【正文】 萎縮理論；（4）稅收優(yōu)勢(shì)論；（5）政府反壟斷措施影響。答案內(nèi)容：多元化戰(zhàn)略實(shí)施中宜采用M型組織結(jié)構(gòu)，可進(jìn)一步將M型結(jié)構(gòu)分為合作性,競(jìng)爭(zhēng)型與戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)三種類型。答案內(nèi)容：（1）并購(gòu)一家企業(yè)以一定的代價(jià)和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)等）來(lái)取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。599：簡(jiǎn)述并購(gòu)戰(zhàn)略的組織與實(shí)施。使命陳述（mission statement）是對(duì)使命的高度概括和正式表述，是對(duì)企業(yè)存在理由的宣言。 （3分）（3）戰(zhàn)略管理把近期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),總體目標(biāo)和局部目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。②同行業(yè)、同層次上的多數(shù)企業(yè)控制著基本相同的資源和實(shí)施基本相同的戰(zhàn)略。③同行業(yè)的企業(yè)擁有的資源和能力不同。答案內(nèi)容：（1）一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略：第一層次，企業(yè)總體、最高層戰(zhàn)略；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：第二層次，即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；職能戰(zhàn)略：第三層次，強(qiáng)調(diào)將事情做好而采用什么樣的市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等策略。一般在大型的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司中，將企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍分為若干個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是有益的。（2）宏觀環(huán)境因素：政治、法律環(huán)境：社會(huì)制度,執(zhí)政黨性質(zhì),政府方針政策,有關(guān)法令,法規(guī)；經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀:GDP及增長(zhǎng)率,利率,通貨膨脹率,財(cái)政和貿(mào)易赤字或盈余；微觀:消費(fèi)者收入,儲(chǔ)蓄,就業(yè),消費(fèi)偏好；社會(huì)文化環(huán)境：人口數(shù)量及增長(zhǎng)趨勢(shì),居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，風(fēng)俗習(xí)慣，價(jià)值觀念等；技術(shù)環(huán)境：國(guó)家技術(shù)開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)變化和技術(shù)轉(zhuǎn)移，專利及其保護(hù)。 提高產(chǎn)品差異性(建立品牌優(yōu)勢(shì),讓產(chǎn)品有特點(diǎn))c. 合作611：以我國(guó)東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及對(duì)地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。614：以某一產(chǎn)業(yè)（家電行業(yè)、珠寶零售行業(yè)）為對(duì)象，分析一下其內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和格局（即產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析）。618：試述企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系及競(jìng)爭(zhēng)意義。答案內(nèi)容：（1）結(jié)合某一行業(yè)或公司實(shí)際進(jìn)行機(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析；（2）進(jìn)行組合分析；（3）繪制SWOT分析一覽表；（4）分析透澈，結(jié)論觀點(diǎn)明確。（2分）（2）優(yōu)勢(shì)：可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。人員的激勵(lì)和部門(mén)合作的制約。（2）優(yōu)勢(shì)：形成品牌忠誠(chéng)；給企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)較高的溢價(jià)；削弱顧客的討價(jià)還價(jià)能力；比對(duì)手處于優(yōu)勢(shì)地位。（4）措施：選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的細(xì)分市場(chǎng)；選擇容量，成長(zhǎng)性等有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)；進(jìn)入前考察目標(biāo)市場(chǎng)的潛在危險(xiǎn)；評(píng)估企業(yè)滿足細(xì)分市場(chǎng)的能力；在喪失規(guī)模效應(yīng)后仍要控制成本。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是企業(yè)間通過(guò)合作共同創(chuàng)造新價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性合作聯(lián)合體；（2）特征：所有權(quán)的獨(dú)立性；行為的跨域性；戰(zhàn)略目標(biāo)的相似性；資源的共享性；（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟開(kāi)拓市場(chǎng)；通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取先進(jìn)技術(shù)；通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）多元化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是選擇所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，縱向一體化戰(zhàn)略是在選定的行業(yè)中確定所從事的生產(chǎn)階段，并購(gòu)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段之一，國(guó)際化戰(zhàn)略是選擇所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)范圍。（2）類型：縱向一體化：是指一個(gè)企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值鏈的前后方向進(jìn)行延伸和擴(kuò)張，它包括后向一體化和橫向一體化；前向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略的組織特征：組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通常稱為U型結(jié)構(gòu)；管理控制系統(tǒng)：預(yù)算；管理委員會(huì)；報(bào)酬制度。