【正文】 高低和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反應(yīng)。 如果新的進(jìn)入者知道現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)對其進(jìn)入會產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)，例如用大幅度降價(jià)的方式進(jìn)行反擊，那么就會三思而后行。 對新進(jìn)入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進(jìn)入該行業(yè)的成本要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢、取得銷售渠道 顧客討價(jià)還價(jià)的能力 顧客可以通過討價(jià)還價(jià)或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，降低企業(yè)的利潤率。 在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢：顧客的購買量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價(jià)值鏈向前擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，變原來的外購材料為自產(chǎn)材料 (詳見價(jià)值鏈分析 )；顧客有很多可供選擇的供應(yīng)者；顧客改變供應(yīng)渠道的成本很低等。 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商可以通過提價(jià)或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤。 在下列情況下供應(yīng)商有較大的優(yōu)勢：供應(yīng)的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供應(yīng)的產(chǎn)品不可替代；供應(yīng)商有可能通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競爭，即供應(yīng)商沿自身價(jià)值鏈向后擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，從企業(yè)的供應(yīng)商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手；企業(yè)購買量占供應(yīng)商產(chǎn)量的一小部分，是個(gè)小買主。 替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價(jià)格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。 例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重不足，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價(jià)，否則的話，消費(fèi)者就會采用鋼門窗、木質(zhì)門窗代替。 現(xiàn)存企業(yè)的競爭 在任何行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)是互相影響的。一個(gè)企業(yè)的競爭動作立即對其競爭對手產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致它們采取反擊措施。 邁克爾 波特在以上競爭優(yōu)勢分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略 追求成本 的絕對降低 采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與費(fèi)用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。 為了達(dá)到上述目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略的主體是使成本低于競爭對手。 贏得最低成本的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等。 高差異戰(zhàn)略 追求全行業(yè)內(nèi) 的獨(dú)特性 這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等一個(gè)或幾個(gè)方面創(chuàng)造獨(dú)特性，即通過標(biāo)新立異吸引顧客，形成相對優(yōu)勢。 如果產(chǎn)品的高差異戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘Ω段宸N競爭作用力的防御地位，雖然其形式與低成本有所不同。 但是，高差異戰(zhàn)略有時(shí)會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。 集中型戰(zhàn)略 為某一特定的 目標(biāo)服務(wù) 集中型戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場 , 集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項(xiàng)職能性方針都要考慮這一特定目標(biāo)。 這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過為更廣闊范圍對象服務(wù)的競爭對手。結(jié)果是企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)新立異，或者在為這一對象服務(wù)中實(shí)現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程可以看作是產(chǎn)品(或服務(wù) )價(jià)值的形成過程。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購買原材料、組織生產(chǎn)、到出售產(chǎn)成品的相同的價(jià)值鏈。 