【正文】 萎縮理論；（4）稅收優(yōu)勢論；（5）政府反壟斷措施影響。答案內(nèi)容：多元化戰(zhàn)略實施中宜采用M型組織結(jié)構(gòu)，可進一步將M型結(jié)構(gòu)分為合作性,競爭型與戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)三種類型。答案內(nèi)容：（1）并購一家企業(yè)以一定的代價和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)等）來取得另外一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。599：簡述并購戰(zhàn)略的組織與實施。使命陳述（mission statement）是對使命的高度概括和正式表述，是對企業(yè)存在理由的宣言。 （3分）（3）戰(zhàn)略管理把近期目標與長遠目標,總體目標和局部目標統(tǒng)一起來。②同行業(yè)、同層次上的多數(shù)企業(yè)控制著基本相同的資源和實施基本相同的戰(zhàn)略。③同行業(yè)的企業(yè)擁有的資源和能力不同。答案內(nèi)容：（1）一個企業(yè)的戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略：第一層次，企業(yè)總體、最高層戰(zhàn)略；經(jīng)營戰(zhàn)略：第二層次，即競爭戰(zhàn)略，如何與競爭對手進行競爭；職能戰(zhàn)略：第三層次，強調(diào)將事情做好而采用什么樣的市場、研發(fā)、生產(chǎn)、人事、財務(wù)等策略。一般在大型的跨行業(yè)經(jīng)營的公司中，將企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍分為若干個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是有益的。（2）宏觀環(huán)境因素：政治、法律環(huán)境：社會制度,執(zhí)政黨性質(zhì),政府方針政策,有關(guān)法令,法規(guī)；經(jīng)濟環(huán)境：宏觀:GDP及增長率,利率,通貨膨脹率,財政和貿(mào)易赤字或盈余；微觀:消費者收入,儲蓄,就業(yè),消費偏好；社會文化環(huán)境：人口數(shù)量及增長趨勢,居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，風俗習慣，價值觀念等；技術(shù)環(huán)境：國家技術(shù)開發(fā)重點，相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)變化和技術(shù)轉(zhuǎn)移，專利及其保護。 提高產(chǎn)品差異性(建立品牌優(yōu)勢,讓產(chǎn)品有特點)c. 合作611：以我國東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及對地區(qū)競爭力的影響。614：以某一產(chǎn)業(yè)（家電行業(yè)、珠寶零售行業(yè)）為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局（即產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團分析）。618：試述企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢關(guān)系及競爭意義。答案內(nèi)容：（1）結(jié)合某一行業(yè)或公司實際進行機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢的分析；（2）進行組合分析；（3）繪制SWOT分析一覽表；（4）分析透澈，結(jié)論觀點明確。（2分）（2）優(yōu)勢：可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。人員的激勵和部門合作的制約。（2）優(yōu)勢：形成品牌忠誠；給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價；削弱顧客的討價還價能力；比對手處于優(yōu)勢地位。（4）措施：選擇競爭對手忽視的細分市場；選擇容量，成長性等有吸引力的細分市場；進入前考察目標市場的潛在危險；評估企業(yè)滿足細分市場的能力；在喪失規(guī)模效應(yīng)后仍要控制成本。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是企業(yè)間通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯(lián)合體；（2）特征：所有權(quán)的獨立性；行為的跨域性；戰(zhàn)略目標的相似性；資源的共享性；（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓市場；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取先進技術(shù)；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟分攤風險；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。（2）多元化戰(zhàn)略的實質(zhì)是選擇所經(jīng)營的行業(yè)，縱向一體化戰(zhàn)略是在選定的行業(yè)中確定所從事的生產(chǎn)階段，并購戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段之一，國際化戰(zhàn)略是選擇所經(jīng)營的市場范圍。