【正文】 （3）國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類：以Wrigley and Rumelt的分類方法為理論依據(jù)，將多元化戰(zhàn)略分為水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及復(fù)合多元化。此后，尤其在70年代，多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡一時，各國企業(yè)爭先采用。635：試述多元化戰(zhàn)略概念、由來、分類和程度。（4）縱向一體化的利益成本分析：縱向一體化的利益分析：縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性；縱向一體化可以有效緩減供需矛盾；縱向一體化可以有效抵御競爭對手攻擊；縱向一體化可以達(dá)到價格歧視；縱向一體化是專用性投資的需要。634：試述縱向一體化戰(zhàn)略。方法有三：進(jìn)入新的細(xì)分市場；開發(fā)產(chǎn)品新用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域；（2分）（5）產(chǎn)品開發(fā)：即改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。632：根據(jù)產(chǎn)品——市場22矩陣，試述密集型成長戰(zhàn)略。（3）改變參與者；改變參與者的附加值；改變游戲規(guī)則；改變策略；改變范圍。（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟步驟：確認(rèn)目標(biāo)；尋找聯(lián)盟伙伴；評估各聯(lián)盟方案；談判與簽約。629：試述戰(zhàn)略聯(lián)盟。627：試述企業(yè)在不同行業(yè)下的競爭戰(zhàn)略選擇。答案內(nèi)容：（1）概念：集中戰(zhàn)略是將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。（3）風(fēng)險：企業(yè)未能正確確定顧客真正需要；企業(yè)過度差異化，使產(chǎn)品定價過高；對手的模仿可縮小顧客的感覺。625：試述差異化戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者。（3）風(fēng)險：投資失效。能有效抵御來自競爭對手的抗?fàn)帯Ｗ⒅貎r值的顧客一個很小的細(xì)分市場，該細(xì)分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細(xì)化市場注重價值和價格的顧客競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)成本低于競爭對手為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產(chǎn)品以更低的價格為顧客提供更高更多的價值產(chǎn)品線達(dá)到基本質(zhì)量的基本產(chǎn)品，附加特色不多（產(chǎn)品質(zhì)量可接受，選擇余地有限）產(chǎn)品變型很多，選擇余地很大，重視所選定的差異化特色按照目標(biāo)市場的特定需求提供產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品屬性從“良好”到“卓越”，特色從“少數(shù)”到“繁多”產(chǎn)品生產(chǎn)重點不斷尋求在不犧牲可接受質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下降低成本以各種方式為顧客創(chuàng)造價值，努力追求產(chǎn)品的卓越性為小市場進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的定制低成本地提供高級屬性和特色營銷重點強(qiáng)調(diào)低價格的產(chǎn)品特色強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特色和為顧客創(chuàng)造的價值，收取高價以補償差異化所帶來的高成本強(qiáng)調(diào)其專業(yè)化強(qiáng)調(diào)能以比競爭對手低的價值來提供可比的屬性和特色戰(zhàn)略的支持所有戰(zhàn)略要素都以獲取成本優(yōu)勢為目的通過使顧客所相信和接受的方式使產(chǎn)品差異化。622：試述企業(yè)各種戰(zhàn)略類型。答案內(nèi)容：（1）從技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新角度：1990年，普拉哈拉德和哈默爾:核心能力是組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識；（2）從知識角度：核心競爭力是企業(yè)所持有的專有知識和信息,靠企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和積累來形成,是企業(yè)管理系統(tǒng),技術(shù)系統(tǒng),技術(shù)與知識價值觀系統(tǒng)的整合,并且有不易被其他企業(yè)所模仿的性質(zhì)；（3）從資源(能力)角度：核心能力是企業(yè)通過合理匹配的物質(zhì)資源,技術(shù)資源,人力資源,財務(wù)資源,組織資源,創(chuàng)新資源和商譽資源,形成企業(yè)獨特的,優(yōu)于競爭對手的,能在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的一種能力；（4）從系統(tǒng)觀點角度：核心能力是企業(yè)各種能力,各種資源及各種制度的有機(jī)融合形成的一種獨特的,其他企業(yè)難以模仿的能力；（（5）從企業(yè)倫理的角度：以企業(yè)倫理為核心，在企業(yè)資源整合，能力培養(yǎng)以及制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上所形成的一種持久性競爭力，是在一定時期或特定環(huán)境下企業(yè)凝煉出的正確的經(jīng)營理念并指導(dǎo)企業(yè)未來的經(jīng)營行為而形成的競爭力。