價(jià)值鏈分析 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和輔助活動兩大類。主體活動是生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動，一般分成供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運(yùn)、營銷和服務(wù)五種活動。 企業(yè)為了突出自己的競爭優(yōu)勢，有必要構(gòu)造具有自身特色的價(jià)值鏈，使價(jià)值鏈中的每項(xiàng)子活動或者具有使產(chǎn)品高度差異化的潛力，或者為降低成本做出貢獻(xiàn)，同時(shí)把可以充分說明企業(yè)競爭實(shí)力或弱點(diǎn)的子活動單獨(dú)列出來，揚(yáng)長避短。 對孤立的一個(gè)企業(yè)來說，它的價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系疆a(chǎn)成品的價(jià)值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。但是，從最終用戶的角度來說，他們把從基礎(chǔ)原材料到最終產(chǎn)品看作一個(gè)完整的價(jià)值鏈體系，而每一個(gè)參與生產(chǎn)的企業(yè)只是整個(gè)價(jià)值鏈體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 沒有一個(gè)企業(yè)能夠跨越整個(gè)價(jià)值鏈體系。因此，價(jià)值鏈分析不同于增值分析。 增值分析開始于購買原材料，結(jié)束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值增值上，并認(rèn)為這是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。這種分析方法使企業(yè)在尋找創(chuàng)利機(jī)會的過程中，只關(guān)注企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營，而導(dǎo)致以下弊病： ? 增值分析起點(diǎn)太晚。 ? 增值分析結(jié)束太早。 價(jià)值鏈分析著重關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品怎樣才能更好地進(jìn)入顧客的價(jià)值鏈，形成顧客的產(chǎn)品價(jià)值鏈的一個(gè)有效組成部分。 目的在于找出能夠創(chuàng)造價(jià)值的一系列作業(yè)之間的關(guān)系，進(jìn)行優(yōu)化組合，最終降低成本，提高產(chǎn)品差異。 它不僅包括企業(yè)內(nèi)部作業(yè)之間的關(guān)系，還包括企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，力圖從整個(gè)價(jià)值鏈的組成中找出降低成本，提高差異的方法。 在下面造紙廠的價(jià)值鏈分析中，可以看出企業(yè)要想獲取并保持競爭優(yōu)勢，需要理解整個(gè)價(jià)值增值系統(tǒng)，而不只是自身價(jià)值鏈的構(gòu)造。供應(yīng)商和顧客、供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客都要創(chuàng)造自己的利潤，這一點(diǎn)對于企業(yè)尋找自身產(chǎn)品低成本或高差異的定位是至關(guān)重要的，因?yàn)樽罱K用戶將支付整個(gè)價(jià)值鏈中創(chuàng)造的所有利潤。 圖 7— 8中間豎列表明了造紙業(yè)從植樹造林、伐木、紙漿制造、紙張制造、加工改造到銷售給最終用戶的整個(gè)價(jià)值鏈的組成。我們可以量化其中每一個(gè)步驟所產(chǎn)生的成本、收益，和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況。圖中的 A， B，C， D， E， F， G是假設(shè)的七個(gè)競爭對手，它們分別構(gòu)造自己的價(jià)值鏈。 A的生產(chǎn)過程幾乎覆蓋了整個(gè)價(jià)值鏈。如果 A在各個(gè)生產(chǎn)步驟之間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)格與外部競爭市場上的價(jià)格一致的話，那么 A可以計(jì)算各個(gè)生產(chǎn)步驟的資產(chǎn)收益率，從中可以發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品從外部市場購買比自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì) (自制或外購的戰(zhàn)略選擇 )。 比如大多數(shù)公司愿意直接購買原木，并使用獨(dú)立的伐木工替它們伐木，運(yùn)送到加工廠，因?yàn)檫@樣比公司自己植樹、伐木更經(jīng)濟(jì)。 A為了優(yōu)化價(jià)值鏈，提高資產(chǎn)收益率，可以把自身的價(jià)值鏈縮短至從“紙漿制造 — 最終用戶”。 除了可以像 A一樣縮短價(jià)值鏈以外，企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要，沿價(jià)值鏈向前或向后進(jìn)行整合。比如 B可以將價(jià)值鏈向后延伸至紙張制造，或加工改造，甚至最終用戶。 如圖 7— 5所示， C， D， E， F， G同樣可以根據(jù)需要，形成獨(dú)具特色的價(jià)值鏈。 從圖 7— 5中可以看出，每個(gè)企業(yè)既是上一生產(chǎn)步驟的顧客、當(dāng)前生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)者，又是下一生產(chǎn)步驟的供應(yīng)商。計(jì)算每個(gè)環(huán)節(jié)的資產(chǎn)收益率可以更好地了解各個(gè)環(huán)節(jié)供應(yīng)商和顧客之間討價(jià)還價(jià)的相對力量。如在“紙張制造”環(huán)節(jié)， D是生產(chǎn)者，而 A、 C、 G的價(jià)值鏈也延伸到這一步驟，參與紙張制造的生產(chǎn)，因此在這一環(huán)節(jié)， A、 C、 D、 G是競爭者。