【正文】 提供必要支持的企業(yè)整體活動。15：進入壁壘：指企業(yè)進入某一領(lǐng)域所面臨的困難與障礙以及所付出的成本代價。包括:董事會,高層管理者,事業(yè)部經(jīng)理,職能部門管理人員以及專職計劃人員。5：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：指企業(yè)的戰(zhàn)略所形成的層次。12：外部因素評價矩陣（EFE）：External Factor Evaluation 是一個進行歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、 人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面信息的矩陣。20：價值鏈 ：圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。28：BCG成長—份額矩陣：1970年由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)，以相對市場占有率和市場增長率的組合來研究企業(yè)經(jīng)營單位市場地位的矩陣。36：最優(yōu)成本戰(zhàn)略：企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。43：成熟行業(yè)：在行業(yè)生命周期中，經(jīng)歷過迅速成長時期后的一段緩慢增長時期的行業(yè)，即從高速發(fā)展到有節(jié)制發(fā)展時期的產(chǎn)業(yè)。51：以攻為守戰(zhàn)略：是指先發(fā)制人的戰(zhàn)略，也就是在競爭對手尚未開始進攻之前，先主動進攻它，主張預(yù)防勝于治療。58：迂回進攻戰(zhàn)略：是一種間接的進攻方式，它避開了競爭對手的主要市場而迂回進攻。65：一體化成長戰(zhàn)略：指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方式，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。73：橫向一體化：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體，即開展哪些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補充的活動。81：相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道或者不到70%的銷售額來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的。89：購受控股權(quán)益：由一家企業(yè)購受另外一家企業(yè)時達到控股百分比的合并行為。97：戰(zhàn)略選擇：指制定可能的行動方案及對這些方案進行選擇和評價。②強調(diào)制定和實施戰(zhàn)略的多個層次。不足: ①(與等級定義一樣)傾向于強調(diào)有計劃的戰(zhàn)略而忽視意外戰(zhàn)略；②明確了進行戰(zhàn)略選擇時的應(yīng)提出的問題,但并未說明應(yīng)如何提出這些問題。（2）戰(zhàn)略管理的特點：全局性。506：簡述戰(zhàn)略思維的行業(yè)組織模式經(jīng)濟學(xué)假設(shè)、貢獻和不足。獲得高水平的投資收益率的原因是擁有能支持其戰(zhàn)略的獨特資源和能力。508：簡述戰(zhàn)略思維的整合模式。512：簡述外部環(huán)境特性。515：簡述微觀（行業(yè)）環(huán)境分析要素。答案內(nèi)容：(1)購買者數(shù)量多少和購買量大?。?(2)企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)(是否標(biāo)準(zhǔn)化)； 3)企業(yè)產(chǎn)品在用戶形成中的重要性； (4)用戶后向一體化的可能性； (5)購買商利潤高低；6) 購買商的轉(zhuǎn)換成本。（2）信譽：信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠；技術(shù)：包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性：按識分點（見答案內(nèi)容）記分525：簡述麥肯錫公司的一般價值鏈模型。即指企業(yè)各種活動的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動，設(shè)計，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動的集合體。532：簡述VRIO框架及其競爭意義。答案內(nèi)容：（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位；（2）確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模；（3）確定每一經(jīng)營單位的市場增長率；（4）確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率；（5）繪制公司整體經(jīng)營組合圖；538：簡述BCG成長—份額矩陣應(yīng)用的成功路線和失敗路線。答案內(nèi)容：（1）一般競爭戰(zhàn)略；（2）動態(tài)競爭戰(zhàn)略；（3）競合戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟542：一般競爭戰(zhàn)略有哪些？答案內(nèi)容：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）差異化戰(zhàn)略；（3）集中化戰(zhàn)略；（4）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。產(chǎn)生盲目性。545：簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織與實施。答案內(nèi)容：（1）組織結(jié)構(gòu)：從業(yè)務(wù)層看，通常實施差異化戰(zhàn)略時，往往采取的是注重分權(quán)與協(xié)調(diào)的職能制結(jié)構(gòu)；（2）管理控制體系；（3）報酬政策。答案內(nèi)容：（1）分散行業(yè)；（2）新興行業(yè)；（3）成熟行業(yè)；（4）衰退行業(yè)；（5）國際行業(yè)。