財(cái)務(wù)管理總論第二章環(huán)境體制新-資料下載頁(yè)
2025-01-18 09:48本頁(yè)面
【正文】 體制？ 2. 日本企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法在中國(guó)能不能用？ 3. 你認(rèn)為日本的這一套體制合不合理？為什么？ 附加案例 ——科龍集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu) ?背景 ： 1984年靠 9萬(wàn)元起家，產(chǎn)品：冰箱、空調(diào)、冷柜。鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠 →大企業(yè)集團(tuán)。 98年銷售 6589億，實(shí)現(xiàn)稅利1117億。生產(chǎn)效益年均增長(zhǎng)速度 30％～ 40％。 ?成功的關(guān)鍵 ：①市政府放水養(yǎng)魚(yú)的政策，鎮(zhèn)政府的開(kāi)明； ②完善的法人治理結(jié)構(gòu) *；③健全的監(jiān)督約束機(jī)制 * 具體經(jīng)驗(yàn)：①高效精簡(jiǎn)的董事會(huì)： 董事會(huì) 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 投資委員會(huì) 非常設(shè)委員會(huì) ② 決策民主科學(xué)（具有極高的獨(dú)立性與專業(yè)性） ③ 不惜重金利用社會(huì)中介機(jī)構(gòu)力量 案例點(diǎn)評(píng)： ?關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)我國(guó)的現(xiàn)狀： 經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)條件下缺乏專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法實(shí)施有效控制。社會(huì)存在強(qiáng)大的腐敗誘因，對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的監(jiān)督尤為重要。 股東普遍“搭便車”，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，董事會(huì)是內(nèi)部人組織，決策和監(jiān)督權(quán)由事實(shí)上的所有者行使，所有權(quán)與決策、監(jiān)督權(quán)合一。 所有者監(jiān)督不力，董事會(huì)成員不“懂事”，經(jīng)營(yíng)者掌握控制權(quán)，而對(duì)其的約束未健全。 案例點(diǎn)評(píng)： ?關(guān)于完善的法人治理結(jié)構(gòu)： 董事會(huì)是完善法人治理結(jié)構(gòu)的核心。 美國(guó)著名學(xué)者錢德勒曾說(shuō)過(guò)，“內(nèi)部董事占多數(shù)，董事長(zhǎng)又兼總經(jīng)理獨(dú)攬大權(quán)的情況會(huì)給企業(yè)帶來(lái)許多弊病，主要是僵化、保守、封閉，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。” 最有效率和效益的辦法就是建立 三權(quán)一次分離的體制 ，形成健全的約束機(jī)制，其核心環(huán)節(jié)是 分層的財(cái)務(wù)管理 （見(jiàn)下表）。 ?分層財(cái)務(wù)管理示意圖： 項(xiàng)目 分層 管理對(duì)象 管理目標(biāo) 管理特證 權(quán)限劃分 出資者 財(cái)務(wù) 資本 資本保值 與增値 間接控制 監(jiān)督權(quán) 經(jīng)營(yíng)者 財(cái)務(wù) 法人財(cái)產(chǎn) 法人資本 的有效配置與高效營(yíng)運(yùn) 長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略 決策權(quán) 財(cái)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù) 現(xiàn)金流量 現(xiàn)金性收 益的提高 短期經(jīng)營(yíng) 執(zhí)行權(quán) 附加案例 ——海爾集團(tuán)的機(jī)構(gòu)改組 （接圖） ?背景 ：青島電冰箱總廠 →海爾集團(tuán)。上交所上市 →逐步推行“事業(yè)部制” →“分層利潤(rùn)中心制”。 ?業(yè)績(jī) ：銷售額 ?意外 ：各事業(yè)部超常擴(kuò)張，如冰箱事業(yè)部銷售額 94年 25億， 95年 43億 96年 62億， 97年 100億 95年 15億， 96年 26億， 97年 35億， 98年 60億，其中冰箱 45億，小家電 10億，餐飲 5億 第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 原體制暴露出的問(wèn)題（解剖冰箱事業(yè)部）： 1. 部長(zhǎng)管理幅度過(guò)大 。集團(tuán)本部分權(quán)化 →冰箱本部直線職能型 →分部形同虛設(shè)。 2. 系統(tǒng)快速反映和應(yīng)變能力差 。 10幾個(gè)生產(chǎn)廠 →一套職能部門 →信息傳遞弱、漏；扯皮嚴(yán)重，運(yùn)作效率低。 3. 職責(zé)不明晰。 快速擴(kuò)張 →崗位職能未能詳細(xì)規(guī)范 →難以做到“事事有人管，人人有事管”。 體制不適應(yīng) 第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 調(diào)整的基本原則： ① 結(jié)合本部現(xiàn)有資源，不搞形式。 ② “利潤(rùn)中心” →適應(yīng)集團(tuán)模式 →不搞“小集團(tuán)”。 ③面向市場(chǎng) →內(nèi)部運(yùn)行秩序 .【 例 】 冰箱電工本部 ? 改進(jìn)后組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) ：分層利潤(rùn)中心制 1. “縱向派出所制” →總部與事業(yè)部，如各部的財(cái)務(wù)部。 