（2）類型：縱向一體化：是指一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的前后方向進行延伸和擴張，它包括后向一體化和橫向一體化；前向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略的組織特征：組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通常稱為U型結(jié)構(gòu)；管理控制系統(tǒng)：預(yù)算；管理委員會；報酬制度。只有這樣做，才能獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流，多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力?？v向一體化的成本分析：需要克服移動壁壘的成本；增加了經(jīng)營杠桿；降低了改換或改變的靈活性；較高的全面退出壁壘；資本投資需求；封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道；（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡；不同的管理要求。（2分）633：試述一體化成長戰(zhàn)略。631：根據(jù)公司戰(zhàn)略分類，試比較公司發(fā)展戰(zhàn)略的幾種實質(zhì)。答案內(nèi)容：（1）概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)（）()提出。（2）優(yōu)勢：增強相對競爭優(yōu)勢，避免正面沖突。答案內(nèi)容：（1）概念：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。產(chǎn)生盲目性。注重不斷的改進和創(chuàng)新，走在模仿者前面專注于特定目標市場的經(jīng)營，決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產(chǎn)品種類來擴大市場在降低成本的同時提高產(chǎn)品屬性和特色方面建立和保持獨特的能力624：試述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。620：根據(jù)BCG成長—份額矩陣，如何進行企業(yè)市場地位分析？答案內(nèi)容：（1）繪制波士頓矩陣圖；（2）分析：I象限:幼童(問號)類產(chǎn)品；II象限:明星類產(chǎn)品；III象限:金牛產(chǎn)品；IV象限:瘦狗類產(chǎn)品；（3）策略：發(fā)展策略：擴大市場份額,甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標,特別適用于“問號”類產(chǎn)品,也適于“明星”類產(chǎn)品.；維持戰(zhàn)略：保持產(chǎn)品市場份額，適于“金?！鳖惍a(chǎn)品；收獲策略：增加短期現(xiàn)金收入,不考慮長期影響；適于“問號”類產(chǎn)品和“瘦狗”類產(chǎn)品；放棄戰(zhàn)略：出售或清算某類產(chǎn)品,把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域適于“瘦狗”類和“問號”類產(chǎn)品。（2）分門別類評估企業(yè)職能領(lǐng)域能力和跨職能的綜合能力的基本現(xiàn)狀。613：試述從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息。 成本領(lǐng)先b.607：試畫出戰(zhàn)略管理過程模式圖和組成要素圖。答案內(nèi)容：（1）即Strategic Business Unit簡稱SBU，首先是于20世紀70年代在美國通用電器公司（GE）中發(fā)展起來的。忽視外部因素。過分強調(diào)外部環(huán)境和行業(yè)結(jié)構(gòu)影響的局限性，忽視了內(nèi)部、特別是企業(yè)資源、能力、核心競爭力的影響戰(zhàn)略思維依賴模式①企業(yè)在投資收益率上的差異來源于資源和能力差別。結(jié)構(gòu)學派將戰(zhàn)略形成看做是轉(zhuǎn)化或改造過程604：試比較戰(zhàn)略思維的行業(yè)組織模式與資源依賴模式，并畫出戰(zhàn)略思維的整合模式圖。答案內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略管理使企業(yè)管理者重視對經(jīng)營環(huán)境的研究,更好的把握外部環(huán)境所提供的機會。20六．論述題601：試述企業(yè)使命陳述。598：簡述企業(yè)并購的問題。（2）多事業(yè)部企業(yè)公司總部所扮演的角色：戰(zhàn)略計劃型；財務(wù)控制型；戰(zhàn)略控制型。答案內(nèi)容：（1）管理成本；（2）過度投資；（3）跨行業(yè)補貼；（4）信息不對稱；（5）主營業(yè)務(wù)不突出。答案內(nèi)容：（1）非多元化(低程度多元化)：單一業(yè)務(wù)型：95%以上的銷售額來自同一項業(yè)務(wù)；主導業(yè)務(wù)型：70%~95%的銷售額來自同一項業(yè)務(wù)；（2）相關(guān)多元化（中等程度多元化）：相關(guān)約束型（強相關(guān)多元化）：公司銷售額的70%以上來自主導業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道；相關(guān)聯(lián)系型（弱相關(guān)多元化）：不到70%的銷售額來自于主導業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的；（3）非相關(guān)多元化（高度多元化）：公司銷售額的70%以上來自不同業(yè)務(wù)，而且公司業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流，多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。答案內(nèi)容：（1）組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通常稱為U型結(jié)構(gòu)；（2）管理控制系統(tǒng)：方法有三：預(yù)算；管理委員會；報酬制度。