【正文】 長期的變化為主。 148 組織的共同愿景 組織中人們所共同持有的意象或景象，是在人們心中一股令人深受感召的力量。 共同愿景的要素 愿景 價值觀 目的和使命 目標 我們期望在短期內(nèi)達到的里程碑 我們?nèi)绾蔚竭_我們的目的地 想要的未來圖像 組織存在的理由 149 組織的共同愿景 為什么存在 想要創(chuàng)造什么 怎樣創(chuàng)造 共同愿景的內(nèi)容 共同持有 發(fā)自內(nèi)心 無限的創(chuàng)造力 特 征 150 共同愿景的修煉 ? 鼓勵個人愿景，平等待人，彼此尊重，以自我超越為基礎(chǔ)。 ? 塑造整體形象：整合個人愿景，共同維護，共同分享，共同參予。 ? 非官方說法，體現(xiàn)團體意志：愿應(yīng)由自生。 ? 相互合作、休戚與共而非意見一致。 ? 學(xué)會聆聽，在聆聽之后超越和統(tǒng)合個人愿景。 ? 多用鼓勵，少用懲罰：危機驅(qū)動能量有負效應(yīng)。 ? 共同愿景是組織持續(xù)創(chuàng)造性學(xué)習(xí)的源泉：更快、更好。 151 建立共同愿景的策略 積 極 參 與 的 程 度 告知 共同創(chuàng)造 咨詢商量 測試 推銷 152 個人對共同愿景的態(tài)度 奉獻 衷心向往，全心全意去實現(xiàn)； 投入 衷心向往，愿在“精神法則”內(nèi)做任何事； 真正遵從 看到愿景好處。去做所有被期望做的事情，或更多； 適度遵從 大體上看到愿景好處。做被期望之事。僅此而已； 勉強遵從 未看到愿景好處；但也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望之事； 不遵從 看不到好處，也不愿做被期望之事。任你苦口婆心，就是不干。 冷漠 不支持愿景，不感興趣，沒有干勁。 付出投入的區(qū)別。奉獻還是遵從。 153 共同愿景與系統(tǒng)思考 ? 愿景的夭折。 1. 缺乏探詢與調(diào)和分歧的能力： 愿景增強環(huán)路。 2. 未能保持創(chuàng)造性張力的氣餒： 愿景清晰后，看清愿景和現(xiàn)實的差距因而氣餒。 3. 專注于愿景的時間不足： 專注可以實現(xiàn)突破，但也會產(chǎn)生裂痕。 4. 破壞了一體的關(guān)系： 出現(xiàn)歧異化愿景。 ? 建立共同愿景的沃土： 系統(tǒng)思考。 愿景描繪要創(chuàng)造的事物， 系統(tǒng)思考揭示現(xiàn)實的必然。 154 團體學(xué)習(xí) ? 是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。 ? 建立在發(fā)展“共同愿景”與“自我超越”之上。 ? 三個面向： 團體學(xué)習(xí)萃取高于個人智力之和的團體智力； 團體學(xué)習(xí)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動； 不可忽視團體成員在其他團體中扮演的角色。 ? 團體是學(xué)習(xí)的最佳單位。 155 團體學(xué)習(xí)的修煉之一 ? 團體學(xué)習(xí)像任何修煉一樣需要練習(xí)。 ? 團體學(xué)習(xí)應(yīng)精于運用“深度匯讀”與“討論”。 ? 深度匯讀：自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，暫停個人主觀思維，彼此用心聆聽。 ? 討論：提出不同看法，并加以辯護。 ? 多數(shù)團體缺乏區(qū)分及妥善運用這兩項交談技巧的能力。 ? 團體學(xué)習(xí)也包含避免負面力量：習(xí)慣性防衛(wèi)。 ? 習(xí)慣性防衛(wèi)：使自己或他人免受威脅與窘困的習(xí)慣性互動方式，他將阻礙我們的學(xué)習(xí)。 156 團體學(xué)習(xí)的修煉之二 討論 勝利與真相 157 團體學(xué)習(xí)的修煉之二（續(xù)） 深度論談 ?找到超過任何個人的見解，而非贏得對話； ?匯談得當，個個都是贏家； ?揭露思維的不一致性： 拒絕交流 停止追求真相 問題源自處理問題的方式。 ?看清自己的思維，區(qū)分自己與思維，使思維更具創(chuàng)造性。 ?思維有集體性本質(zhì)，是一個過程，是水流而不是葉子。 158 團體學(xué)習(xí)的修煉之二（續(xù)） 有效的深度論談 視彼此為工作伙伴 “懸掛”假設(shè) 精通技巧的輔導(dǎo)者 159 團體學(xué)習(xí)的修煉之三 ? 