【正文】 核算、逐級匯報的方式實施，具體要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的組織形式來確定 ?預(yù)算報告制度應(yīng)該符合以下基本要求： ?內(nèi)容的系統(tǒng)性，定期報告制度以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ) ?資料的相關(guān)性，必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容 ?報告的及時性，包括對報告的期間和收到的日期 ?形式的靈活性，含定期責(zé)任報告以及非定期的口頭匯報 預(yù)算報告 預(yù)算反饋報告體系按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點事項單獨披露常規(guī)預(yù)算報告重點事項披露報告突發(fā)事件緊急報告報告制度例會制度預(yù)警制度針對常規(guī)預(yù)算報告中主要預(yù)算項目報告而設(shè)計總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的預(yù)警制度主要預(yù)算項目報告紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警紅綠燈制度月度預(yù)算例會年度預(yù)算考評例會 西門子的預(yù)算報告制度 紅綠燈預(yù)警控制制度 主要預(yù)算項目紅綠燈信號分類表 信號分類 偏離與否 信號含義 問題警示與管理對策 綠燈 未偏離 正常 指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性 紅燈 偏離 預(yù)警 指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險惡化，責(zé)成責(zé)任人做出解釋與限期整改措施 算數(shù)的進度相對應(yīng)完成的進度出現(xiàn)不利差異，如收入、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算進度，或者成本、費用等耗用或投入指標(biāo)超預(yù)算進度。 /年度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)報告期實際完成數(shù)相對預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)不利差異。如收入、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算目標(biāo)，或者成本、費用等耗用或投入指標(biāo)超出預(yù)算目標(biāo)。 紅綠燈預(yù)警控制制度 信號分類 偏離程度 信號含義 問題警示與管理對策 綠燈 D110% D210% D310% D430天 正常 指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性 紅燈 D1≥10% D2≥10% D3≥10% D4≥30 天 異常 指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險惡化，并責(zé)成有關(guān)責(zé)任人做出解釋與限期改進計劃 注： D表示報告期預(yù)算指標(biāo)實際完成數(shù)向不利方向偏離預(yù)算目標(biāo)百分比。其中： D1表示凈利潤； D2表示營業(yè)收入； D3表示貨款回籠率； D4表示存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) ?每周五下午，公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理必須參加預(yù)算周例會。各部門經(jīng)理陳述本周部門完成工作的情況，下周要進行的主要工作，其中哪些工作需要其它部門配合支持、公司給予資源支持等。公司高管評價上周各部門工作的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各部門的工作，給予部門完成工作的資源支持，明確下周工作重點、責(zé)任人、完成時間及督辦人。 ?“兩不、三無、四有、一少一高”：開會不通知；發(fā)言不點將；會上無廢話，無推諉扯皮，無邀功擺功；會后有檢查、有落實、有通報、有考核；會議時間越來越少，效率越來越高。 預(yù)算例會制度 ?預(yù)算考評的可控性問題 –對各責(zé)任層次考核評價的內(nèi)容應(yīng)該是該層次責(zé)任主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，利益分配也應(yīng)以此為前提 ?預(yù)算管理過程本身的考核問題 –為了嚴(yán)肅預(yù)算管理工作，需要對預(yù)算編制的及時性、編報的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整情況進行考評 ?考評結(jié)果與薪酬計劃的對接問題 –將預(yù)算考評指標(biāo)融入高管人員和職工的薪酬計量 預(yù)算考評 綜合案例：中國電信全面預(yù)算管理方案 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 ?預(yù)算管理委員會的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動。 每年 9月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、年度經(jīng)營目標(biāo) （ 2）預(yù)算平衡會議。 每年 12月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會議，確定對各部門預(yù)算及部門運作計劃的修改意見 （ 3）預(yù)算正式下達(dá)。 下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見 （ 4）超預(yù)算審批。 對審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進行審批，對審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項目進行可研會審和設(shè)計會審 （ 5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整。 