【正文】 期或特定環(huán)境下企業(yè)凝煉出的正確的經營理念并指導企業(yè)未來的經營行為而形成的競爭力。620：根據(jù)BCG成長—份額矩陣，如何進行企業(yè)市場地位分析？答案內容：（1）繪制波士頓矩陣圖；（2）分析：I象限:幼童(問號)類產品；II象限:明星類產品；III象限:金牛產品；IV象限:瘦狗類產品；（3）策略：發(fā)展策略：擴大市場份額,甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標,特別適用于“問號”類產品,也適于“明星”類產品.；維持戰(zhàn)略：保持產品市場份額，適于“金?！鳖惍a品；收獲策略：增加短期現(xiàn)金收入,不考慮長期影響；適于“問號”類產品和“瘦狗”類產品；放棄戰(zhàn)略：出售或清算某類產品,把資源轉移到更有潛力的領域適于“瘦狗”類和“問號”類產品。621：試運用SWOT矩陣分析某一行業(yè)（公司）機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢。答案內容：（1）結合某一行業(yè)或公司實際進行機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢的分析；（2）進行組合分析；（3）繪制SWOT分析一覽表；（4）分析透澈，結論觀點明確。622：試述企業(yè)各種戰(zhàn)略類型。：實現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式內部開發(fā)收購合并公司戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略水平多元化縱向多元化多向多元化復合多元化水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團 市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)退出與鞏固競合戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)退出與鞏固水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團水平多元化縱向多元化多向多元化復合多元化成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略分散行業(yè)競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略市場主導者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場跟隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略研究開發(fā)策略生產策略營銷策略財務策略人力資源開發(fā)策略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略不同行業(yè)下的競爭戰(zhàn)略不同市場競爭地位競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略動態(tài)競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略內部開發(fā)收購合并實現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式623：試比較五種一般競爭戰(zhàn)略的特點。：特色類型成本領先戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略成本領先或產品差異專一化戰(zhàn)略綜合成本領先與產品差異戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標廣泛跨越市場的各個部分。注重價格的顧客廣泛跨越市場的各個部分。注重價值的顧客一個很小的細分市場，該細分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細化市場注重價值和價格的顧客競爭優(yōu)勢的基礎成本低于競爭對手為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產品以更低的價格為顧客提供更高更多的價值產品線達到基本質量的基本產品，附加特色不多（產品質量可接受，選擇余地有限）產品變型很多，選擇余地很大，重視所選定的差異化特色按照目標市場的特定需求提供產品或服務產品屬性從“良好”到“卓越”，特色從“少數(shù)”到“繁多”產品生產重點不斷尋求在不犧牲可接受質量和關鍵特色的前提下降低成本以各種方式為顧客創(chuàng)造價值，努力追求產品的卓越性為小市場進行產品或服務的定制低成本地提供高級屬性和特色營銷重點強調低價格的產品特色強調產品特色和為顧客創(chuàng)造的價值，收取高價以補償差異化所帶來的高成本強調其專業(yè)化強調能以比競爭對手低的價值來提供可比的屬性和特色戰(zhàn)略的支持所有戰(zhàn)略要素都以獲取成本優(yōu)勢為目的通過使顧客所相信和接受的方式使產品差異化。注重不斷的改進和創(chuàng)新，走在模仿者前面專注于特定目標市場的經營，決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產品種類來擴大市場在降低成本的同時提高產品屬性和特色方面建立和保持獨特的能力624：試述成本領先戰(zhàn)略。答案內容：（1）成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，特別強調生產規(guī)模和出售一種標準化的產品，在行業(yè)內保持整體成本領先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產品定價的競爭戰(zhàn)略。