【正文】 對(duì)組織承諾的研究多集中在組織的一般成員方面。但是，在東方文化背景下，國(guó)有組織中（如國(guó)有企業(yè)或事業(yè)單位）最高管理者的組織承諾直接影響著中層管理者和一般成員的組織承諾強(qiáng)度，在組織發(fā)展中顯得尤為重要，所以在此也列入承諾主體之中。 ?一般情況下，如果最高管理者的組織承諾強(qiáng)度低下，那么中層管理者的組織承諾也會(huì)低下，進(jìn)而影響組織的一般成員的組織承諾強(qiáng)度也會(huì)低下。當(dāng)然，這里并不排除個(gè)別情況，也有的組織中，管理者組織承諾低下而其一般成員卻呈較高強(qiáng)度的承諾。比如，有的成員工作態(tài)度并不是為了某人，而是為了這個(gè)組織。他把組織放入其堅(jiān)持的信念之，有著高度的集體主義感或內(nèi)在良知的控制。在中國(guó)企業(yè)和事業(yè)組織中，最高管理者的組織承諾往往超越他們所在組織或所管理組織的界限。因?yàn)檫@里有該組織與所屬行業(yè)組織的關(guān)系；還有與政府的關(guān)系。 組織承諾的表現(xiàn)性質(zhì) ?承諾表現(xiàn)性質(zhì) (Nature of Commitment)一般有三種形式：感情承諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾。從研究的角度， Meyer（ 1991）認(rèn)為，把這三種承諾視為組織承諾的組成部分而不是組織承諾的類型是更為恰當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)成員與其組織的關(guān)系可以反映在這三種承諾的各種水平上。例如，一個(gè)成員可以感到對(duì)一個(gè)組織的強(qiáng)烈的忠誠(chéng)（或依戀感）和要留下來的責(zé)任感，而另一個(gè)成員可以喜歡為這一組織工作而且也認(rèn)識(shí)到從經(jīng)濟(jì)角度上考慮也難離開組織。還有，有的成員也可能是為了某些責(zé)任而選擇留在組織中。這樣，作為研究者或?qū)嵺`者可以從三種承諾形式的全部水平清楚地理解一個(gè)成員與其組織的關(guān)系。 感情承諾 ?感情承諾（ Affective Commitment）是指組織成員被卷入組織、參與組織社會(huì)交往的程度。它是個(gè)體對(duì)一個(gè)實(shí)體的情感，是一種肯定性的心理傾向。它包括價(jià)值目標(biāo)認(rèn)同、員工自豪感以及為了組織的利益自愿對(duì)組織做出犧牲和貢獻(xiàn)等成分。員工對(duì)組織所表現(xiàn)的忠誠(chéng)并努力工作，主要是由于對(duì)組織有深厚的感情，而非物質(zhì)利益。 ?影響感情承諾形成的因素包括組織管理特點(diǎn)、組織內(nèi)的人際關(guān)系、組織可靠性和公平性、工作本身特性以及個(gè)人在組織中的重要性等。感情承諾的特點(diǎn)是具有波動(dòng)性，其承諾強(qiáng)度受到成員所感受到的來自組織的關(guān)心和支持的影響。肖爾和韋恩（ L. M. Shore amp。 S. J. Wayne）的研究證明了，當(dāng)成員感覺到的來自組織的支持越大，則對(duì)于利他主義者或表現(xiàn)順從的成員來說，其感情承諾的水平就越高。 繼續(xù)承諾 ?繼續(xù)承諾（ Continuance Commitment）是員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。它建立在經(jīng)濟(jì)原則基礎(chǔ)上的、具有濃厚交易色彩。當(dāng)員工進(jìn)入一家組織之時(shí)，都抱有一個(gè)期望，這一期望反映了員工三個(gè)方面內(nèi)容的需要：維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。而對(duì)于組織來說，在盡力滿足員工的這三個(gè)方面需要的同時(shí)，也希望員工能忠于組織，努力工作。這種相互作用的關(guān)系，造成員工“ SideBets”的累積。這種“ SideBets”指一切有價(jià)值的東西，比如：退休金、精力、已掌握的特定于該組織的技術(shù)和技巧、在組織中形成的人際關(guān)系和所具有的資歷地位等。如果員工離職，所有這一切都將喪失。 ?