【導(dǎo)讀】1 肈罿羋蚈羄羈莀襖袀肇蒂蚆螆肆薅葿膄肅莄蚅肀肅蕆薈羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃膀薆螀衿腿芅薂螅腿蕆螈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀芃莈蚆袈節(jié)薁蒈襖芁芀螄螀芀莃薇聿艿蒅螂羅羋薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆蒂蝿羈蒞蚄薂羇莄莃袇袃羈蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄羈莀襖袀肇蒂蚆螆肆薅葿膄肅莄蚅肀肅蕆薈羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃膀薆螀衿腿芅薂螅腿蕆螈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀芃莈蚆袈節(jié)薁蒈襖芁芀螄螀芀莃薇聿艿蒅螂羅羋薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆蒂蝿羈蒞蚄薂羇莄莃袇袃羈蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄羈莀襖袀肇蒂蚆螆肆薅葿膄肅莄蚅肀肅蕆薈羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃膀薆螀衿腿芅薂螅腿蕆螈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀芃莈蚆袈節(jié)薁蒈襖芁芀螄螀芀莃薇聿艿蒅螂羅羋薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆蒂蝿羈蒞蚄薂羇莄莃袇袃羈蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄羈莀襖袀肇蒂蚆螆肆薅葿

　　

【正文】 福利項(xiàng)目，旅游、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這 些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。 實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤 單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與 個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實(shí)施績(jī)效薪酬，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jī)效。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。注意績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間；整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人（例如 22 業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒有；公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí) 施信心的過程。 把握薪酬支付的透明度 薪酬信息公開還是保密對(duì)許多企業(yè)來說都是一個(gè)老難題，這源于企業(yè)員工對(duì)薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對(duì)的薪酬保密制度，或者采取絕對(duì)的薪酬公開制度，對(duì)企業(yè)來說都各有其優(yōu)點(diǎn)和確定，關(guān)鍵是在于如果把握 “度 ”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵(lì)效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會(huì)禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對(duì)薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實(shí)的。同樣，公 開的薪酬也未必能夠使員工對(duì)薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊(yùn)含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵(lì)的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評(píng)估考核工具、向下看兩級(jí)的管理制度、誠(chéng)信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通 溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對(duì)員工也起不到激勵(lì)作用。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對(duì)于高階領(lǐng)導(dǎo) 特別重要；第二、將公司總體目標(biāo)向下 23 分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三、通過業(yè)績(jī)考核與資質(zhì)評(píng)估為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。此外還要注意績(jī)效評(píng)估和信息反饋。保持員工的心態(tài) 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為 ，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候應(yīng)該有針對(duì)性地了解員工的需求，適時(shí)滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，企業(yè)也相對(duì)受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性 的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果。薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。 24 即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。 總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 前言： 銷售終端是產(chǎn)品最終走向消費(fèi)領(lǐng)域的紐帶和橋梁，也是產(chǎn)品“從價(jià)值到使用價(jià)值 ”的最終實(shí)現(xiàn)過程。在銷售渠道日益 “扁平化 ”的今天，零售終端顯得尤為重要。而導(dǎo)購(gòu)工作的方式方法更是直接影響著零售終端的銷售效果。因此，如何調(diào)動(dòng)導(dǎo)購(gòu)工作的積極主動(dòng)性成為我們導(dǎo)購(gòu)管理工作的重中之重。 在今天導(dǎo)購(gòu)人員流動(dòng)性大的現(xiàn)實(shí)情況下，怎樣才能去莠存良，吸納優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)，留住優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)，穩(wěn)住優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)，將我們的導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍建議成為一支穩(wěn)定的極具 “殺傷力 ”的精銳部隊(duì)，在除了進(jìn)行長(zhǎng)期有效的管理和培訓(xùn)外，導(dǎo)購(gòu)員的薪酬制度成了更為關(guān)鍵的一環(huán)。 【薪酬組成】 一般來說，導(dǎo)購(gòu)員工資的主要組成因素為： 工資 = 底薪（基本底薪 +考核工資） + 提成 其中提成與底薪的正常比例標(biāo)準(zhǔn)一般為 2： 3，許多淡旺季不太明顯的產(chǎn)品一般都是這個(gè)水平，并且根據(jù)地區(qū)和對(duì)導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)及技術(shù)要求的不同而略有浮動(dòng)。但許多廠商一般都將導(dǎo)購(gòu)員底薪維持在 300—800 之間。值得參考的底薪組成如下： 25 提成標(biāo)準(zhǔn)一般會(huì)根據(jù)所銷產(chǎn)品的價(jià)格和推銷的難易程度來定。有按件計(jì)提的，有按金額計(jì)提的。但不論如何，最終的貨幣體現(xiàn)一般為 200—500 元，超出 500 元以上的 “暴發(fā)狀態(tài) ”則通常發(fā)生在個(gè)別淡旺季明顯的產(chǎn)品上。 對(duì)于上述一些淡旺季明顯的產(chǎn)品如空調(diào)、熱水器、保暖內(nèi)衣、皮裝等，提成與底薪 的比例一般會(huì)有較大的浮動(dòng)。在旺季時(shí)能輕松突破 3： 3，甚至可以高達(dá) 5： 3 或 6： 3 甚至更高。但一到淡季，這個(gè)比例便會(huì)降到 1： 3 甚至更低。導(dǎo)購(gòu)員一般都僅靠底薪來維持與 “東家 ”的合作關(guān)系。這在客觀上就使得許多導(dǎo)購(gòu)員像候鳥一樣 “淡去旺留 ”。這往往是許多廠商深感頭疼的問題。 【利弊分析】 導(dǎo)購(gòu)員底薪是導(dǎo)購(gòu)員生活的基本保證，底薪過高、提成過低會(huì)導(dǎo)致導(dǎo)購(gòu)員安于現(xiàn)狀、不思上進(jìn)；底薪過低、提成過高會(huì)造成導(dǎo)購(gòu)員自身不保、沖勁不足。 如果導(dǎo)購(gòu)員提成在同類品牌中無競(jìng)爭(zhēng)力，就如同產(chǎn)品無競(jìng)爭(zhēng)力一樣，得不到導(dǎo)購(gòu)員 的積極推薦，很難有量上的突破，滿足不了優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員的對(duì)銷售量的追求，留不住優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)人材。 高底薪只能暫時(shí)先把人才吸引過來，高提成能對(duì)導(dǎo)購(gòu)員形成較大的奮斗激勵(lì)。 但是高底薪使一些導(dǎo)購(gòu)員抱有 多賣不多拿、少賣不少拿、不賣也照拿 的想法，多勞多得的良性激勵(lì)方式得不到體現(xiàn)，極大地影響了導(dǎo)購(gòu)員的銷售積極主動(dòng)性。 26 【相應(yīng)對(duì)策】 按企業(yè)生命周期中的 4 個(gè)發(fā)展階段采