（2分）（2）優(yōu)勢：可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。能有效抵御來自競爭對手的抗爭。能對抗有力的買方。給潛在進入者設置障礙。有效應付來自替代品的競爭。（3）風險：投資失效。產生盲目性。 過于專一性。人員的激勵和部門合作的制約。強調企業(yè)就是成本領先者。（4）措施:規(guī)模經濟——最重要措施。充分利用生產能力；產品的再設計；降低輸入成本；采用先進的工藝技術；積累經驗降低成本。 (5) 組織與實施；成本領先戰(zhàn)略的實施需要恰當?shù)慕M織保障，典型的成本領先企業(yè)的組織特征主要有三：組織結構：從業(yè)務層看，通常實施成本領先戰(zhàn)略時，往往采取簡單的集權型的職能制；管理控制體系；報酬獎勵政策。625：試述差異化戰(zhàn)略。答案內容：（1）概念：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產品和服務在行業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。若一個企業(yè)的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，則擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。（2）優(yōu)勢：形成品牌忠誠；給企業(yè)產品帶來較高的溢價；削弱顧客的討價還價能力；比對手處于優(yōu)勢地位。（3）風險：企業(yè)未能正確確定顧客真正需要；企業(yè)過度差異化，使產品定價過高；對手的模仿可縮小顧客的感覺。（4）措施：有形差異化；無形差異化；維持差異化優(yōu)勢。（5）組織與實施：組織結構：從業(yè)務層看，通常實施差異化戰(zhàn)略時，往往采取的是注重分權與協(xié)調的職能制結構；管理控制體系；報酬政策。626：試述集中化戰(zhàn)略。答案內容：（1）概念：集中戰(zhàn)略是將目標集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優(yōu)勢。（2）優(yōu)勢：增強相對競爭優(yōu)勢，避免正面沖突。（3）風險：高成本風險；需求變化引起的風險；目標市場與其它細分市場無差異，該戰(zhàn)略不會成功。（4）措施：選擇競爭對手忽視的細分市場；選擇容量，成長性等有吸引力的細分市場；進入前考察目標市場的潛在危險；評估企業(yè)滿足細分市場的能力；在喪失規(guī)模效應后仍要控制成本。627：試述企業(yè)在不同行業(yè)下的競爭戰(zhàn)略選擇。：表 不同行業(yè)類型與戰(zhàn)略選擇行業(yè)類型 戰(zhàn)略選擇分散行業(yè) 聯(lián)合(1).通過聯(lián)盟創(chuàng)造新的規(guī)模經濟(2).并購新興行業(yè) 先動優(yōu)勢 (1).技術領先 (2)搶先取得有戰(zhàn)略價值的資源成熟行業(yè) 產品改良 服務改善 流程創(chuàng)新衰退行業(yè) 領先戰(zhàn)略 集中(收縮)戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略國際行業(yè) 跨國經營 全球經營628：試述企業(yè)在不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略選擇。答案內容：（1）市場主導者戰(zhàn)略選擇：通常情況下市場主導者有三種戰(zhàn)略選擇：一是擴大市場需求量，二是保護市場占有率，三是提高市場占有率。（2）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇：確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象；選擇進攻戰(zhàn)略；（3）市場跟隨者戰(zhàn)略選擇：緊密跟隨戰(zhàn)略；距離跟隨戰(zhàn)略；選擇跟隨戰(zhàn)略；（4）市場補缺者戰(zhàn)略選擇：市場補缺者競爭戰(zhàn)略就是實施專業(yè)化的市場營銷戰(zhàn)略，即以市場、顧客、產品或渠道等方面實行專業(yè)化。629：試述戰(zhàn)略聯(lián)盟。答案內容：（1）概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)（）()提出。指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險公擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質上是企業(yè)間通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯(lián)合體；（2）特征：所有權的獨立性；行為的跨域性；戰(zhàn)略目標的相似性；資源的共享性；（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓市場；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取先進技術；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟分攤風險；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)規(guī)模經濟。（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟步驟：確認目標；尋找聯(lián)盟伙伴；評估各聯(lián)盟方案；談判與簽約。