“ SideBets”構(gòu)成了員工繼續(xù)留在組織的獲益和離開組織的成本，這可以有效地阻絕員工的離職傾向。而且對(duì)于那些在組織中工作時(shí)間越長(zhǎng)的員工來說，其繼續(xù)承諾的強(qiáng)度越高，離開組織的成本越大。這也許可以解釋為什么資深員工總是比新員工離職率低的現(xiàn)象。 ?影響繼續(xù)承諾的因素主要有受教育程度、所掌握技術(shù)應(yīng)用范圍、改行的可能性、個(gè)人對(duì)組織的投入情況、福利因素、居住時(shí)間長(zhǎng)短、個(gè)人特性等。相對(duì)于感情承諾來說，繼續(xù)承諾具有穩(wěn)定性的特點(diǎn)。但是如果員工一旦覺得與組織間的這一交易不劃算或者是既得利益沒有兌現(xiàn)，那么其承諾強(qiáng)度就會(huì)降低，會(huì)產(chǎn)生離開組織的意向。 規(guī)范承諾 ?規(guī)范承諾（ Normative Commitment）是指由于受長(zhǎng)期社會(huì)影響形成的社會(huì)責(zé)任而留在組織內(nèi)的承諾。個(gè)體在社會(huì)化的過程中，不斷地被灌輸和強(qiáng)調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范：忠誠(chéng)于組織是會(huì)得到贊賞和鼓勵(lì)的一種恰當(dāng)行為，以至于在個(gè)體內(nèi)心中產(chǎn)生順從這種規(guī)范的傾向。同時(shí)從組織那里接受利益或好處也會(huì)使員工內(nèi)心中產(chǎn)生一種要回報(bào)的義務(wù)感。 ?影響規(guī)范承諾的主要因素有：對(duì)組織承諾的規(guī)范要求、成員的個(gè)性特征、所接受的教育類型等。這種承諾的特點(diǎn)是相對(duì)持續(xù)性，與上述兩個(gè)比較更受價(jià)值規(guī)范影響。 承諾指向 ?承諾指向（ Focus of Commitment）是指組織成員向誰進(jìn)行承諾。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，承諾指向不同，其強(qiáng)度也呈現(xiàn)明顯的不同。例如，組織一般成員或中層管理者可能對(duì)其直接領(lǐng)導(dǎo)的承諾水平較高，但對(duì)他所在的組織只有較低的承諾或者是繼續(xù)承諾比較高，而感情承諾和規(guī)范承諾低的水平較低；對(duì)于高層管理者來說，也可能對(duì)組織呈零承諾水平或只有繼續(xù)承諾。 ? Becker和 Billings（ 1993）提出組織承諾指向的四個(gè)層面如下：①局部承諾：成員忠誠(chéng)他們的直接上司（或領(lǐng)導(dǎo)）和所工作的群體；②高位承諾：成員忠誠(chéng)組織的最高管理者和該組織；③完全承諾：成員既有局部承諾也有高位承諾；④零承諾：成員既不顯示有局部承諾也不顯示高位承諾。 組織承諾的形成 ?組織承諾是員工的組織社會(huì)化過程的產(chǎn)物。員工在組織中工作和生活，與組織不斷地交往、對(duì)話、相互作用，漸漸接受它的影響，感受到它的關(guān)切、培養(yǎng)和愛護(hù)，了解、接受并進(jìn)而信仰了認(rèn)同了組織的宗旨與價(jià)值觀，學(xué)會(huì)并被同化于它的行為模式和準(zhǔn)則，于是形成了對(duì)它的忠誠(chéng)與責(zé)任感。 ?但是，對(duì)于組織承諾的形成問題，國(guó)內(nèi)外學(xué)者說法不一，形成了不同的理論。例如，克爾曼（ H. C. Kelman）將組織承諾的形成區(qū)分為由順從或交換階段、敬重性與傾慕性階段到內(nèi)在化或一致化階段的過程。但是，鑒于文化與價(jià)值觀的特殊性，我國(guó)很多學(xué)者并不提倡搬用外國(guó)的模式。他們?cè)趶V泛的研究下認(rèn)為組織承諾的形成包括 5個(gè)階段：震蕩期、認(rèn)同期、穩(wěn)定期、反芻期和固化期，如下圖所示。在下圖中，組織承諾的縱軸代表了由低到高的組織承諾水平，橫軸代表了員工的服務(wù)年限。它反映了員工的典型的組織承諾周期。由于非典型的周期可能存在許多種，在震蕩期自愿離職，認(rèn)同期、平穩(wěn)期非自愿離職、反芻期自愿離職及固化期非自愿離職，等等，限于篇幅在此不作討論。 ?階段一：震蕩期 ?