【正文】 最近幾周急速下降 。 為什么呢 ？ 公司剛錄用了另一所財經(jīng)大學(xué)的畢業(yè)生 ， 此人一進公司工資就是每月 3 550元 ， 比張小姐的工資還多 50多元 。 除了憤怒 ， 用其他任何語言都無法描述張小姐當(dāng)時的心情 ， 張小姐甚至說要另找一份工作 。 張小姐的情況表明了公平在激勵中的作用。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 人們對不公平的反應(yīng) 當(dāng)人們感到不公平時，會選擇以下行動力圖改變不公平： 改變自己的投入（如，不再那么努力）。 改變自己的產(chǎn)出（如，實行計件工資的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）。 改變自我認知（如， “ 我曾認為我以中等速度工作，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力 ” ）。 改變對其他人的看法（如， “ 小李的工作不像我以前認為的那樣令人滿意 ” ）。 選擇另一個不同的參照對象（如， “ 我可能不如我內(nèi)弟掙得錢多，但我比我爸爸在我這個年齡時做得好的多 ” ）。 離開工作場所（如，辭職）。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （七）強化理論 ? 強化理論是由美國的斯金納提出的 ? 強化理論的類型： a．按照強化的性質(zhì)和目的分為 正強化、負強化、懲罰、自然消退 連續(xù)強化、間斷強化、隨機強化 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （八）歸因理論 ? 歸因理論是由美國的海德提出的 ? 成功和失敗可以歸為四種因素： 努力程度、能力大小、任務(wù)難度、 運氣和機遇 ? 產(chǎn)生原因 : 內(nèi)因和外因、穩(wěn)定和不穩(wěn)定因素、 可控和不可控因素 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （九）挫折理論 挫折理論是由美國的亞當(dāng)斯提出的 產(chǎn)生挫折的原因： 主觀原因： 目標(biāo)過多 “ 想當(dāng)然 ” 的態(tài)度辦事 客觀原因： 環(huán)境因素 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 人們在挫折后的必然反映： ? 戰(zhàn)勝挫折的有效方法： “ 失敗觀 ” 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 激勵的方法 一、物質(zhì)激勵 【 案例 】 美國的羅伯梅家庭用品公司， 8 0 年代以來生產(chǎn)迅速發(fā)展， 利潤以每年 1 8 ％ —2 0 ％的速度增長。這是因為公司建立了利潤分享 制度。把每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。這 就是說，公司賺得越多，員工也就分得越多。員工明白了“水漲船高”， 的道理，積極生產(chǎn)自不待說，還隨時隨地挑剔產(chǎn)品的缺點和毛病，主 動加以改進。所以，該公司在家庭用品業(yè)中一直以高品質(zhì)著稱，贏得 大量的顧客。 二、精神激勵 【 案例 】 松下公司是日本第一家有公司歌曲的企業(yè)。松下公司的 信條是只有通過每個員工的協(xié)力和合作才能實現(xiàn)進步和發(fā)展。因此， 它通過公司歌曲向員工灌輸公司的精神價值觀：工業(yè)報國，光明正大， 團結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙讓，適應(yīng)形勢，感恩報德。公司 的一位 高級管理人員說：“這在西方人看來可能是愚蠢的，但在每天早晨八點 鐘時，全日本有 8 萬余人朗誦這個價值準則，并在一起唱公司歌曲，好 像我們已經(jīng)融為一體了?！? 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 【 案例 】 美國的伊斯曼公司認為企業(yè)的成敗與員工能否提出建設(shè)性意見有 很大的關(guān)系。因而在公司里創(chuàng)立了建議獎勵制度。建議被采納后，公司給予相應(yīng) 的獎勵。公司員工因提出建議而獲得的獎金，每年超過 1 5 0 萬美元。這些建議， 在降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進制造方法和保障安全生產(chǎn)等方面收到了明 顯的成效。 三、民主激勵 四、危機激勵 【 案例 】 日本的日立公司是世界上最大的電器制造企業(yè)之一，在世界電器器材市場上以高質(zhì)量而著稱。但日立公司在一帆風(fēng)順中，仍然人為制造逆境來保持企業(yè)的危機感。 1 9 7 4 年，該公司宣布因“經(jīng)營狀況不好”，有 2 ． 2 萬多名員工需要減薪， 2 0 ％的員工回家待業(yè)一個月，發(fā)給 9 7 ％ —9 8 ％的工資，這樣做對公司來說，雖然節(jié)約不了多少經(jīng)費，但它使員工有了一種危機壓力。