（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題：拋棄只競爭不合作思想，樹立正確的市場利益觀，開拓合作競爭新路子，建立“雙贏”或“多贏”模式；根據(jù)企業(yè)自身條件和勢力，選擇可靠戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴；靠優(yōu)勢資源協(xié)作，注意企業(yè)核心能力培養(yǎng)；注重戰(zhàn)略聯(lián)盟長遠規(guī)劃；發(fā)揮政府作用。630：試述競合戰(zhàn)略的主要思想、主要形式以及怎樣制定競合戰(zhàn)略？答案內容：（1）競合戰(zhàn)略的主要思想：即制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論。（2）競合戰(zhàn)略主要形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）改變參與者；改變參與者的附加值；改變游戲規(guī)則；改變策略；改變范圍。631：根據(jù)公司戰(zhàn)略分類，試比較公司發(fā)展戰(zhàn)略的幾種實質。：（1）另外，公司戰(zhàn)略中還?？紤]國際化戰(zhàn)略。（2）多元化戰(zhàn)略的實質是選擇所經營的行業(yè)，縱向一體化戰(zhàn)略是在選定的行業(yè)中確定所從事的生產階段，并購戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段之一，國際化戰(zhàn)略是選擇所經營的市場范圍。632：根據(jù)產品——市場22矩陣，試述密集型成長戰(zhàn)略。答案內容：（1）概念：是指企業(yè)在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。（2）類型：表 密集型成長的主要形式 產品市場 當 前 新 當 前 市場滲透 產品開發(fā) 新 市場開發(fā) 多樣化 （3）市場滲透：即企業(yè)生產的老產品在老市場上進一步滲透，擴大銷量。方法有三：使老顧客增加購買量；奪走對手的顧客；爭取潛在新客戶；（2分）（4）市場開發(fā)：即用老產品開發(fā)新市場。方法有三：進入新的細分市場；開發(fā)產品新用途；將產品推廣到新的地理區(qū)域；（2分）（5）產品開發(fā)：即改進老產品或開發(fā)新產品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。（2分）633：試述一體化成長戰(zhàn)略。答案內容：（1）概念：它是指企業(yè)自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方式，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。（2）類型：縱向一體化：是指一個企業(yè)沿著某種產品或服務的價值鏈的前后方向進行延伸和擴張，它包括后向一體化和橫向一體化；前向一體化。634：試述縱向一體化戰(zhàn)略。答案內容：（1）是指一個企業(yè)沿著某種產品或服務的價值鏈的前后方向進行延伸和擴張。（2）類型包括：后向一體化；前向一體化。（3）縱向一體化的戰(zhàn)略的理論依據(jù)：機會主義威脅；交易費用。（4）縱向一體化的利益成本分析：縱向一體化的利益分析：縱向一體化的經濟性；縱向一體化可以有效緩減供需矛盾；縱向一體化可以有效抵御競爭對手攻擊；縱向一體化可以達到價格歧視；縱向一體化是專用性投資的需要?？v向一體化的成本分析：需要克服移動壁壘的成本；增加了經營杠桿；降低了改換或改變的靈活性；較高的全面退出壁壘；資本投資需求；封阻了獲得供應商及顧客的技術通道；（上下游單位生產能力）必須保持平衡；不同的管理要求。（5）縱向一體化戰(zhàn)略的組織與實施：縱向一體化戰(zhàn)略的實施步驟：分解產業(yè)價值鏈；分析產業(yè)競爭優(yōu)勢；分析市場失靈的原因；研究需要協(xié)調環(huán)節(jié)；明確誘因的重要性；企業(yè)縱向邊界的確定?？v向一體化戰(zhàn)略的組織特征：組織結構：職能制結構是最適合一體化企業(yè)的組織結構，通常稱為U型結構；管理控制系統(tǒng)：預算；管理委員會；報酬制度。635：試述多元化戰(zhàn)略概念、由來、分類和程度。答案內容：（1）概念：其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經營；二是指企業(yè)同時生產或提供兩種或兩種以上產品或服務。（2）由來：多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)略最初是由著名的產品市場戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出來的，它是20世紀60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。此后，尤其在70年代，多元化戰(zhàn)略風靡一時，各國企業(yè)爭先采用。然而20世紀80年代以來，多元化經營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流，多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。研究表明，多元化走到什么層次，必須視公司資源（尤其是財務資源）、核心競爭力以及外界環(huán)境的機會和威脅而定。只有這樣做，才能獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。（3）國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類：以Wrigley and Rumelt的分類方法為理論依據(jù)，將多元化戰(zhàn)略分為水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及復合多元化。國內比較流行的多元化戰(zhàn)略分類：分為相關多元化和非相關多元化。（4）程度：非多元化(低程