只有這樣做，才能獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而20世紀(jì)80年代以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)開(kāi)始遇到問(wèn)題，核心競(jìng)爭(zhēng)力和主營(yíng)業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流，多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。縱向一體化的成本分析：需要克服移動(dòng)壁壘的成本；增加了經(jīng)營(yíng)杠桿；降低了改換或改變的靈活性；較高的全面退出壁壘；資本投資需求；封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道；（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡；不同的管理要求。（2分）633：試述一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。631：根據(jù)公司戰(zhàn)略分類，試比較公司發(fā)展戰(zhàn)略的幾種實(shí)質(zhì)。答案內(nèi)容：（1）概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)（）()提出。（2）優(yōu)勢(shì)：增強(qiáng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免正面沖突。答案內(nèi)容：（1）概念：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)。產(chǎn)生盲目性。注重不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，走在模仿者前面專注于特定目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進(jìn)入那些顧客需要完全不同的細(xì)分市場(chǎng)或增加產(chǎn)品種類來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)在降低成本的同時(shí)提高產(chǎn)品屬性和特色方面建立和保持獨(dú)特的能力624：試述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。620：根據(jù)BCG成長(zhǎng)—份額矩陣，如何進(jìn)行企業(yè)市場(chǎng)地位分析？答案內(nèi)容：（1）繪制波士頓矩陣圖；（2）分析：I象限:幼童(問(wèn)號(hào))類產(chǎn)品；II象限:明星類產(chǎn)品；III象限:金牛產(chǎn)品；IV象限:瘦狗類產(chǎn)品；（3）策略：發(fā)展策略：擴(kuò)大市場(chǎng)份額,甚至不惜放棄近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo),特別適用于“問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)品,也適于“明星”類產(chǎn)品.；維持戰(zhàn)略：保持產(chǎn)品市場(chǎng)份額，適于“金牛”類產(chǎn)品；收獲策略：增加短期現(xiàn)金收入,不考慮長(zhǎng)期影響；適于“問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)品和“瘦狗”類產(chǎn)品；放棄戰(zhàn)略：出售或清算某類產(chǎn)品,把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域適于“瘦狗”類和“問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)品。（2）分門(mén)別類評(píng)估企業(yè)職能領(lǐng)域能力和跨職能的綜合能力的基本現(xiàn)狀。613：試述從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息。 成本領(lǐng)先b.607：試畫(huà)出戰(zhàn)略管理過(guò)程模式圖和組成要素圖。答案內(nèi)容：（1）即Strategic Business Unit簡(jiǎn)稱SBU，首先是于20世紀(jì)70年代在美國(guó)通用電器公司（GE）中發(fā)展起來(lái)的。忽視外部因素。過(guò)分強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境和行業(yè)結(jié)構(gòu)影響的局限性，忽視了內(nèi)部、特別是企業(yè)資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響戰(zhàn)略思維依賴模式①企業(yè)在投資收益率上的差異來(lái)源于資源和能力差別。結(jié)構(gòu)學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是轉(zhuǎn)化或改造過(guò)程604：試比較戰(zhàn)略思維的行業(yè)組織模式與資源依賴模式，并畫(huà)出戰(zhàn)略思維的整合模式圖。答案內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略管理使企業(yè)管理者重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究,更好的把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)。20六．論述題601：試述企業(yè)使命陳述。598：簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)的問(wèn)題。（2）多事業(yè)部企業(yè)公司總部所扮演的角色：戰(zhàn)略計(jì)劃型；財(cái)務(wù)控制型；戰(zhàn)略控制型。答案內(nèi)容：（1）管理成本；（2）過(guò)度投資；（3）跨行業(yè)補(bǔ)貼；（4）信息不對(duì)稱；（5）主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出。答案內(nèi)容：（1）非多元化(低程度多元化)：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)型：95%以上的銷售額來(lái)自同一項(xiàng)業(yè)務(wù)；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：70%~95%的銷售額來(lái)自同一項(xiàng)業(yè)務(wù)；（2）相關(guān)多元化（中等程度多元化）：相關(guān)約束型（強(qiáng)相關(guān)多元化）：公司銷售額的70%以上來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道；相關(guān)聯(lián)系型（弱相關(guān)多元化）：不到70%的銷售額來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的；（3）非相關(guān)多元化（高度多元化）：公司銷售額的70%以上來(lái)自不同業(yè)務(wù)，而且公司業(yè)務(wù)之間沒(méi)有聯(lián)系。然而20世紀(jì)80年代以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)開(kāi)始遇到問(wèn)題，核心競(jìng)爭(zhēng)力和主營(yíng)業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流，多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。