答案內(nèi)容：（1）連鎖經(jīng)營；（2）特許經(jīng)營；（3）聯(lián)合。答案內(nèi)容：（1）成熟企業(yè)——在行業(yè)生命周期中，經(jīng)歷過迅速成長時期后的一段緩慢增長時期的行業(yè)，即從高速發(fā)展到有節(jié)制發(fā)展時期的產(chǎn)業(yè)。562：什么是市場主導(dǎo)者？簡述市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略選擇。（2）戰(zhàn)略選擇：緊密跟隨戰(zhàn)略；距離跟隨戰(zhàn)略；選擇跟隨戰(zhàn)略。567：簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟作用。571：什么是密集型成長戰(zhàn)略？其有哪些類型？答案內(nèi)容：（1）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。答案內(nèi)容：（1）后向一體化（backward integration）：即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)活動向上延伸。機會主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點之時。：（1）需要克服移動壁壘的成本；（2）增加了經(jīng)營杠桿；（3）降低了改換或改變的靈活性；（4）較高的全面退出壁壘；（5）資本投資需求；（6）封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道；（7）（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡和不同的管理要求。585：簡述多元化戰(zhàn)略的由來和概念。586：簡述目前國內(nèi)和國外流行的多元化戰(zhàn)略分類。答案內(nèi)容：（1）資源理論；（2）降低風(fēng)險理論；（3）降低交易成本論；（4）目標(biāo)差距論；（5）代理理論。593：簡述多元化企業(yè)最高管理層職責(zé)。596：簡述企業(yè)并購的經(jīng)濟學(xué)動因。（2）并購后整合：整合戰(zhàn)略；文化整合；人力資源整合。制定使命陳述是進行戰(zhàn)略管理的起點和基礎(chǔ)。603：試比較古典戰(zhàn)略理論階段各個戰(zhàn)略學(xué)派。④決策者是理性的。①強調(diào)了內(nèi)部因素。（3）主要責(zé)任人戰(zhàn)略層次關(guān)注重點CEO公司戰(zhàn)略A、業(yè)務(wù)組合；B、事業(yè)部間協(xié)同；C、確定投資優(yōu)化順序；D、評價/改進統(tǒng)一事業(yè)部經(jīng)理提出的經(jīng)營方式、建議和方案。（3）在建有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理是基礎(chǔ)，因而重要的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理。波特的“5F”模型,如何進行行業(yè)環(huán)境分析?答案內(nèi)容：（1）現(xiàn)有競爭者：行業(yè)內(nèi)競爭基本情況；找出主要競爭對手；深入了解主要競爭對手實力：主要競爭對手長遠目標(biāo)和發(fā)展方向、競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的能力；（2）潛在進入者：進入壁壘高低；現(xiàn)有企業(yè)預(yù)期反應(yīng)；（3）替代品威脅：確定本企業(yè)產(chǎn)品的替代品；判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)或本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅；（4）顧客：需求潛力研究；用戶討價還價能力研究；（5）供應(yīng)商：供應(yīng)商供貨能力；供應(yīng)商的討價還價能力。 產(chǎn)品差異:以獨特的定位,產(chǎn)品特性,服務(wù)質(zhì)量等作為競爭基礎(chǔ)c.（2）在我國，20世紀(jì)90年代以來，隨著北京中關(guān)村電子產(chǎn)業(yè)集群；廣東東莞、中山、順德、茂名的電子、電器、燈飾、家具、石化、竹編產(chǎn)業(yè)集群；浙江溫州、諸暨的打火機、鞋襪、領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)集群；福建晉江的運動鞋產(chǎn)業(yè)集群；江蘇的紡織品產(chǎn)業(yè)集群等迅速發(fā)展，以及這些產(chǎn)業(yè)集群在區(qū)域經(jīng)濟增長中扮演的重要角色，產(chǎn)業(yè)集群的經(jīng)濟現(xiàn)象也已成為我國經(jīng)濟學(xué)界關(guān)注的焦點。（3）分析透澈，結(jié)論觀點明確。（2）競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系；影響競爭優(yōu)勢可維持性的3個因素：資源和能力的持久性； 資源和能力的流動性；資源和能力的復(fù)雜性。：實現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式內(nèi)部開發(fā)收購合并公司戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略水平多元化縱向多元化多向多元化復(fù)合多元化水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團 市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)退出與鞏固競合戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)退出與鞏固水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團水平多元化縱向多元化多向多元化復(fù)合多元化成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略分散行業(yè)競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場跟隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略研究開發(fā)策略生產(chǎn)策略營銷策略財務(wù)策略人力資源開發(fā)策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略不同行業(yè)下的競爭戰(zhàn)略不同市場競爭地位競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略動態(tài)競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部開發(fā)收購合并實現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式623：試比較五種一般競爭戰(zhàn)略的特點。