交互運用深度論壇與討論：持有立場，但不被立場所“持有”。 ? 反思與探詢是深度論談的基礎(chǔ)。 ? 深度論談：一種團體的修煉。 ? 善用沖突：成為論談的一部分。 ? 習(xí)慣性防衛(wèi)：必須被打破的根深蒂固的習(xí)性。 160 團體學(xué)習(xí)的修煉之四 剔除組織內(nèi)的政治游戲 人是習(xí)慣性防衛(wèi)的帶原者，組織是寄身處。 對不知道的兩種對策 ?為長期偽裝所蒙蔽，不知道自己不知道 ?隱匿無知 領(lǐng)導(dǎo)者很少受到公然的檢視與挑戰(zhàn)。 161 團體學(xué)習(xí)的修煉之四（續(xù)） 組織中的隱性墻 習(xí)慣性防衛(wèi)的“有效性” 說實話的恐懼 團體學(xué)習(xí)與共同愿景一體兩面的修煉，產(chǎn)生團體創(chuàng)造性活力。 162 團體學(xué)習(xí)與系統(tǒng)思考 學(xué)習(xí)型團體確定 習(xí)慣性防衛(wèi)是共同造成的 ? 如果沒有一種共同語言來處理復(fù)雜性，且只有一位成員比其他成員更系統(tǒng)地看問題，則此人的洞識將很難被接受。 ? 管理團體最大的障礙是他們使用本來只是為了很簡單的靜態(tài)問題而設(shè)計的“語言”，來應(yīng)付復(fù)雜、動態(tài)的實際情況。 ? 財務(wù)會計是企業(yè)唯一的共同語言，但只處理細節(jié)性復(fù)雜。 ? 系統(tǒng)基模為管理團體提供了有效處理復(fù)雜性語言的堅實基礎(chǔ)。 因 果 因 163 修煉的進階 五項修煉如一座三層樓的五角尖塔 系統(tǒng) 思考 自我超越 心智 模式 演練 精髓 原理 164 學(xué)習(xí)自我超越的三個層次 ? 愿景發(fā)揮巨大力量的原理。 ? 創(chuàng)造性張力 Vs. 情緒張力。 ? 潛意識的原理。 ? 厘清個人愿景。 ? 掌握創(chuàng)造性張力，專注于結(jié)果，看清目前真實。 ? 練習(xí)作抉擇。 ? 體認生命存在的意義。 ? 活出創(chuàng)造型的生命力。 演練 精髓 原理 165 學(xué)習(xí)心智模式的三個層次 ? 擁護的理論 Vs. 使用的理論。 ? 逐條推論的原理。 ? 兼顧探詢與辯護的原理。 ? 區(qū)別“原始資料”與由其所產(chǎn)生的概括性看法。 ? 檢驗假設(shè)與推論。 ? 左手欄。 演練 精髓 原理 ? 追求真實。 ? 開放。 166 學(xué)習(xí)共同愿景的三個層次 ? 如“全像理論”的共同愿景。 ? 奉獻與遵從為何不同的原理。 ? 建立愿景的過程 ——分享個人愿景； ——聆聽他人愿景； ——允許自由選擇。 ? 辨認目前的實際情況。 演練 精髓 原理 ? 目標的共同感。 ? 伙伴關(guān)系。 167 學(xué)習(xí)團體學(xué)習(xí)的三個層次 ? 深度論談的原理。 ? 整合深度論談與討論的原理。 ? 習(xí)慣性防衛(wèi)的原理。 ? 懸掛假設(shè)。 ? 視彼此為工作伙伴。 ? 反思與探詢。 ? 虛擬世界的演練。 演練 精髓 原理 ? 集體智力。 ? 方向一致。 168 學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的三個層次 ? 結(jié)構(gòu)影響行為。 ? 鐘擺原理。 ? 杠桿點原理。 ? 系統(tǒng)基礎(chǔ)。 ? 模擬。 演練 精髓 原理 ? 整體感。 ? 一體感。 169 修煉三個境界的特征 新的認知 和語言能力 ? 見所未見 ? 使用新語言 ? 可能開始轉(zhuǎn)變行為 新的行動法則 融合貫通 新的價值、假設(shè) 和行為法則 第一階段（演練） 第三階段（精髓） 第二階段（原理） ? 產(chǎn)生新的穩(wěn)定的價值觀 ? 將價值、假設(shè)、行為融會貫通 ? 動搖舊假設(shè) ? 建立新假設(shè) ? 新法則 — 壓力 — 懷疑 170 超越辦公室政治 政治化環(huán)境的典型表現(xiàn)形式： “是誰”比“是什么”更重要 攬權(quán)者常濫權(quán) 私利是人們唯一的行為動機 171 超越辦公室政治（續(xù)） 對付政治環(huán)境的策略： 開放：公開和真誠談?wù)撝匾n題，警惕“開放的封閉” 另一個假設(shè) 重拾人類基本價值 公開 真誠 參與式開放：向外溝通，向誰說話 反思式開放：反觀自照 推崇私利之上的整體感，聆聽彼此愿景 如誠實，絕對誠實 以反思結(jié)束政治游戲 為自己的決定辯護到底 老實招出你真正的意圖吧 172 開放與系統(tǒng)思考 ? 