答案內(nèi)容：（1） 競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系；一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須滿足兩個條件：資源和能力必須是稀缺的；資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系。（2）信譽：信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠；技術(shù)：包括其先進(jìn)性，獨創(chuàng)性和獨占性617：如何對企業(yè)能力進(jìn)行分析？答案內(nèi)容：（1）職能領(lǐng)域能力：研究和開發(fā)能力；制造能力；營銷能力；人力資源能力；財務(wù)能力；管理信息系統(tǒng)能力；跨職能的綜合能力：學(xué)習(xí)能力；創(chuàng)新能力；戰(zhàn)略性整合能力。答案內(nèi)容：（1）以戰(zhàn)略集團(tuán)分析某一產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)并做出定位和決策；（2）在戰(zhàn)略集團(tuán)分析中可選擇的典型變量有：價格或質(zhì)量區(qū)間：高，中，低；地理覆蓋面：當(dāng)?shù)?，區(qū)域，全國，全球；縱向一體化程度：無，部分，全線；產(chǎn)品線寬度：寬，窄；對分銷渠道應(yīng)用：一個，一些，全部服務(wù)程度：無附加服務(wù)，有限服務(wù)，全線服務(wù)。答案內(nèi)容：（1）以產(chǎn)業(yè)競爭五種力量分析某一產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有競爭者、供應(yīng)商、顧客、潛在進(jìn)入者、替代品競爭或威脅的現(xiàn)狀；（2）評價的術(shù)語用高、中、低或強(qiáng)、較強(qiáng)、較弱、弱來描述；（3）分析透澈，結(jié)論觀點明確。答案內(nèi)容：（1）所謂產(chǎn)業(yè)集群，是指在特定領(lǐng)域中，同時具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商，以及相關(guān)的機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)集聚現(xiàn)象。 做供應(yīng)商的大宗購買者b. 強(qiáng)化與規(guī)模成本無關(guān)的成本優(yōu)勢(即在位優(yōu)勢如控制關(guān)鍵資源)(為自己企業(yè)服務(wù)而阻止進(jìn)入者)供應(yīng)商降降低供應(yīng) 降低供應(yīng)商的獨特性和重要性a.609：根據(jù)邁克然后每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位下面的各個組成部分，如生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源、營銷等，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定自己的策略。（2）建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位標(biāo)準(zhǔn)：一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍；在經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性；一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此業(yè)務(wù)單位的活動。606：試述戰(zhàn)略經(jīng)營單位。（3分）（2）在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中各層次戰(zhàn)略是雙向影響：企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次戰(zhàn)略的環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略為上一層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。④第一次把組織結(jié)構(gòu)、管理、控制和協(xié)調(diào)機(jī)制看成是資源。④企業(yè)的資源和能力不可隨便或輕易轉(zhuǎn)變。③提供了進(jìn)行行業(yè)分析和制定戰(zhàn)略的理論和工具。③資源是互相流動的。企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是建立愿景的過程認(rèn)知學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是心理過程學(xué)習(xí)學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是浮現(xiàn)的過程權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是協(xié)商談判的過程文化學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是集合大家意愿的過程環(huán)境學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)過程綜合學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略觀念博采眾長，集諸種學(xué)派觀點之大成，將理性計劃和漸進(jìn)的觀念結(jié)合起來，認(rèn)為管理人員首先要制定計劃，在他們有了新的關(guān)于如何順利實現(xiàn)目標(biāo)的想法后，戰(zhàn)略計劃應(yīng)該重新調(diào)整。 （2分）（4）戰(zhàn)略管理使企業(yè)管理者不斷的在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性探索,增強(qiáng)創(chuàng)新意識。602：試述戰(zhàn)略管理作用。使命陳述是對一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的持久性目的的陳述，它確定了企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類和市場范圍，描述了企業(yè)的共同價值觀和業(yè)務(wù)重點。 (3)風(fēng)險：企業(yè)的不穩(wěn)定性風(fēng)險：技術(shù)不穩(wěn)定、組織機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定、價值觀不穩(wěn)定；國際環(huán)境中的風(fēng)險：政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)、管理問題。答案內(nèi)容：（1）公司并購的調(diào)查：對目標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)查分析，包括：產(chǎn)業(yè)分析、法律分析、經(jīng)營分析、財務(wù)調(diào)查分析；目標(biāo)公司價值評估，包括：凈值法、市場比較法、凈現(xiàn)值法。答案內(nèi)容：（1）增強(qiáng)市場力量； 2）越過市場壁壘；（3）降低新產(chǎn)品開發(fā)成本；（4）加快進(jìn)入市場速度；（5）適應(yīng)產(chǎn)品多元化需要；（6）重構(gòu)企業(yè)競爭力范圍；（7）避免本行業(yè)的過度競爭。（2）類型：按并購雙方所處的行業(yè)來分，企業(yè)并購類型主要有三種：橫向并購；縱向并購；混合并購；按并購雙方的資產(chǎn)和股權(quán)發(fā)生改變的方式來劃分有三種：吸收合并；新設(shè)合并；購受控股權(quán)益（控股經(jīng)營）。答案內(nèi)容：（1）多事業(yè)部企業(yè)公司總部管理戰(zhàn)略：投資組合管理戰(zhàn)略；重構(gòu)戰(zhàn)略；核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略；資源共享戰(zhàn)略。其中合作型結(jié)構(gòu)更適合強(qiáng)相關(guān)多元化，競爭型結(jié)構(gòu)更適合非相關(guān)多元化，而戰(zhàn)略事業(yè)單位結(jié)構(gòu)更適合弱相關(guān)多元化。591：簡述多元化戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng)。589：簡述多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部動因。587：簡述多元化戰(zhàn)略程度。（2）概念：其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。此后，尤其在70年代，多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡一時，各國企業(yè)爭先采用。（2）企業(yè)成長模式也有三種，即規(guī)模型成長、縱向成長、多元化成長。583：簡述縱向一體化的組織特征。581：簡述縱向一體化的負(fù)效應(yīng)。答案內(nèi)容：（1）是指交易中為尋找交易對象、簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等能使市場交易順利進(jìn)行的活動所需要的費用或付出的代價。答案內(nèi)容：（1）機(jī)會主義威脅即在企業(yè)經(jīng)營過程中，相關(guān)利益群體在經(jīng)濟(jì)交換中（通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式）存在著的欺騙動機(jī)。答案內(nèi)容：（1）前向一體化（forward integration）：即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動向下延伸。575：簡述后向一體化的概念和實質(zhì)。2）方法有三：使老顧客增加購買量；奪走對手的顧客；爭取潛在新客戶573：何謂市場開發(fā)？其方法有哪些？答案內(nèi)容：（1）即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。答案內(nèi)容：（1）成長戰(zhàn)略；（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略；（3）防御戰(zhàn)略。答案內(nèi)容：（1）確認(rèn)目標(biāo)；（2）尋找聯(lián)盟伙伴；（3）評估各聯(lián)盟方案；（4）談判與簽約。（2）特征：所有權(quán)的獨立性；行為的跨域性；戰(zhàn)略目標(biāo)的相似性；資源的共享性。（2）戰(zhàn)略選擇：市場補缺者競爭戰(zhàn)略就是實施專業(yè)化的市場營銷戰(zhàn)略，即以市場、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化。市場跟隨者不同于市場挑戰(zhàn)者，它不是向市場主導(dǎo)者發(fā)動進(jìn)攻并圖謀取而代之，而是跟隨在市場主導(dǎo)者之后，自覺地維持共處格局。答案內(nèi)容：（1）市場挑戰(zhàn)者是指那些在市場上處于次要地位，但又要努力爭取市場領(lǐng)先地位，向競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè)。答案內(nèi)容：（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)在衰退產(chǎn)業(yè)中利用平均利潤水平以上潛力，從市場占有率方面尋找一個領(lǐng)先位置；（2）集中（堅壁）戰(zhàn)略：在下降緩慢的部分投資，專注于行業(yè)中一個狹小的細(xì)分市場，穩(wěn)定市場地位；（3）收獲戰(zhàn)略：利用產(chǎn)業(yè)衰退初期，逐步減少投資，從業(yè)務(wù)流動中尋找最佳現(xiàn)金流，以獲取收益；（4）放棄戰(zhàn)略：放棄衰退產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)。