【正文】 國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類：分為相關多元化和非相關多元化。只有這樣做，才能獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流，多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。答案內(nèi)容：（1）概念：其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務?？v向一體化戰(zhàn)略的組織特征：組織結構：職能制結構是最適合一體化企業(yè)的組織結構，通常稱為U型結構；管理控制系統(tǒng)：預算；管理委員會；報酬制度?？v向一體化的成本分析：需要克服移動壁壘的成本；增加了經(jīng)營杠桿；降低了改換或改變的靈活性；較高的全面退出壁壘；資本投資需求；封阻了獲得供應商及顧客的技術通道；（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡；不同的管理要求。（3）縱向一體化的戰(zhàn)略的理論依據(jù)：機會主義威脅；交易費用。答案內(nèi)容：（1）是指一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務的價值鏈的前后方向進行延伸和擴張。（2）類型：縱向一體化：是指一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務的價值鏈的前后方向進行延伸和擴張，它包括后向一體化和橫向一體化；前向一體化。（2分）633：試述一體化成長戰(zhàn)略。方法有三：使老顧客增加購買量；奪走對手的顧客；爭取潛在新客戶；（2分）（4）市場開發(fā)：即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。答案內(nèi)容：（1）概念：是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。（2）多元化戰(zhàn)略的實質是選擇所經(jīng)營的行業(yè)，縱向一體化戰(zhàn)略是在選定的行業(yè)中確定所從事的生產(chǎn)階段，并購戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段之一，國際化戰(zhàn)略是選擇所經(jīng)營的市場范圍。631：根據(jù)公司戰(zhàn)略分類，試比較公司發(fā)展戰(zhàn)略的幾種實質。（2）競合戰(zhàn)略主要形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟。（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題：拋棄只競爭不合作思想，樹立正確的市場利益觀，開拓合作競爭新路子，建立“雙贏”或“多贏”模式；根據(jù)企業(yè)自身條件和勢力，選擇可靠戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴；靠優(yōu)勢資源協(xié)作，注意企業(yè)核心能力培養(yǎng)；注重戰(zhàn)略聯(lián)盟長遠規(guī)劃；發(fā)揮政府作用。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質上是企業(yè)間通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯(lián)合體；（2）特征：所有權的獨立性；行為的跨域性；戰(zhàn)略目標的相似性；資源的共享性；（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓市場；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取先進技術；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟分攤風險；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。答案內(nèi)容：（1）概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)（）()提出。（2）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇：確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象；選擇進攻戰(zhàn)略；（3）市場跟隨者戰(zhàn)略選擇：緊密跟隨戰(zhàn)略；距離跟隨戰(zhàn)略；選擇跟隨戰(zhàn)略；（4）市場補缺者戰(zhàn)略選擇：市場補缺者競爭戰(zhàn)略就是實施專業(yè)化的市場營銷戰(zhàn)略，即以市場、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化。：表 不同行業(yè)類型與戰(zhàn)略選擇行業(yè)類型 戰(zhàn)略選擇分散行業(yè) 聯(lián)合(1).通過聯(lián)盟創(chuàng)造新的規(guī)模經(jīng)濟(2).并購新興行業(yè) 先動優(yōu)勢 (1).技術領先 (2)搶先取得有戰(zhàn)略價值的資源成熟行業(yè) 產(chǎn)品改良 服務改善 流程創(chuàng)新衰退行業(yè) 領先戰(zhàn)略 集中(收縮)戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略國際行業(yè) 跨國經(jīng)營 全球經(jīng)營628：試述企業(yè)在不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略選擇。（4）措施：選擇競爭對手忽視的細分市場；選擇容量，成長性等有吸引力的細分市場；進入前考察目標市場的潛在危險；評估企業(yè)滿足細分市場的能力；在喪失規(guī)模效應后仍要控制成本。（2）優(yōu)勢：增強相對競爭優(yōu)勢，避免正面沖突。626：試述集中化戰(zhàn)略。（4）措施：有形差異化；無形差異化；維持差異化優(yōu)勢。