【正文】 【 扁鵲的醫(yī)術(shù) 】 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 同步式控制 同步式控制 主管人員通過。 ? 按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制 ? 按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的 （ 1）企業(yè)控制 （ 2）庫存控制 （ 3）進度控制 （ 4）成本（費用）控制 （ 5）財務(wù)預(yù)算控制 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 前饋式控制 ? 前饋式控制 前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。 ? 對于將要發(fā)生的偏差，人們采取預(yù)防性措施進行糾正。 ? 對已發(fā)生的偏差： 若其產(chǎn)生的原因較為復(fù)雜，一般要先采取臨時性措施使問題發(fā)展暫時緩解或停止，再采取矯正性措施予以糾正。 通過對偏差的界定，即可進一步查明偏差產(chǎn)生的原因，為矯正偏差打下基礎(chǔ)。 將測定或預(yù)測的結(jié)果與目標(biāo)進行比較，可能發(fā)現(xiàn)三種情況： 一是無偏差，結(jié)果與目標(biāo)完全一致； 二是正偏差，結(jié)果超過了目標(biāo)要求； 三是負偏差，結(jié)果低于目標(biāo)要求。在組織系統(tǒng)中，標(biāo)準(zhǔn)必須是統(tǒng)一的，必須人人明了，以免產(chǎn)生混亂。 標(biāo)準(zhǔn)代表人們期望的績效，是測度實際績效的依據(jù)和基礎(chǔ)。全面的控制和應(yīng)急預(yù)案將確保對工作造成最小的破壞。 管理者實施控制能有效保護組織及其資產(chǎn) 組織面臨著很多威脅，包括自然災(zāi)害、財務(wù)壓力與丑聞、工作場所暴力、供應(yīng)鏈崩潰、安全漏洞，甚至是可能的恐怖襲擊。如果管理者不進行控制，他們就無法了解目標(biāo)與計劃是否實現(xiàn)，以及未來該采取什么行動。 二、控制的目的與重要性 控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟。 ? 控制有兩個目的： 第一個目的 ——維持現(xiàn)狀，解決“急性”問題（基本目的）。 ? 控制需要一個有效的信息反饋系統(tǒng)。 ? 控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 理解控制的含義，需要掌握以下要點： ? 控制是管理過程的最后一步。 ? 控制是監(jiān)督活動的過程，其目的在于確?；顒拥靡园从媱澩瓿?，并能夠糾正任何明顯的偏差（羅賓斯）。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 閱讀與思考：胡羅卜的種類與用途 ① 請為兔王設(shè)計一種有效的激勵機制。第三件事，日方經(jīng)理宣布，為了建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠工會攜手合作，三洋公司總裁親自從日本到費里斯特市同工會代表會面。第二件事，工廠的生產(chǎn)狀況有所改善后，廠方需要增加工人。日方人員到達費里斯特市以后，首先辦的第一件事，是邀請全廠員工聚會，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈，贈送給每位員工一臺半導(dǎo)體收音機。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 五、懷柔激勵 【 案例 】 美國的費里斯特電視機廠，由于管理不善，生產(chǎn)的電視機質(zhì)量問題嚴重，用戶紛紛抱怨，產(chǎn)品大量積壓，員工由幾千人減至幾百人，工廠瀕臨倒閉。同時，又將新錄用的近千名員工的報到日期推遲 2 0 天，使新員工一開始就產(chǎn)生緊迫感。 1 9 7 4 年，該公司宣布因“經(jīng)營狀況不好”，有 2 ． 2 萬多名員工需要減薪， 2 0 ％的員工回家待業(yè)一個月，發(fā)給 9 7 ％ —9 8 ％的工資，這樣做對公司來說，雖然節(jié)約不了多少經(jīng)費，但它使員工有了一種危機壓力。 三、民主激勵 四、危機激勵 【 案例 】 日本的日立公司是世界上最大的電器制造企業(yè)之一，在世界電器器材市場上以高質(zhì)量而著稱。公司員工因提出建議而獲得的獎金，每年超過 1 5 0 萬美元。因而在公司里創(chuàng)立了建議獎勵制度。公司 的一位 高級管理人員說：“這在西方人看來可能是愚蠢的，但在每天早晨八點 鐘時，全日本有 8 萬余人朗誦這個價值準(zhǔn)則，并在一起唱公司歌曲，好 像我們已經(jīng)融為一體了。松下公司的 信條是只有通過每個員工的協(xié)力和合作才能實現(xiàn)進步和發(fā)展。所以，該公司在家庭用品業(yè)中一直以高品質(zhì)著稱，贏得 大量的顧客。這 就是說，公司賺得越多，員工也就分得越多。這是因為公司建立了利潤分享 制度。 離開工作場所（如，辭職）。 改變對其他人的看法（如， “ 小李的工作不像我以前認為的那樣令人滿意 ” ）。 改變自己的產(chǎn)出（如，實行計件工資的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）。 