隨后，又對其 4 0 0 0 多名管理人員實行創(chuàng)業(yè)后的第一次全面減薪，以加深管理人員危機感。同時，又將新錄用的近千名員工的報到日期推遲 2 0 天，使新員工一開始就產(chǎn)生緊迫感。這些危機激勵措施，將員工置于險境，使員工在逆境中最大限度地發(fā)揮各自的作用，因而在“危機時期”日立公司的產(chǎn)品增長不但沒有下降，而且由于產(chǎn)品創(chuàng)新，增長速度遙遙領(lǐng)先于其他電器器材公司。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 五、懷柔激勵 【 案例 】 美國的費里斯特電視機廠，由于管理不善，生產(chǎn)的電視機質(zhì)量問題嚴重，用戶紛紛抱怨，產(chǎn)品大量積壓，員工由幾千人減至幾百人，工廠瀕臨倒閉。為了扭轉(zhuǎn)不利局面，公司特派人前往日本，邀請大名鼎鼎的日本三洋公司購買了這家電視機廠的股權(quán)，并請日本的管理人員參與管理。日方人員到達費里斯特市以后，首先辦的第一件事，是邀請全廠員工聚會，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈，贈送給每位員工一臺半導(dǎo)體收音機。隨后，日本經(jīng)理率領(lǐng)日方管理人員帶頭動手清掃廠房，并把廠房粉刷一新。第二件事，工廠的生產(chǎn)狀況有所改善后，廠方需要增加工人。日方管理人員一反招聘員工的慣例，不去社會上招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過而眼下仍然失業(yè)的工人，只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒有問題，廠方都歡迎他們回來應(yīng)聘。第三件事，日方經(jīng)理宣布，為了建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠工會攜手合作，三洋公司總裁親自從日本到費里斯特市同工會代表會面。采取這三招后，全廠員工齊心合力，終于使費里斯特電視機廠起死回生。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 閱讀與思考：胡羅卜的種類與用途 ① 請為兔王設(shè)計一種有效的激勵機制。 ② 請分析糜竺“十種不花錢的胡蘿卜”分別屬于哪種激勵手段，可以用哪種激勵理論來解釋其功效？ ③ 再找找看，還有沒有其它不花錢，或花錢很少但效果很好的胡蘿卜？ 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 控制的含義 ? 控制的目的 ? 控制的基本過程 ? 控制的類型 ? 控制的技術(shù)方法 第九章：控 制（ Controlling） 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 古典管理理論認為，控制（ Control）是指管理人員為保證實際工作能與計劃一致而采取的一切行動。 ? 控制是監(jiān)督活動的過程，其目的在于確?；顒拥靡园从媱澩瓿桑⒛軌蚣m正任何明顯的偏差（羅賓斯）。 一、控制的含義 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 控制就是按既定計劃、標(biāo)準和方法對工作進行對照檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 理解控制的含義，需要掌握以下要點： ? 控制是管理過程的最后一步。管理者必須對是否有效完成了在計劃過程中制定的目標(biāo)進行監(jiān)控。 ? 控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。 ? 控制職能的完成需要一個科學(xué)的程序。 ? 控制需要一個有效的信息反饋系統(tǒng)。 【 寶島眼鏡的困惑 】 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 組織有兩類問題： “急性”問題：指經(jīng)常產(chǎn)生、可迅速、直接影響組織日常活動的問題； “慢性”問題：指長期存在，影響組織素質(zhì)的問題。 ? 控制有兩個目的： 第一個目的 ——維持現(xiàn)狀，解決“急性”問題（基本目的）。 第二個目的 ——打破現(xiàn)狀，解決“慢性”問題。 二、控制的目的與重要性 控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 控制的重要性 控制與管理過程的第一步 ——計劃之間存在重要的聯(lián)系 控制是管理者了解組織目標(biāo)是否實現(xiàn)、如若沒有，原因何在的唯一方式。如果管理者不進行控制，他們就無法了解目標(biāo)與計劃是否實現(xiàn)，以及未來該采取什么行動。 