（2）優(yōu)勢：形成品牌忠誠；給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價；削弱顧客的討價還價能力；比對手處于優(yōu)勢地位。答案內(nèi)容：（1）概念：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。 (5) 組織與實施；成本領先戰(zhàn)略的實施需要恰當?shù)慕M織保障，典型的成本領先企業(yè)的組織特征主要有三：組織結構：從業(yè)務層看，通常實施成本領先戰(zhàn)略時，往往采取簡單的集權型的職能制；管理控制體系；報酬獎勵政策。（4）措施:規(guī)模經(jīng)濟——最重要措施。人員的激勵和部門合作的制約。產(chǎn)生盲目性。有效應付來自替代品的競爭。能對抗有力的買方。（2分）（2）優(yōu)勢：可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。注重不斷的改進和創(chuàng)新，走在模仿者前面專注于特定目標市場的經(jīng)營，決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產(chǎn)品種類來擴大市場在降低成本的同時提高產(chǎn)品屬性和特色方面建立和保持獨特的能力624：試述成本領先戰(zhàn)略。注重價格的顧客廣泛跨越市場的各個部分。：實現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式內(nèi)部開發(fā)收購合并公司戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略水平多元化縱向多元化多向多元化復合多元化水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團 市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)退出與鞏固競合戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)退出與鞏固水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團水平多元化縱向多元化多向多元化復合多元化成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略分散行業(yè)競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略市場主導者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場跟隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略研究開發(fā)策略生產(chǎn)策略營銷策略財務策略人力資源開發(fā)策略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略不同行業(yè)下的競爭戰(zhàn)略不同市場競爭地位競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略動態(tài)競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部開發(fā)收購合并實現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式623：試比較五種一般競爭戰(zhàn)略的特點。答案內(nèi)容：（1）結合某一行業(yè)或公司實際進行機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢的分析；（2）進行組合分析；（3）繪制SWOT分析一覽表；（4）分析透澈，結論觀點明確。620：根據(jù)BCG成長—份額矩陣，如何進行企業(yè)市場地位分析？答案內(nèi)容：（1）繪制波士頓矩陣圖；（2）分析：I象限:幼童(問號)類產(chǎn)品；II象限:明星類產(chǎn)品；III象限:金牛產(chǎn)品；IV象限:瘦狗類產(chǎn)品；（3）策略：發(fā)展策略：擴大市場份額,甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標,特別適用于“問號”類產(chǎn)品,也適于“明星”類產(chǎn)品.；維持戰(zhàn)略：保持產(chǎn)品市場份額，適于“金?！鳖惍a(chǎn)品；收獲策略：增加短期現(xiàn)金收入,不考慮長期影響；適于“問號”類產(chǎn)品和“瘦狗”類產(chǎn)品；放棄戰(zhàn)略：出售或清算某類產(chǎn)品,把資源轉移到更有潛力的領域適于“瘦狗”類和“問號”類產(chǎn)品。一種資源和能力：有價值嗎?稀有嗎?模仿昂貴嗎?被組織所利用嗎?優(yōu)勢或弱點競爭意義經(jīng)濟績效否———弱點競爭劣勢低于正常是否——優(yōu)勢競爭均勢正常是是否—優(yōu)勢和特異能力暫時競爭優(yōu)勢暫時高于正常是是是是優(yōu)勢和可持續(xù)特異能力持續(xù)競爭優(yōu)勢高于正常619：試從不同角度闡述對企業(yè)核心能力理解。（2）競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關系；影響競爭優(yōu)勢可維持性的3個因素：資源和能力的持久性； 資源和能力的流動性；資源和能力的復雜性。618：試述企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢關系及競爭意義。（2）分門別類評估企業(yè)職能領域能力和跨職能的綜合能力的基本現(xiàn)狀。616：如何進行企業(yè)資源分析？答案內(nèi)容：（1）分類別評估實物、財務、人力資源；考察資源的利用效率和靈活性：存在哪些可以節(jié)約使用資金，存貨和固定資產(chǎn)的機遇？怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用？資源是否平衡。（3）分析透澈，結論觀點明確。