560：什么是衰退行業(yè)？簡述其特點。558：什么是成熟行業(yè)？簡述其特點。（2）特點：不確定性和風(fēng)險性；原材料和零部件供應(yīng)能力不足；企業(yè)基礎(chǔ)工作，產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)弱；顧客觀望；政府法規(guī)限制；反替代的威脅。555：簡述分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇。554：什么是分散行業(yè)？簡述其特點。552：簡述一般性行業(yè)分類。（2）風(fēng)險：高成本風(fēng)險；需求變化引起的風(fēng)險；目標(biāo)市場與其它細(xì)分市場無差異，該戰(zhàn)略不會成功。548：簡述差異化戰(zhàn)略組織與實施。答案內(nèi)容：（1）優(yōu)勢：形成品牌忠誠；給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價；削弱顧客的討價還價能力；比對手處于優(yōu)勢地位。（4）降低輸入成本。強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者。（2）風(fēng)險：投資失效。能有效抵御來自競爭對手的抗?fàn)帯?41：簡述競爭戰(zhàn)略分類。答案內(nèi)容：（1）從整個組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其他活動組成是否平衡；（2）企業(yè)的資源利用是否平衡；（3）資源分配是否與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)。537：簡述繪制波士頓矩陣的步驟。（2）有價值并不可替代；獨特并難以模仿534：簡述企業(yè)核心能力分析內(nèi)容。答案內(nèi)容：（1） 競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系：資源和能力必須是稀缺的；資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系；（2）競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系：資源和能力的持久性；資源和能力的流動性；資源和能力的復(fù)雜性。答案內(nèi)容：（1）成本效率分析；（2）有效性分析（3）財務(wù)分析。528：何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？答案內(nèi)容：（1）圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。波特的價值鏈模型，如何分析企業(yè)內(nèi)部價值活動。524：什么是無形資源？如何進(jìn)行無形資源分析？答案內(nèi)容：（1）根植于企業(yè)歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽和文化。522：簡述戰(zhàn)略集團(tuán)分析步驟。520：簡述決定顧客討價還價能力高低的因素。517：簡述影響退出壁壘高低的因素。答案內(nèi)容：（1）列出外部因素:10—20個；（2）予每個因素權(quán)重,(不重要) (非常重要)；（3）企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素反應(yīng)程度評分，范圍為14分；（4）權(quán)重乘評分得出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；（5）算出總加權(quán)分?jǐn)?shù)，,。（3）環(huán)境合作性。答案內(nèi)容：（1）一般環(huán)境：政治、法律，經(jīng)濟(jì)，社會文化，技術(shù)；（2）行業(yè)環(huán)境：現(xiàn)有競爭者，供應(yīng)商，潛在進(jìn)入者，顧客，替代品。答案內(nèi)容：（1）一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍；（2）在經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；（3）一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性；（4）一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此業(yè)務(wù)單位的活動。不足:忽視外部環(huán)境。（2）貢獻(xiàn)和不足：貢獻(xiàn):強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素。答案內(nèi)容：（1）經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)：企業(yè)在投資收益率上的差異來源于資源和能力的差別。強(qiáng)調(diào)行業(yè)選擇、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析。（2）五項基本管理任務(wù)：制定愿景與使命、設(shè)置目標(biāo)體系、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評價與控制。涉及企業(yè)大量資源配置問題。答案內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論；戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性,使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。（2）戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將謀劃和決