計劃 目標(biāo) 目的 戰(zhàn)略 計劃 組織 結(jié)構(gòu) 人力資源管理 領(lǐng)導(dǎo) 激勵 領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 溝通 個人與團體行為 控制 標(biāo)準 衡量 比較 行動 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 有效的控制能使管理者更放心地向員工授權(quán) 有效的控制系統(tǒng)可以提供員工執(zhí)行情況的信息和反饋，使出現(xiàn)潛在問題的可能性降到最低。 管理者實施控制能有效保護組織及其資產(chǎn) 組織面臨著很多威脅，包括自然災(zāi)害、財務(wù)壓力與丑聞、工作場所暴力、供應(yīng)鏈崩潰、安全漏洞，甚至是可能的恐怖襲擊。管理者必須在這些可能發(fā)生的情況下保護組織的資產(chǎn)。全面的控制和應(yīng)急預(yù)案將確保對工作造成最小的破壞。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 三、控制的基本過程 控制的三個基本步驟是標(biāo)準的建立、實際 績效同標(biāo)準的比較、偏差的校正。 標(biāo)準代表人們期望的績效，是測度實際績效的依據(jù)和基礎(chǔ)。它往往是一個組織為開展業(yè)務(wù)工作在計劃階段所制定的目標(biāo)。在組織系統(tǒng)中，標(biāo)準必須是統(tǒng)一的，必須人人明了，以免產(chǎn)生混亂。 標(biāo)準的建立 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 績效同標(biāo)準進行比較 包括：按照控制標(biāo)準測量工作完成的程度，并將衡量的結(jié)果通知負責(zé)采取矯正措施的人員。 將測定或預(yù)測的結(jié)果與目標(biāo)進行比較，可能發(fā)現(xiàn)三種情況： 一是無偏差，結(jié)果與目標(biāo)完全一致； 二是正偏差，結(jié)果超過了目標(biāo)要求； 三是負偏差，結(jié)果低于目標(biāo)要求。 對于出現(xiàn)的偏差，應(yīng)給予確定的說明，它包括： (1) 偏差是什么性質(zhì)； (2) 偏差影響范圍有多大； (3) 偏差發(fā)生在什么地方； (4) 偏差發(fā)生在什么時間。 通過對偏差的界定，即可進一步查明偏差產(chǎn)生的原因，為矯正偏差打下基礎(chǔ)。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 偏差的矯正 ? 實際的績效常不能與計劃相等，因此，在偏差出現(xiàn)時，就必須調(diào)查一切可能的原因，以發(fā)現(xiàn)問題所在。 ? 對已發(fā)生的偏差： 若其產(chǎn)生的原因較為復(fù)雜，一般要先采取臨時性措施使問題發(fā)展暫時緩解或停止，再采取矯正性措施予以糾正。 若其產(chǎn)生的原因較簡單，可直接采取矯正性措施。 ? 對于將要發(fā)生的偏差，人們采取預(yù)防性措施進行糾正。 【 標(biāo)桿管理：從過去到現(xiàn)在 】 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 控制的基本過程 差異是可 以接受的嗎？ 是否達 到標(biāo)準？ 標(biāo)準是可 以接受的嗎？ 修改標(biāo)準 不采取 任何措施 不采取 任何措施 確定產(chǎn)生 差異的原因 糾正行為 衡量 實際執(zhí)行情況 將實際執(zhí)行情況與標(biāo)準進行比較 目標(biāo) 標(biāo)準 是 是 是 沒有 不 不 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 四、控制的類型 ? 根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為： 前饋式控制 同步式控制 反饋式控制 ? 根據(jù)主管人員改變其工作的方式的不同可分為： 直接控制 間接控制 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 按控制來自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控制。 ? 按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制 ? 按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的 （ 1）企業(yè)控制 （ 2）庫存控制 （ 3）進度控制 （ 4）成本（費用）控制 （ 5）財務(wù)預(yù)算控制 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 前饋式控制 ? 前饋式控制 前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。 ? 前饋式控制的目的 防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。 【 扁鵲的醫(yī)術(shù) 】 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 同步式控制 同步式控制 主管