能對抗有力的買方。（4）措施:規(guī)模經(jīng)濟——最重要措施。（4）措施：有形差異化；無形差異化；維持差異化優(yōu)勢。：表 不同行業(yè)類型與戰(zhàn)略選擇行業(yè)類型 戰(zhàn)略選擇分散行業(yè) 聯(lián)合(1).通過聯(lián)盟創(chuàng)造新的規(guī)模經(jīng)濟(2).并購新興行業(yè) 先動優(yōu)勢 (1).技術(shù)領(lǐng)先 (2)搶先取得有戰(zhàn)略價值的資源成熟行業(yè) 產(chǎn)品改良 服務(wù)改善 流程創(chuàng)新衰退行業(yè) 領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中(收縮)戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略國際行業(yè) 跨國經(jīng)營 全球經(jīng)營628：試述企業(yè)在不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略選擇。（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題：拋棄只競爭不合作思想，樹立正確的市場利益觀，開拓合作競爭新路子，建立“雙贏”或“多贏”模式；根據(jù)企業(yè)自身條件和勢力，選擇可靠戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴；靠優(yōu)勢資源協(xié)作，注意企業(yè)核心能力培養(yǎng)；注重戰(zhàn)略聯(lián)盟長遠規(guī)劃；發(fā)揮政府作用。答案內(nèi)容：（1）概念：是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。答案內(nèi)容：（1）是指一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的前后方向進行延伸和擴張。答案內(nèi)容：（1）概念：其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類：分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。（3）縱向一體化的戰(zhàn)略的理論依據(jù)：機會主義威脅；交易費用。方法有三：使老顧客增加購買量；奪走對手的顧客；爭取潛在新客戶；（2分）（4）市場開發(fā)：即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。（2）競合戰(zhàn)略主要形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟。（2）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇：確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象；選擇進攻戰(zhàn)略；（3）市場跟隨者戰(zhàn)略選擇：緊密跟隨戰(zhàn)略；距離跟隨戰(zhàn)略；選擇跟隨戰(zhàn)略；（4）市場補缺者戰(zhàn)略選擇：市場補缺者競爭戰(zhàn)略就是實施專業(yè)化的市場營銷戰(zhàn)略，即以市場、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化。626：試述集中化戰(zhàn)略。 (5) 組織與實施；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施需要恰當(dāng)?shù)慕M織保障，典型的成本領(lǐng)先企業(yè)的組織特征主要有三：組織結(jié)構(gòu)：從業(yè)務(wù)層看，通常實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，往往采取簡單的集權(quán)型的職能制；管理控制體系；報酬獎勵政策。有效應(yīng)付來自替代品的競爭。注重價格的顧客廣泛跨越市場的各個部分。一種資源和能力：有價值嗎?稀有嗎?模仿昂貴嗎?被組織所利用嗎?優(yōu)勢或弱點競爭意義經(jīng)濟績效否———弱點競爭劣勢低于正常是否——優(yōu)勢競爭均勢正常是是否—優(yōu)勢和特異能力暫時競爭優(yōu)勢暫時高于正常是是是是優(yōu)勢和可持續(xù)特異能力持續(xù)競爭優(yōu)勢高于正常619：試從不同角度闡述對企業(yè)核心能力理解。616：如何進行企業(yè)資源分析？答案內(nèi)容：（1）分類別評估實物、財務(wù)、人力資源；考察資源的利用效率和靈活性：存在哪些可以節(jié)約使用資金，存貨和固定資產(chǎn)的機遇？怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用？資源是否平衡。612：以某一產(chǎn)業(yè)（家電行業(yè)、移動通信行業(yè)、零售行業(yè)）為對象，分析產(chǎn)業(yè)競爭五種力量對該行業(yè)的影響。購買者 降低購買者的獨特性和重要性替代品提高現(xiàn)有產(chǎn)品的吸引力a. 具備建立后向一體化的能力c. 多元化:以業(yè)務(wù)組和作為競爭基礎(chǔ)進入者提高進入壁壘a. 創(chuàng)造并利用規(guī)模經(jīng)濟(以抬高潛在進入者成本)b.答案內(nèi)容：威脅消減威脅的機會競爭者 避開直接的價格競爭a. 成本領(lǐng)先:以低成本作為競爭基礎(chǔ)b.制定戰(zhàn)略的大致程序是，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過公司一級評價。職能部