答案內(nèi)容：（1）組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通常稱為U型結(jié)構(gòu)；（2）管理控制系統(tǒng)：方法有三：預(yù)算；管理委員會(huì)；報(bào)酬制度。（2）交易費(fèi)用的大小主要受交易依賴程度的影響，即企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)交易的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高，則該交易的交易費(fèi)用M越高。（2）實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。2）方法有三：進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品新用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。569：簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題。566：何謂戰(zhàn)略聯(lián)盟？簡(jiǎn)述其特征。（2）戰(zhàn)略選擇：確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象：包括挑戰(zhàn)市場(chǎng)主導(dǎo)者，挑戰(zhàn)實(shí)力相當(dāng)企業(yè)以及挑戰(zhàn)小企業(yè)；選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻戰(zhàn)略、側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略、包圍進(jìn)攻戰(zhàn)略、迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略、游擊進(jìn)攻戰(zhàn)略。答案內(nèi)容：（1）衰退行業(yè)——即在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)業(yè)中的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。557：簡(jiǎn)述新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。答案內(nèi)容：（1）分散行業(yè)－－即由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。550：簡(jiǎn)述集中化戰(zhàn)略措施。（2）風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)未能正確確定顧客真正需要；企業(yè)過(guò)度差異化，使產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高；對(duì)手的模仿可縮小顧客的感覺(jué)。544：簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略措施。能對(duì)抗有力的買(mǎi)方。540：簡(jiǎn)述SWOT分析程序。答案內(nèi)容：(1)主營(yíng)業(yè)務(wù)分析； (2)核心產(chǎn)品分析； (3)核心能力分析。530：簡(jiǎn)述比較分析步驟。答案內(nèi)容：（1）分析基本活動(dòng)：為完成某一特定的產(chǎn)品而進(jìn)行的直接相關(guān)活動(dòng)；（2）分析支持性活動(dòng)：為主要活動(dòng)提供必要支持的企業(yè)整體活動(dòng)；（3）聚焦關(guān)鍵活動(dòng)，形成特有的價(jià)值鏈。答案內(nèi)容：（1）辨析行業(yè)中將各個(gè)廠商區(qū)別開(kāi)來(lái)的因素；（2）按上述差別化特征將各個(gè)廠商列于一張雙變量圖之上；（3）把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)；（4）給每一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖畫(huà)一個(gè)圓，使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比。答案內(nèi)容：（1）資產(chǎn)專用性；（2）退出成本較高低；（3）心理因素影響；（4）政府和社會(huì)限制。（4）所在行業(yè)成長(zhǎng)性513：簡(jiǎn)述宏觀環(huán)境分析要素。510：簡(jiǎn)述CEO作為戰(zhàn)略管理者的主要責(zé)任。強(qiáng)調(diào)對(duì)資源和核心能力的分析。提供了進(jìn)行行業(yè)分析和制定戰(zhàn)略的理論和工具。需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。（3）包容定義的長(zhǎng)處和不足: 長(zhǎng)處:包容定義考慮了更多的影響戰(zhàn)略和企業(yè)績(jī)效的因素,反映了戰(zhàn)略本身的多重性和復(fù)雜性。502：根據(jù)匹配定義，什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理？簡(jiǎn)述匹配定義長(zhǎng)處和不足。五．簡(jiǎn)答題501：根據(jù)等級(jí)定義，什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理？簡(jiǎn)述等級(jí)定義長(zhǎng)處和不足 。93：全球戰(zhàn)略：是指開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品并將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式生產(chǎn)和銷售。85：縱向并購(gòu)：生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同階段企業(yè)之間并購(gòu)。77：橫向多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，向水平擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場(chǎng)的復(fù)合開(kāi)發(fā)。69：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ：指改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方法來(lái)增加企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售量。61：穩(wěn)定戰(zhàn)略：指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)單位穩(wěn)定發(fā)展的一種戰(zhàn)略。55：正面進(jìn)攻戰(zhàn)略：就是集中自身的全部力量向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊，是一種針尖對(duì)麥芒、硬碰硬的戰(zhàn)略。47：市場(chǎng)跟隨者：跟隨在市場(chǎng)主導(dǎo)者后面自覺(jué)維持共處的企業(yè)。40：分散行業(yè)：由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。32：職能戰(zhàn)略：為公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施制定各種職能策略和措施。