張小姐的情況表明了公平在激勵中的作用。 為什么呢 ？ 公司剛錄用了另一所財經(jīng)大學(xué)的畢業(yè)生 ， 此人一進公司工資就是每月 3 550元 ， 比張小姐的工資還多 50多元 。 事實上 ， 她最近剛得到每月 500元的加薪 。 張小姐受雇后 12個月過去了 ， 工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意 。 張小姐對所得到的一切都很滿意：名聲顯赫的大公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作 ， 獲得重要經(jīng)驗的良好機會 ， 會計專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資 ， 去年月薪 3000元 。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （六）公平理論 公平理論是由美國的亞當(dāng)斯于 1963年提出的，其內(nèi)容包括： ? 員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響 ? 員工會進行橫向比較 自己所得 /自己付出 比 他人所得 /他人付出； ? 員工還會進行縱向比較 現(xiàn)在自己所得 /現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得 /過去自己付出； ? 當(dāng)人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感 00:IQIQPPPLPLPPPPIQIQ : 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 張小姐去年從財經(jīng)大學(xué)畢業(yè) ， 獲得會計學(xué)位 。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 期望理論的細分描述： ? 激勵力 =中間結(jié)果價值 實現(xiàn)中間價值的預(yù)期概率 ? 而： 中間結(jié)果價值 =最終結(jié)果價值 該中間結(jié)果導(dǎo)致最終結(jié)果的預(yù)期概率 弗魯姆將組織能夠給予個人的結(jié)果或報償明確劃分為兩類：一類是中間（手段性和工具性）結(jié)果，如獎金、提升、表揚、就業(yè)保障、權(quán)力等，這些中間結(jié)果作為第一層次，本身并無價值，其效用在于能否導(dǎo)致作為第二層次的最終結(jié)果；另一類即最終結(jié)果，如食物、住房、物質(zhì)財富、社會身份等。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （五）弗魯姆期望理論 期望理論的基本描述 ： 激勵力 (M)=價值指數(shù) (V) 預(yù)期概率 (E) 期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在 1964年提出的，他認為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。 改進： 結(jié)合亞當(dāng)斯公平理論的相關(guān)結(jié)論，多數(shù)人均可以得到的是保健因素；只有少數(shù)優(yōu)秀的人得到的才是激勵因素。許多行為科學(xué)家認為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用， 而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。 另外， 被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。但是，這兩種理論都沒有把 “ 個人需要的滿足 ” 同 “ 組織目標(biāo)的達到 ” 這兩點聯(lián)系起來。他提出的 保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要 ； 激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要 。這些因素包括成就感、賞識、得到社會承認、負有較大責(zé)任、具有挑戰(zhàn)性的工作、個人的成長與發(fā)展。 ? 激勵因素。 該類因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用，它旨在消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果。 ? 使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。 ? 傳統(tǒng)的 “ 不滿意 ——滿意 ” 觀念是不確切的。 ? 社交需要 :指尋求他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望。認為在人的生存需要基本得到滿足的前提下 ,人們有三種主要需要 ,包括： 成就需要 權(quán)力需要 歸屬需要 （三）麥克萊蘭激勵需求理論 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 成就需要 權(quán)力需要 社交需要 激勵需求理論 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 成就需要 :指根據(jù)適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)追求成就的驅(qū)動力 ,是該理論的核心內(nèi)容。 