復(fù)雜的問題原來并沒有絕對正確的答案： ? 使用新語言平衡工作與家庭責(zé)任；全球饑餓的成因模式。 ? 近似值與理性追求。 ? 知道答案的錯覺：五大城市的促銷。收斂性與發(fā)散性。 ? 發(fā)散性問題并非尚未解決的收斂性問題。 ? 開放的真義：彼此全心而無條件地為對方所希望達到的 “ 自我實現(xiàn) ” 而奉獻。 ? 真正的自由：非擺脫來得而是創(chuàng)造真心之所向。 大墻的啟事 173 無為而為的有機管理 ? 命運操縱在誰的手中： 學(xué)習(xí)型組織 “ 以地方為主的扁平式組織 ” 。 ? 透過學(xué)習(xí)來控制： “ 在控制之中 ” 的錯覺。 不能放棄控制。 ? 必須是愿景的一部分： 以 “ 地方為主 ” 是愿景之一，才可能放松 “ 控制” 。 沒有人在控制，并非沒有控制存在，組織如何不 憑控制而達到控制。 非典啟示：有機控制的本質(zhì)在于維持穩(wěn)定與成 長所必要的內(nèi)部平衡。 ? 處理共同的悲劇 —— 扁平化組織的危機。 ? “ 管理、組織與控制 ” 正被 “ 愿景、價值觀與心智模式 ” 所取代。 ? 寬容與撫慰。 174 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)者角色 需要與選擇 為什么沒有創(chuàng)造這樣的組織？ 領(lǐng)導(dǎo)者是教練：事件、趨勢、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和使命故事。 —— 陳峰：講故事的藝術(shù) 如果組織象一艘郵輪，則領(lǐng)導(dǎo)者 …… 老子：四個等級的領(lǐng)導(dǎo)者理論。 領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為仆人。 175 領(lǐng)導(dǎo)力革命 當代領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。屈云波感言： 不確定； 累； 未來五年的高淘汰率。 要領(lǐng)導(dǎo)不要管理 ——杰克 . 韋爾奇 激勵與潑冷水； 做對的與把事情做對； 守成與創(chuàng)新 傳統(tǒng)管理者與企業(yè)教練 傳統(tǒng) 管理者 講得多 指示多 補救多 控制多 假設(shè)多 距離 管理 要解釋 憑命令 講 規(guī) 范 企業(yè) 教練 聽得多 提問多 預(yù)防多 承諾多 發(fā)掘多 關(guān)系 密切 要成果 憑承諾 發(fā)掘 可能 176 領(lǐng)導(dǎo)力革命（續(xù)） 六種領(lǐng)導(dǎo)方式 照我說的做 強制型 員工優(yōu)先 聯(lián)盟型 試試看 教練型 照我這樣做 帶頭型 跟我來 權(quán)威型 你認為怎么樣 民主型 177 領(lǐng)導(dǎo)力革命（續(xù)） 調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)教練： 懂得學(xué)習(xí)與思考； 運用教練技術(shù)； 創(chuàng)建 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 教練的四種能力： 聆聽、發(fā)問、區(qū)分和回應(yīng)。 教練的作用： 指南針、鏡子、催化劑 四個教練步驟： 清晰目標、反映真相、遷善心態(tài)、計劃行動。 178 領(lǐng)導(dǎo)力革命（續(xù)） 教練的核心原理： 信念 成果 行為 179 領(lǐng)導(dǎo)力革命（續(xù)） 教練思維： 員工有成就欲； 惰性、依賴性和上進心、責(zé)任心； 見賢思齊； 有能力達到目標； 激勵員工在于愿景。 C理論的基本假設(shè) 180 領(lǐng)導(dǎo)力革命（續(xù)） 約 . 哈利窗： 公開 你知 他知 未知 你不知 他不知 私隱 你知 他不知 盲點 你不知 他知 回應(yīng) 披 露 181 領(lǐng)導(dǎo)力革命（續(xù)） 教練的信念： 把不可能拋開 授人以漁 性格難改、心態(tài)可