同時(shí)， A、 C和 B是“紙漿制造”的生產(chǎn)者，必然是“紙張制造”環(huán)節(jié)的供應(yīng)商。 如果 A、 C 計(jì)算一下自身在“紙漿制造”和“紙張制造”的資產(chǎn)收益率，就能夠確定向“紙張制造”環(huán)節(jié)中的 D、 G提供原材料的價(jià)格變動空間。這種做法能幫助企業(yè)在價(jià)格談判中，占據(jù)主動地位，最終達(dá)到降低成本或擴(kuò)大差異的目的。 成本動因是導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的重要因素。例如因生產(chǎn)規(guī)模變動引起的成本結(jié)構(gòu)改變；因生產(chǎn)或經(jīng)營過程復(fù)雜程度的增加，使得某些成本動因可能引起其他作業(yè)成本的變動等。 成本動因分析 在傳統(tǒng)管理會計(jì)中，單位成本的變動主要?dú)w因于單一的成本動因 —— 產(chǎn)量的變化，并以此為基礎(chǔ)引申出固定成本、變動成本的成本性態(tài)分析、變動成本法、本 —量 — 利分析、盈虧分界點(diǎn)分析、彈性預(yù)算、邊際貢獻(xiàn)等一系列概念和分析方法。 隨著近年來會計(jì)界對成本動因的研究和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣的成本性態(tài)不僅與產(chǎn)量變動有關(guān)，還與其他成本動因緊密相關(guān)。 在成本動因分析中，產(chǎn)量變動不是惟一有效的解釋成本性態(tài)的原因，而應(yīng)該從企業(yè)競爭優(yōu)勢 —— 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的選擇和執(zhí)行方式來說明成本的組成。對不同企業(yè)的不同戰(zhàn)略，不是所有的結(jié)構(gòu)性成本動因都同等重要，而是有所偏重。在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自獨(dú)特的成本動因，因此，成本動因分析與價(jià)值鏈分析是緊密聯(lián)系在一起的。 競爭者在價(jià)值鏈的同一環(huán)節(jié)保持自己特有的成本動因，可以創(chuàng)造出各種競爭優(yōu)勢。如圖 7— 5虛線方框所示，在紙張制造環(huán)節(jié)，D面臨著競爭對手 A、 C、 G的挑戰(zhàn)。但處于該步驟的 A、 C、 G由于具有較長的價(jià)值鏈跨度，與 D形成了不同的競爭優(yōu)勢。如果“范圍” (縱向整合 )小是紙張制造環(huán)節(jié)的主要結(jié)構(gòu)性成本動因的話，那么 A明顯地具有競爭優(yōu)勢，而 D則處于劣勢。 案例分析一 背景資料 馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司 ,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機(jī)械公司購買 8 400個(gè)鉆頭。 該公司現(xiàn)有 4臺大型人工車床主要為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭（約占其生產(chǎn)能力的 80%），每個(gè)鉆頭都要順次經(jīng)過這 4臺車床的加工才能完成，每年可以生產(chǎn) 8 400個(gè)鉆頭。 2022年初，馬倫機(jī)械公司考慮進(jìn)行更新，用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺人工車床。 每臺人工車床需要一個(gè)熟練工人進(jìn)行操作，而用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺車床，則只需要一個(gè)熟練的計(jì)算機(jī)控制員進(jìn)行操作。 每周工作 5天，每天兩班倒。 情況 現(xiàn)有的 4臺人工車床的有效使用年限為 15年，已經(jīng)使用了 3年，原始成本總共590 000元，預(yù)計(jì)殘值為共計(jì) 20 000元，已提折舊 114 000元。 當(dāng)初在購置這 4臺車床時(shí)從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 在扣除拆運(yùn)成本之后，這 4臺車床現(xiàn)在的最好售價(jià)估計(jì)為 240 000元。車床清理損失的 46%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。 操作人工車床的直接人工工資率是每小時(shí) 10元 ，但是車床的更新不會改變直接人工的工資率。 自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用 15 000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。 新車床每年還將減少 20 000元的維護(hù)費(fèi)支出，其買價(jià)（ 680 000元）的 10%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。 該公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見表 表 2所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來不會有重大變化。 項(xiàng) 目 金 額 銷售收入 銷售成本 銷售和管理費(fèi)用 稅前利潤 所得稅 5 364 213 3 494 941 643 706 1 225 566 602 851 凈利潤 622 715 表 1 2022年簡略損益表 單位：元 資 產(chǎn) 金 額 負(fù)債與所有者權(quán)益 金 額 現(xiàn)金 應(yīng)付賬款 存貨 固定資產(chǎn) 532 122 662 107 1 858 120 4 389 701 流動負(fù)債 長 期 應(yīng) 付 債 券(10%) 實(shí)收資本 保留盈余 930 327 500 000 1 000 000 5 011 723 合 計(jì) 7 442 050 合 計(jì) 7 442 050 表 2 簡化資產(chǎn)負(fù)債表 單位：元 2022年 12月 31日 注：馬倫公司的存貨周轉(zhuǎn)率為年 ，而國際同業(yè)水平為年 15次。