實際上，無論是建立在 X理論基礎(chǔ)上的激勵還是建立在 Y理論基礎(chǔ)上的激勵在某一特定環(huán)境都有可能是有效的。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? X理論和 Y理論對激勵的含義可以從馬斯洛的框架中得到最好的表述： X理論假設(shè)低級需要主導(dǎo)個體行為； Y理論假設(shè)高級需要決定個體行為。 X理論對人性的假設(shè) ① 一般人的本性的好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；②人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；③多數(shù)人缺乏進取心，逃避責(zé)任，沒有雄心壯志而寧愿接受別人領(lǐng)導(dǎo)；④人都傾向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看得高于一切。 安全規(guī)則 基本工資 , 工作機會 , 溫暖 , 飲水 , 工作餐 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ?馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質(zhì) ?需要是人類行為的導(dǎo)源 ?需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的 ?滿足了的需要不再是激勵因素 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （二） X理論和 Y理論 道格拉斯 六、 領(lǐng)導(dǎo)與激勵 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 激勵模式 期望值 激奮心情 行 為 遭受挫折 達到目的 積極態(tài)度 消極態(tài)度 撤退取代補償抑制退化攻擊絕望 未滿足需要 效價 激 勵 滿 足 產(chǎn)生新的需求 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ?馬斯洛的需求層次理論 ■ 麥克萊蘭的激勵需求理論 ?赫茨伯格的雙因素理論 ■ 弗魯姆的期望理論 ?亞當(dāng)斯的公平理論 ■ 斯金納的強化理論 ?海德等的歸因理論 ■ 亞當(dāng)斯的挫折理論 激勵理論 有關(guān)激勵的理論很多，管理學(xué)家和心理學(xué)家通過大量研究，從不同角度提出了激發(fā)動機的理論，主要有： 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （一）馬斯洛與需要層次論 ? 馬斯洛 (Abraham H. Maslow, 19081970)美國人，管理心理學(xué)家 ? 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論 ? 需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設(shè)： ◆ 只有未滿足的需要才能影響人的行為 ◆ 人的需要按重要性和層次性排成順序 ◆ 當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會追 求高一層次的需要 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我實現(xiàn)需要 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 自我實現(xiàn)需要 尊重需要 社交 (歸屬 )需要 安全需要 生理需要 滿足方式 挑戰(zhàn)性項目 , 創(chuàng)新與 創(chuàng)造機會 , 培訓(xùn) 重要項目 , 賞識 , 顯赫的辦公位置 朋友 , 權(quán)貴 , 上級 , 顧客 工作保證 。 在管理中，激勵通常是指調(diào)動人的積極性。盡管 CP工廠縮減了員工人數(shù)，但生產(chǎn)率卻上升極快， 1992年計時工人僅有 89名，但年收入?yún)s比 1984年擁有 159名員工時提高了 20％。這些抱怨浪費了工人、工頭以及管理層的大量時間，結(jié)果使生產(chǎn)率下降，工作士氣受損。我們沒有足夠多的主管，也沒有足夠多的時間。 ? “新”面孔的科魯索爾不再因缺勤或不服從而懲戒員工?！?他回避了懲罰活動，相信大多數(shù)員工可以做正確的事情。 他的新型指導(dǎo)原則成為推己及人的經(jīng)典?！? 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 這些新辦法中包括了截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他告訴上司：“我不再按照上次的做法繼續(xù)行事了，因為它們根本行不通。最后，工廠關(guān)門， 600名員工失去了工作?！? ? 一切的變化發(fā)生于 1984年，當(dāng)時他所在的美國鋼鐵總公司國家煉鋼廠要關(guān)門了。他從不多說一句廢話，一