這一時(shí)期，個(gè)體剛剛被吸引進(jìn)入一個(gè)組織，他的個(gè)人價(jià)值觀和目標(biāo)與組織的價(jià)值觀和目標(biāo)還未達(dá)到一致，也沒有建立起深厚的感情承諾，規(guī)范承諾方面尤其較低。因此，在這期間，一方面，新員工對(duì)組織只有較低的認(rèn)同感和承諾，離職傾向較高，但另一方面，組織的某種優(yōu)勢(shì)或誘因（ induction）又對(duì)組織成員有一定的吸引力，雙方面的因素互相作用，此消彼長(zhǎng)，表現(xiàn)為新員工的組織承諾水平有時(shí)較高，有時(shí)又較低，呈震蕩趨勢(shì)。 階段二：認(rèn)同期 ?如果在震蕩期中新員工沒有離開組織，那么，在與組織及其他成員的相處過程中，新員工與組織的價(jià)值和目標(biāo)漸漸融洽，這時(shí)開始進(jìn)入認(rèn)同期。在認(rèn)同期中，由于新員工已經(jīng)安然度過了試用期，并且已與組織簽訂了一定年限的合同，其離職傾向開始降低。此外，新員工通過不斷學(xué)習(xí)，認(rèn)知能力增強(qiáng)，薪酬、福利增加，與同事、上級(jí)關(guān)系逐漸融洽，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力增強(qiáng)，并逐漸得到組織認(rèn)同，員工的工作滿意度增加，因而其組織承諾水平呈顯著上升趨勢(shì)。同時(shí)，員工開始逐漸接受組織的規(guī)章制度、組織文化、價(jià)值觀等，這也在一定程度上提高了員工的組織承諾水平。 典型的組織承諾周期理論模型 階段三：平穩(wěn)期 ?這一時(shí)期，隨著員工的認(rèn)知能力、工作經(jīng)驗(yàn)以及工作技能的進(jìn)一步提高，其感情承諾顯著增加，規(guī)范承諾也不斷增強(qiáng)。但受外部人力資源市場(chǎng)的拉動(dòng)效應(yīng)的影響，員工留在該組織的機(jī)會(huì)成本也隨之加大，被覺察的流動(dòng)機(jī)會(huì)及尋找工作的機(jī)會(huì)增加，員工開始產(chǎn)生離職的想法。所以，這段期間內(nèi)員工繼續(xù)承諾水平開始出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。繼續(xù)承諾水平持續(xù)降低，直到與感情承諾水平和規(guī)范承諾水平達(dá)到均衡。內(nèi)部的動(dòng)蕩卻表現(xiàn)在外部的波瀾不驚，在這一時(shí)期，員工組織承諾水平保持不變，處于一個(gè)平穩(wěn)的均衡狀態(tài)。 階段四：反芻期 ?借用生物學(xué)上描繪牛食草時(shí)的術(shù)語(yǔ)，我們定義這一時(shí)期為反芻期。在這一時(shí)期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)、技能以及知識(shí)持續(xù)增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)速度甚至超過了組織的成長(zhǎng)速度和福利待遇的增長(zhǎng)速度，這使員工感到繼續(xù)留在這個(gè)組織中的機(jī)會(huì)成本增大，不公平感受加劇，感情承諾和規(guī)范承諾的遞增速度減慢，繼續(xù)承諾的降低超過了感情承諾和規(guī)范承諾的增長(zhǎng)，因而上一時(shí)期的均衡結(jié)構(gòu)被打破，總體組織承諾水平下降。這一階段如果組織不采取一定的措施提高員工的組織承諾，如提高福利待遇，強(qiáng)化感情交流，則員工的組織承諾將會(huì)持續(xù)下降，那么，員工要么離開組織，要么降低工作績(jī)效。 階段五：固化期 ?組織承諾的過程必須經(jīng)歷最后一個(gè)階段，即固化階段。由于員工不斷對(duì)企業(yè)投入資本，感情份量不斷加劇，如果員工沒有離開組織，那么員工的組織承諾將會(huì)逐步上升直至退休為止。一方面，員工由于其所具有的在某一個(gè)特定組織的專業(yè)技能被鑲嵌在此組織，其所具有的特定技能或核心能力在其他的企業(yè)不能復(fù)制，因而離職可能性減小。另一方面，由于年齡增長(zhǎng)的緣故被覺察的流動(dòng)機(jī)會(huì)減少，員工的組織承諾增加。此外，由于對(duì)組織的價(jià)值、組織文化根深蒂固，對(duì)組織的感情形成特定的依賴，因此也促成總體組織承諾的增加。 110 謝謝大家！