每年 7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請審批于每年 9月由財務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議 （ 6）其他預(yù)算管理職責(zé) 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 組織架構(gòu)的總體設(shè)置與職責(zé)分工 ?財務(wù)部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制、修改和匯總 （ 3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá) （ 4）超預(yù)算審批 （ 5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 （ 6）其他預(yù)算職責(zé) ?銷售部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制和修改 （ 3）超預(yù)算審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 ?營銷部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制和修改 （ 3）超預(yù)算審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 ?固定資產(chǎn)投資部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制和修改 （ 3）超預(yù)算審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 ?運行維修部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制和修改 （ 3）超預(yù)算審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制和修改 （ 3）超預(yù)算審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 ?人力資源部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制和修改 （ 3）超預(yù)算審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 （ 5）預(yù)算執(zhí)行情況的考核 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 ?行政部門的主要職責(zé) （ 1）預(yù)算啟動 （ 2）預(yù)算編制和修改 （ 3）超預(yù)算審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)分工 預(yù)算管理的未來發(fā)展方向 全面預(yù)算，突出價值為導(dǎo)向，探索和推進價值管理體系： 倡導(dǎo)價值理念，營造全員價值創(chuàng)造氛圍； 關(guān)心股東回報； 分析價值驅(qū)動因素，通過標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價值增值潛力； o 完善和深化邊際貢獻、價格貢獻、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資占用等不同的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，把握關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（ KPI）； o 逐步建立基于價值創(chuàng)造的長效激勵機制，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的先進性向追求價值最大化轉(zhuǎn)變。 o 應(yīng)用軟件管理， 進一步完善預(yù)算管理體系 o Hyperion Pillar預(yù)算管理的精細(xì)化水平大大提高。從預(yù)算編制角度來看，預(yù)算精細(xì)化水平較是事前提高了 23倍。 o 預(yù)算編制周期大大縮短。通過系統(tǒng)的實施，預(yù)算編制周期由實施前的 3個月縮短到實施后的 2個月。 o 實現(xiàn)了基于 調(diào)季度 的滾動預(yù)算，并可根據(jù)市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現(xiàn)金流預(yù)測模型，從而降低決策風(fēng)險。 o 預(yù)算分析的及時性、準(zhǔn)確性、全面性大大提高。加強了對企業(yè)管理層決策的支持并提供了對各責(zé)任中心主要責(zé)任指標(biāo)的實時考核。 o 企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制實現(xiàn)了實時、事前控制，加強了企業(yè)現(xiàn)金流的管理。 預(yù)算管理的未來發(fā)展方向 倡導(dǎo)零基的全面預(yù)算 逐步過渡到滾動預(yù)算，要逐步達(dá)到常規(guī)性的 24個月 預(yù)算管理的未來發(fā)展方向 財務(wù)人員在預(yù)算編制過程的作用 價值管理理念的樹立 財務(wù)管理的廣度 財務(wù)管理的深度 財務(wù)執(zhí)行的力度 財務(wù)人員要做教練員，不要做駕駛員。 基本資料要求的提出 預(yù)算管理的未來發(fā)展方向 最后再次強調(diào)的問題，全面預(yù)算一定要基于公司戰(zhàn)略 推行全面預(yù)算，必須符合公司戰(zhàn)略。預(yù)算脫離了業(yè)務(wù)，那將失去預(yù)算的意義 做正確的事實前提，在此基礎(chǔ)上，才是正確的做事，這是一個方向性的問題； 忽視戰(zhàn)略的預(yù)算，只能是只見樹木，不見森林； 預(yù)算管理的未來發(fā)展方向 財務(wù)預(yù)算編制的前提是業(yè)務(wù)預(yù)算要先行 戰(zhàn)略的重點在于目標(biāo)指導(dǎo)下的一致性、集中性和連續(xù)性 一個美麗的目標(biāo)可以依靠美麗的想象而產(chǎn)生，但卻不能搞想象實現(xiàn)； 脫離了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算，編制的依據(jù)將不復(fù)存在。 預(yù)算管理的未來發(fā)展方向