2. “橫向派生制” →各事業(yè)部?jī)?nèi)橫向分解，如質(zhì)量、制造部 【 例 】 冰箱部母體派生出小家電事業(yè)部 →銷售額 510億 →“歸還”質(zhì)量、制造等部門職能 。 第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ?好處 ?①本部管理幅度相對(duì)縮小。由“集權(quán)”職能型→“相對(duì)分權(quán)”的扁平型 ?②職能部門提高了職責(zé)的清晰度 →效率 ↑→二級(jí)利潤(rùn)中心。 ?③營(yíng)銷部更貼近市場(chǎng) →反映突變能力 ↑直接收購(gòu)本部產(chǎn)品并接受本部管理。 事業(yè)部長(zhǎng)得以考慮企業(yè)兼并、發(fā)展等重大問(wèn)題，如 97年兼并了順德洗衣機(jī)、西湖電視、萊陽(yáng)小家電等。 案例點(diǎn)評(píng) ——海爾集團(tuán)在發(fā)展中的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新給我們的啟示 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體制成本與收益配比 →構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管理組織與決策控制體系。 思想 公司政策 ： ①核心經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 ：明確了產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)定位的基本方向與行為規(guī)范；確立了產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與特征；確立了產(chǎn)業(yè)紐帶的基本線條。 ②經(jīng)營(yíng)方式 →如何穩(wěn)定、連續(xù)的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而非隨機(jī)變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方式。 ③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) →投資或支出活動(dòng)的 收益指標(biāo) 決不能低于 市場(chǎng)平均 水平 →加大市場(chǎng)調(diào)研力度、廣度與深度 →經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目或產(chǎn)品符合核心能力要求。 案例點(diǎn)評(píng) ——海爾集團(tuán)在發(fā)展中的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新給我們的啟示 客觀現(xiàn)實(shí)要求現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須具有一定彈性 ?現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) U型：直線職能制 M型：事業(yè)部制 H型：控股制 混合模式 組織管理能力 上市前：總廠式組織結(jié)構(gòu)；上市后：事業(yè)部制；97年：分層利潤(rùn)中心制 →日本松下“超事業(yè)部制”的借鑒和改進(jìn)。 案例點(diǎn)評(píng) ——海爾集團(tuán)在發(fā)展中的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新給我們的啟示 有效的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須 層次 簡(jiǎn)潔、 權(quán)責(zé) 分明 第一次調(diào)整：三個(gè)管理層次 第二次調(diào)整：四個(gè)管理層次 投資決策中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成功訣竅 ① “拿來(lái)”的同時(shí)創(chuàng)新（松下兩級(jí)成本中心）。 ② 合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系（“財(cái)權(quán)” →縱向派出所制；生產(chǎn)、質(zhì)量→“相對(duì)分權(quán)；營(yíng)銷自主面對(duì)市場(chǎng)） 管理幅度與層次、集權(quán) 與分權(quán)的有效與均衡。 案例點(diǎn)評(píng) ——海爾集團(tuán)在發(fā)展中的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新給我們的啟示 現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同樣要求專業(yè)化的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ?目前世界 500強(qiáng)企業(yè) 94％實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。 ?我國(guó)（十五大報(bào)告）明確要發(fā)展跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。 ?現(xiàn)實(shí)： 不少企業(yè)產(chǎn)品多了，市場(chǎng)大了，陣線長(zhǎng)了→有的“東方不亮西方亮” →有的危及生存。 ?海爾 ：①?gòu)?qiáng)調(diào)主業(yè)意識(shí) →進(jìn)入相關(guān)行業(yè) →陌生行業(yè)；同時(shí)運(yùn)用“資本運(yùn)營(yíng)”的技巧 →加速度。②組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 →專業(yè)化管理的原則；細(xì)分不同部門與崗位的管理職能、責(zé)權(quán) →實(shí)施針對(duì)性管理。
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