23：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：在消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度，產(chǎn)品的大小，質(zhì)量，可靠性，適用性以及風(fēng)格和形象等。16：替代品：具有相同功能和實(shí)用價(jià)值的不同種類產(chǎn)品。8：利益相關(guān)者：即是能夠影響企業(yè)績(jī)效或受企業(yè)績(jī)效影響并對(duì)企業(yè)績(jī)效有所取權(quán)的個(gè)體或團(tuán)體。：企業(yè)使命所覆蓋每一領(lǐng)域的具體明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)和具體成果3：戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)而采取的途徑和手段4.：戰(zhàn)略管理：決定企業(yè)使命和目標(biāo)，選擇特定戰(zhàn)略并通過(guò)特定戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)實(shí)施這些戰(zhàn)略的過(guò)程。11：PEST模型：指利用政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)等因素分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境的模型。19：無(wú)形資源：根植于企業(yè)歷史，隨時(shí)間而積累起來(lái)的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽(yù)和文化。27：市場(chǎng)增長(zhǎng)率：企業(yè)前后兩年銷售總量之比。35：專一化戰(zhàn)略：目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內(nèi)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。）創(chuàng)造一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略。50：側(cè)翼防御戰(zhàn)略：是指市場(chǎng)主導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地以外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地或作為必要的反攻基地。57：包圍進(jìn)攻戰(zhàn)略：是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略。64：密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略：指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展。 72：前向一體化：沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價(jià)值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動(dòng)向下延伸。80：混合多元化：即企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品無(wú)關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。88：新設(shè)合并：即兩家或兩家以上的企業(yè)通過(guò)合并后均取消法人地位，形成一個(gè)新的公司。96：戰(zhàn)略分析：分析企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，以明確企業(yè)所處的戰(zhàn)略地位。（3）等級(jí)定義長(zhǎng)處和不足：長(zhǎng)處: ①?gòu)?qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與績(jī)效間聯(lián)系。（3）匹配定義的長(zhǎng)處和不足:長(zhǎng)處:①?gòu)?qiáng)調(diào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略選擇和企業(yè)業(yè)績(jī)的影響；②強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績(jī)效的重要影響；③(與等級(jí)定義一樣)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效的聯(lián)系,并提供于判別企業(yè)戰(zhàn)略好壞的標(biāo)準(zhǔn)。答案內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論；戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性,使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。（2）五項(xiàng)基本管理任務(wù)：制定愿景與使命、設(shè)置目標(biāo)體系、制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)與控制。答案內(nèi)容：（1）經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)：企業(yè)在投資收益率上的差異來(lái)源于資源和能力的差別。不足:忽視外部環(huán)境。答案內(nèi)容：（1）一般環(huán)境：政治、法律，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)文化，技術(shù)；（2）行業(yè)環(huán)境：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，供應(yīng)商，潛在進(jìn)入者，顧客，替代品。答案內(nèi)容：（1）列出外部因素:10—20個(gè)；（2）予每個(gè)因素權(quán)重,(不重要) (非常重要)；（3）企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各因素反應(yīng)程度評(píng)分，范圍為14分；（4）權(quán)重乘評(píng)分得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；（5）算出總加權(quán)分?jǐn)?shù)，,。520：簡(jiǎn)述決定顧客討價(jià)還價(jià)能力高低的因素。524：什么是無(wú)形資源？如何進(jìn)行無(wú)形資源分析？答案內(nèi)容：（1）根植于企業(yè)歷史，隨時(shí)間而積累起來(lái)的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽(yù)和文化。528：何謂價(jià)值鏈？?jī)r(jià)值鏈分析的目的是什么？答案內(nèi)容：（1）圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。答案內(nèi)容：（1） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系：資源和能力必須是稀缺的；資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系；（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源能力的關(guān)系：資源和能力的持久性；資源和能力的流動(dòng)性；資源和能力的復(fù)雜性。537：簡(jiǎn)述繪制波士頓矩陣的步驟。541：