【正文】 強行推行弊大于利。 不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。 人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計和薪酬提升三個層面著手來安排薪 酬體系，使薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。 薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。 人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定 薪酬的基礎(chǔ)。 同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工 7 可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計 基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬 +業(yè)績薪酬 +福利等形式。 固定薪酬設(shè)計必須使 員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。 內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估： 1.崗位對知識技能的要求 責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。 外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部 門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。 但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成 8 績確定的業(yè)績獎金 ——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。 除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。 福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策 來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。 員工發(fā)展和薪酬提升 合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。 一方面，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 另一方 面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期 9 的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。 零售企業(yè)利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關(guān)，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業(yè)有三種典型的員 工薪酬制度：一是固定工資加利潤分享計劃，以沃爾瑪(wdmart)為代表；二是單純的銷售傭金制度，以諾德斯特龍(nodstrom)為代表；三是小時工資加銷售傭金制度，以梅西百貨(macy)為代表。 一、沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃 1962 年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)， 1991成為美國第一大零售企業(yè)， 2020 年以后連續(xù)名列世界 5∞強第一的位置， 2020 年銷售額達到 2465 億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪 4694個，員工人數(shù)約 100 萬人，分 布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY +利潤分享計劃 +員工購股計劃 +損耗獎勵計劃 +其他福利。 沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人 (associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。 10 沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。 利潤分享計劃：凡是加人公司一年以 上，每年工作時數(shù)不低于 1(則小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為 6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位 1972 年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C， 20 年后的 1992年離開時得到了 萬元的利潤分享金。 員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低 15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪 80%的員工都享有公司的股票， 真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。 損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。 其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學(xué)金。從 1988 年開始，每年資助 100 名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年 6000 美元，連續(xù)資助 4 年。 沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪 11 酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān) 心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。 二、諾德斯