614：以某一產(chǎn)業(yè)（家電行業(yè)、珠寶零售行業(yè)）為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結構和格局（即產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團分析）。613：試述從哪些渠道可以獲得關于外部環(huán)境的信息。612：以某一產(chǎn)業(yè)（家電行業(yè)、移動通信行業(yè)、零售行業(yè)）為對象，分析產(chǎn)業(yè)競爭五種力量對該行業(yè)的影響。（2）在我國，20世紀90年代以來，隨著北京中關村電子產(chǎn)業(yè)集群；廣東東莞、中山、順德、茂名的電子、電器、燈飾、家具、石化、竹編產(chǎn)業(yè)集群；浙江溫州、諸暨的打火機、鞋襪、領帶產(chǎn)業(yè)集群；福建晉江的運動鞋產(chǎn)業(yè)集群；江蘇的紡織品產(chǎn)業(yè)集群等迅速發(fā)展，以及這些產(chǎn)業(yè)集群在區(qū)域經(jīng)濟增長中扮演的重要角色，產(chǎn)業(yè)集群的經(jīng)濟現(xiàn)象也已成為我國經(jīng)濟學界關注的焦點。 合作611：以我國東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及對地區(qū)競爭力的影響。 成本領先b.購買者 降低購買者的獨特性和重要性替代品提高現(xiàn)有產(chǎn)品的吸引力a. 具備建立后向一體化的能力c. 提高產(chǎn)品差異性(建立品牌優(yōu)勢,讓產(chǎn)品有特點)c. 多元化:以業(yè)務組和作為競爭基礎進入者提高進入壁壘a. 創(chuàng)造并利用規(guī)模經(jīng)濟(以抬高潛在進入者成本)b. 產(chǎn)品差異:以獨特的定位,產(chǎn)品特性,服務質量等作為競爭基礎c.答案內(nèi)容：威脅消減威脅的機會競爭者 避開直接的價格競爭a. 成本領先:以低成本作為競爭基礎b.波特的“5F”模型,如何進行行業(yè)環(huán)境分析?答案內(nèi)容：（1）現(xiàn)有競爭者：行業(yè)內(nèi)競爭基本情況；找出主要競爭對手；深入了解主要競爭對手實力：主要競爭對手長遠目標和發(fā)展方向、競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的能力；（2）潛在進入者：進入壁壘高低；現(xiàn)有企業(yè)預期反應；（3）替代品威脅：確定本企業(yè)產(chǎn)品的替代品；判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)或本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅；（4）顧客：需求潛力研究；用戶討價還價能力研究；（5）供應商：供應商供貨能力；供應商的討價還價能力。（2）宏觀環(huán)境因素：政治、法律環(huán)境：社會制度,執(zhí)政黨性質,政府方針政策,有關法令,法規(guī)；經(jīng)濟環(huán)境：宏觀:GDP及增長率,利率,通貨膨脹率,財政和貿(mào)易赤字或盈余；微觀:消費者收入,儲蓄,就業(yè),消費偏好；社會文化環(huán)境：人口數(shù)量及增長趨勢,居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，風俗習慣，價值觀念等；技術環(huán)境：國家技術開發(fā)重點，相關產(chǎn)品技術變化和技術轉移，專利及其保護。607：試畫出戰(zhàn)略管理過程模式圖和組成要素圖。制定戰(zhàn)略的大致程序是，每個戰(zhàn)略業(yè)務單位制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過公司一級評價。（3）在建有戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略管理是基礎，因而重要的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略管理。一般在大型的跨行業(yè)經(jīng)營的公司中，將企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍分為若干個戰(zhàn)略業(yè)務單位是有益的。答案內(nèi)容：（1）即Strategic Business Unit簡稱SBU，首先是于20世紀70年代在美國通用電器公司（GE）中發(fā)展起來的。職能部門經(jīng)理職能戰(zhàn)略A、設計恰當?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略；B、評價/改進/統(tǒng)一低層管理者所提出的行動方案和經(jīng)營策略；C、本職能部門特有問題的解決。（3）主要責任人戰(zhàn)略層次關注重點CEO公司戰(zhàn)略A、業(yè)務組合；B、事業(yè)部間協(xié)同；C、確定投資優(yōu)化順序；D、評價/改進統(tǒng)一事業(yè)部經(jīng)理提出的經(jīng)營方式、建議和方案。答案內(nèi)容：（1）一個企業(yè)的戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略：第一層次，企業(yè)總體、最高層戰(zhàn)略；經(jīng)營戰(zhàn)略：第二層次，即競爭戰(zhàn)略，如何與競爭對手進行競爭；職能戰(zhàn)略：第三層次，強調將事情做好而采用什么樣的市場、研發(fā)、生產(chǎn)、人事、財務等策略。忽視外部因素。③提供了分析的理論和方法。①強調了內(nèi)部因素。③同行業(yè)的企業(yè)擁有的資源和能力不同。過分強調外部環(huán)境和行業(yè)結構影響的局限性，忽視了內(nèi)部、特別是企業(yè)資源、能力、核心競爭力的影響戰(zhàn)略思維依賴模式①企業(yè)在投資收益率上的差異來源于資源和能力差別。②強調了行業(yè)選擇、行業(yè)競爭結構分析。④決策者是理性的。②同行業(yè)、同層次上的多數(shù)企業(yè)控制著基本相同的資源和實施基本相同的戰(zhàn)略。結構學派將戰(zhàn)略形成看做是轉化或改造過程604：試比較戰(zhàn)略思維的行業(yè)組織模式與資源依賴模式，并畫出戰(zhàn)略思維的整合模式圖。設計學派