（2）交易費用的大小主要受交易依賴程度的影響，即企業(yè)對某一項交易的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高，則該交易的交易費用M越高。（2）實質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?）方法有三：進入新的細分市場；開發(fā)產(chǎn)品新用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。569：簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題。566：何謂戰(zhàn)略聯(lián)盟？簡述其特征。（2）戰(zhàn)略選擇：確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象：包括挑戰(zhàn)市場主導者，挑戰(zhàn)實力相當企業(yè)以及挑戰(zhàn)小企業(yè)；選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻戰(zhàn)略、側(cè)翼進攻戰(zhàn)略、包圍進攻戰(zhàn)略、迂回進攻戰(zhàn)略、游擊進攻戰(zhàn)略。答案內(nèi)容：（1）衰退行業(yè)——即在相當長的一段時間內(nèi)，產(chǎn)業(yè)中的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。557：簡述新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇。答案內(nèi)容：（1）分散行業(yè)－－即由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。550：簡述集中化戰(zhàn)略措施。（2）風險：企業(yè)未能正確確定顧客真正需要；企業(yè)過度差異化，使產(chǎn)品定價過高；對手的模仿可縮小顧客的感覺。544：簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略措施。能對抗有力的買方。540：簡述SWOT分析程序。答案內(nèi)容：(1)主營業(yè)務(wù)分析； (2)核心產(chǎn)品分析； (3)核心能力分析。530：簡述比較分析步驟。答案內(nèi)容：（1）分析基本活動：為完成某一特定的產(chǎn)品而進行的直接相關(guān)活動；（2）分析支持性活動：為主要活動提供必要支持的企業(yè)整體活動；（3）聚焦關(guān)鍵活動，形成特有的價值鏈。答案內(nèi)容：（1）辨析行業(yè)中將各個廠商區(qū)別開來的因素；（2）按上述差別化特征將各個廠商列于一張雙變量圖之上；（3）把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個戰(zhàn)略集團；（4）給每一個戰(zhàn)略集團圖畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略集團所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。答案內(nèi)容：（1）資產(chǎn)專用性；（2）退出成本較高低；（3）心理因素影響；（4）政府和社會限制。（4）所在行業(yè)成長性513：簡述宏觀環(huán)境分析要素。510：簡述CEO作為戰(zhàn)略管理者的主要責任。強調(diào)對資源和核心能力的分析。提供了進行行業(yè)分析和制定戰(zhàn)略的理論和工具。需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。（3）包容定義的長處和不足: 長處:包容定義考慮了更多的影響戰(zhàn)略和企業(yè)績效的因素,反映了戰(zhàn)略本身的多重性和復(fù)雜性。502：根據(jù)匹配定義，什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理？簡述匹配定義長處和不足。五．簡答題501：根據(jù)等級定義，什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理？簡述等級定義長處和不足 。93：全球戰(zhàn)略：是指開發(fā)標準化的產(chǎn)品并將這種標準化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式生產(chǎn)和銷售。85：縱向并購：生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同階段企業(yè)之間并購。77：橫向多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。69：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ：指改進現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在現(xiàn)有市場上的銷售量。61：穩(wěn)定戰(zhàn)略：指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營單位穩(wěn)定發(fā)展的一種戰(zhàn)略。55：正面進攻戰(zhàn)略：就是集中自身的全部力量向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，是一種針尖對麥芒、硬碰硬的戰(zhàn)略。47：市場跟隨者：跟隨在市場主導者后面自覺維持共處的企業(yè)。40：分散行業(yè)：由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。32：職能戰(zhàn)略：為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施制定各種職能策略和措施。