效應，其團隊成員的努力結果使團隊績效水平遠大于個體成員的績效總和。往往作為典型的官僚結構的補充，這樣既能得到官僚結構標準化的好處，提高運行效率，又可以增加組織的靈活性。 以團隊為基礎的新型組織設計 ? 團隊結構（ team structure）。但在政府最高層官員中實行有目的的團隊訓練方法，克林頓政府還是頭一次。 對于美國聯(lián)邦政府來說，請專家?guī)椭鷥乳w成員提高群體合作和會議效率的做法并不少見。 案例導入：克林頓政府中的團隊建設 這種團隊建設訓練的目的是讓團隊成員理解，自己應如何運用自己的個性特征為群體作出貢獻。在星期六晚上的討論會上，兩位專家又請他們談談在簡歷中沒有提到的重大個人事件。 在克林頓政府的第一次內閣會議（是戴維營森林招待會活動的一部分）上，克林頓請兩位專家?guī)椭碌膬乳w成員和諧相處，提高工作效率。 理解工作團隊 ? 案例導入：克林頓政府中的團隊建設 ? 一）、以團隊為基礎的新型組織設計 ? 二）、高績效工作團隊設計技巧 比爾 所有的想法都記錄下來之前不進行討論； ? 3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價； ? 4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。 ? 步驟： ? 1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法； ? 2）經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。 名義群體法 ? 名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。 ? （ 5）將修改過的意見再寄給專家。 ? （ 3）將專家的意見收集起來，對每一問題進行統(tǒng)計處理，找出答案中的中位數(shù)和分布情況。這種方法的程序如下： ? （ 1）就預測內容寫成若干條含義明確的問題，規(guī)定統(tǒng)一的評估方法。由專家們 “ 自由 ” 提出盡可能多的方案。 ? 采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。 凝聚力高 隔離外界 缺乏評價程序 直接領導 贊成掌權者的壓力大 環(huán)境復雜多變 從 眾 傾 向 無懈可擊錯覺 集體合理化 毋庸質疑信息 刻板觀點 直接壓力 自我審查 全體一致錯覺 自我任命心理 呈現(xiàn)條件 群體思維過程 主要特征 3） 群體決策技術 頭腦風暴法 Delphi Method 名義群體法 頭腦風暴法 ? 也稱腦力激蕩法，即創(chuàng)造一種條件和制度，有利于不同的智慧和創(chuàng)新觀念迸發(fā)出來。 “ 有人拍板，無人負責 ” 2） 群體極化與群體思維 ? 群體極化（ group polarization）指群體成員中原已存在的傾向性得到加強，使一種觀點或態(tài)度從原來的群體平均水平，加強到具有支配性地位的現(xiàn)象。 ⑤折衷性方案。 ③從眾壓力。 ? 群體決策相對于個體決策的主要缺點如下： ①決策成本較高，需要花費許多時間以及費用。如下圖： 規(guī)模 ? （一）群體規(guī)模的上限和下限 ? （二）群體組成人員的奇數(shù)和偶數(shù)問題 ? （三）群體規(guī)模與工作效率的關系 人均效率 人數(shù) 群體規(guī)模與人均效率的關系 n 群體行為的解釋： 為什么有些群體比另一些群體更容易成功 ? 施加于群體的外界條件 群體成員資源 群體 結構 群體 過程 群體 任務 群體績效 群體的外部環(huán)境條件 1) 組織戰(zhàn)略 2) 權力結構 3) 正式規(guī)范 4) 組織資源 5) 人員挑選過程 6) 績