23：競爭優(yōu)勢：在消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度，產(chǎn)品的大小，質(zhì)量，可靠性，適用性以及風格和形象等。16：替代品：具有相同功能和實用價值的不同種類產(chǎn)品。8：利益相關(guān)者：即是能夠影響企業(yè)績效或受企業(yè)績效影響并對企業(yè)績效有所取權(quán)的個體或團體。：企業(yè)使命所覆蓋每一領(lǐng)域的具體明確的業(yè)績指標和具體成果3：戰(zhàn)略：實現(xiàn)企業(yè)使命和目標而采取的途徑和手段4.：戰(zhàn)略管理：決定企業(yè)使命和目標，選擇特定戰(zhàn)略并通過特定戰(zhàn)術(shù)活動實施這些戰(zhàn)略的過程。11：PEST模型：指利用政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)等因素分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境的模型。19：無形資源：根植于企業(yè)歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽和文化。27：市場增長率：企業(yè)前后兩年銷售總量之比。35：專一化戰(zhàn)略：目標集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。）創(chuàng)造一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略。50：側(cè)翼防御戰(zhàn)略：是指市場主導者除了保衛(wèi)自己的陣地以外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地或作為必要的反攻基地。57：包圍進攻戰(zhàn)略：是一種全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略。64：密集型成長戰(zhàn)略：指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。 72：前向一體化：沿著與企業(yè)當前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動向下延伸。80：混合多元化：即企業(yè)進入現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。88：新設(shè)合并：即兩家或兩家以上的企業(yè)通過合并后均取消法人地位，形成一個新的公司。96：戰(zhàn)略分析：分析企業(yè)的外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，以明確企業(yè)所處的戰(zhàn)略地位。（3）等級定義長處和不足：長處: ①強調(diào)戰(zhàn)略與績效間聯(lián)系。（3）匹配定義的長處和不足:長處:①強調(diào)企業(yè)競爭環(huán)境對戰(zhàn)略選擇和企業(yè)業(yè)績的影響；②強調(diào)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點對戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效的重要影響；③(與等級定義一樣)強調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)績效的聯(lián)系,并提供于判別企業(yè)戰(zhàn)略好壞的標準。答案內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論；戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性,使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。（2）五項基本管理任務(wù)：制定愿景與使命、設(shè)置目標體系、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評價與控制。答案內(nèi)容：（1）經(jīng)濟學假設(shè)：企業(yè)在投資收益率上的差異來源于資源和能力的差別。不足:忽視外部環(huán)境。答案內(nèi)容：（1）一般環(huán)境：政治、法律，經(jīng)濟，社會文化，技術(shù)；（2）行業(yè)環(huán)境：現(xiàn)有競爭者，供應(yīng)商，潛在進入者，顧客，替代品。答案內(nèi)容：（1）列出外部因素:10—20個；（2）予每個因素權(quán)重,(不重要) (非常重要)；（3）企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素反應(yīng)程度評分，范圍為14分；（4）權(quán)重乘評分得出每個因素的加權(quán)分數(shù)；（5）算出總加權(quán)分數(shù)，,。520：簡述決定顧客討價還價能力高低的因素。524：什么是無形資源？如何進行無形資源分析？答案內(nèi)容：（1）根植于企業(yè)歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽和文化。528：何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？答案內(nèi)容：（1）圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。答案內(nèi)容：（1） 競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系：資源和能力必須是稀缺的；資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系；（2）競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系：資源和能力的持久性；資源和能力的流動性；資源和能力的復(fù)雜性。537：簡述繪制波士頓矩陣的步驟。541：