【正文】 方法。平衡計分卡是由哈佛大學(xué)的兩位管理學(xué)教授 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出的?，F(xiàn)在已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的企業(yè)發(fā)展評估方法。大約 40%的財富 1000 強(qiáng)企業(yè)都應(yīng)用了平衡計分卡。 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)而建立的，而這些財務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)運營的全面狀況，這些財務(wù)目標(biāo)并與公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)沒有適當(dāng)?shù)穆?lián)系。這樣，公司對短期財務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實現(xiàn)之間形成了差距。一些研究機(jī)構(gòu)對美國大量公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理對他們的評價系統(tǒng)感到不滿意。他們認(rèn)為那種評價系統(tǒng)過分強(qiáng)調(diào)收入、賬面收益等財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價值促進(jìn)因素。 實際上，平衡記分卡是通過對財務(wù) (Financial)，客戶 (Customer)，內(nèi)部運營 (Internal Process)，學(xué)習(xí)與成長 (Learning amp。 Growth)等四個主要方向的考核全面評價企業(yè)的運營。 財務(wù) (Financial)方向 財務(wù)方向反映了企業(yè)在財務(wù)健康水平方面的情況。它包括了收入，成本，利潤，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多個方面的關(guān)鍵指標(biāo)。對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容都很相似。事實上，企業(yè)一直都把財務(wù)指標(biāo)放在一個重要的位置上。對于電信企業(yè)來說，關(guān)注不同產(chǎn)品 /服務(wù)給企業(yè)帶來的收益，關(guān)注任何一筆支出帶來的回報，是財務(wù)方向的重要內(nèi)容。 ? 薪酬 管理 (1) 為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計 從公司角度： ? 降低了人員流動率，特別是防止高級人才的流動。 ? 吸引高級人才，短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才。 ? 減少內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。 從員工角度： ? 短期激勵，滿足自己生存的需要。 ? 長期激勵，滿足員工的發(fā)展需要。 (2) 報酬與薪酬的區(qū)別 廣義上講，報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工獲得的成就感、滿 足感或良好的工作氣氛等。本書中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報酬。也叫薪酬。 (3) 薪酬設(shè)計意義 在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于： 1) 員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔。 2) 薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。 3) 企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)。 企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定的非常復(fù)雜和繁瑣 (并且 還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢 )。實際上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。 (4) 什么是好的薪酬體系 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析，分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設(shè)計恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。 (5) 薪酬分配原則 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。 (6) 薪酬分配依據(jù) 貢獻(xiàn)、能力、態(tài)度和責(zé)任。 (7) 職 能工資制，參見圖 35。 圖 35 職能工資制 職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點制基礎(chǔ)，依據(jù)員工能力和業(yè)績支付的報酬形式，鼓勵和支持每個員工的發(fā)展和提升。職能工資制的出發(fā)點是：激勵員工在不斷提升自身知識、技能與專長的同時，提升企業(yè)的核心能力。 薪點制是一種參與分配的權(quán)力分配機(jī)制，可應(yīng) 用于工資、獎金福利和股票權(quán)分配。員工的薪點數(shù)決定他從企業(yè)獲得的回報的多少，類似于過去農(nóng)村生產(chǎn)隊的概念。員工個人薪點由其所在職種薪資區(qū)間、個人任職資格等級和業(yè)績共同決定。 薪點與薪表反映員工所具有的知識、技能和能力，以及對企業(yè)的價值，由固定薪點和浮動薪點構(gòu)成。企業(yè)根據(jù)員工的薪點數(shù)向其支付相應(yīng)報酬，薪點是薪酬分配的基礎(chǔ)。薪點表反映企業(yè)整體薪點分布情況由若干薪等構(gòu)成，每個薪等又分為若干薪級，參見圖 36。 圖 36 職種薪等區(qū)間圖 職種薪等區(qū)間：每個職種在薪點表中對應(yīng)的薪等范圍，反映了該職種員工所能獲得的薪酬范圍。 工資：指按月發(fā)給員工的收入，由固定工資和浮動工資組成。 圖 37 工資水平調(diào)整的三種形式 獎金：包括兩部分，一部分指年終時根據(jù)企業(yè)利潤情況發(fā)給員工的獎金；另一部分指由于一些特殊情況發(fā)給員工的收入 (比如項目獎勵 )。 固定薪點數(shù)：薪點數(shù)中不與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的部分，它決定員工每月的固定工資。 固定薪點值：固定薪點的每個點數(shù)所對應(yīng)的貨幣價值，與固定薪點數(shù)共同決定員工每月的固定工資。 浮動薪點值：薪點數(shù)中與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的部分，它決定員工每月的浮動工資。 工資計提比例：企業(yè)每年工資支出占年度銷售收入的比例。 (8) 薪酬確定 薪酬的確定主要考慮員工承擔(dān)某一任職角色所 需具備的條件和在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，對各職種、職層人員的任職角色、績效進(jìn)行客觀的評價，給貢獻(xiàn)者以回報。 (9) 職能工資制薪酬體系 職能工資制薪酬體系一般包括工資、獎金和福利三部分，但也可根據(jù)企業(yè)實際要求，制定員工持股計劃。 ? 職類、職種劃分 根據(jù)現(xiàn)實的情況與業(yè)務(wù)特點，將員工分為若干類：如管理、管理服務(wù)、市場、技術(shù)和作業(yè)類。 ? 職層劃分 將員工按一定標(biāo)準(zhǔn)分為高層、中層和基層。 ? 職種薪等區(qū)間 ? 薪點表 ? 職種薪等區(qū)間 職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了調(diào)資空 間。 圖 36是一個職種薪等區(qū)間示例。圖中設(shè)計了 12個薪等，不同職種的薪等區(qū)間是不同的。 經(jīng)營職種的薪等區(qū)間是 10~12等，雖然區(qū)間較短，但這一職種的薪等位置很高； 營銷職種的薪等區(qū)間是 1~10等，這個職種的薪等區(qū)間很長，但進(jìn)入這個職種的起點卻很低。 ① 職種薪等區(qū)間的確定 對各職種任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，確定各職種對企業(yè)的范圍。 ② 薪點表 在企業(yè)內(nèi)部員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高；反之越低。薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不 同金額。 薪點表的設(shè)計使用重疊式結(jié)構(gòu)，確保它的適應(yīng)性和靈活性。 薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內(nèi)部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵。 參見表 313和表 314。 表 313 營業(yè)廳常見崗位職級表 職級 基本職位 管理職種 銷售職種 客戶服務(wù)職種 01 經(jīng)理 營業(yè)廳主任 02 副經(jīng)理 值班經(jīng)理 03 高級主管 行政、人事高級主管 出納、會計 前臺引導(dǎo)銷售崗高級主管 后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理高級主管、投訴挽留崗高級主管 04 主管 行政、人事 主管、出納員、會計員 前臺引導(dǎo)銷售崗主管 后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理主管、投訴挽留崗主管 05 事物助理 行政、人事助理、收銀員 前臺引導(dǎo)銷售崗助理 后臺支持崗助理、前臺業(yè)務(wù)受理助理、投訴挽留崗助理 表 314 營業(yè)廳各崗位工資水平 單位 (元 ) 職級 職位工資 社會保險福利 實發(fā)工資 (未扣除個人所得稅 ) 適用崗位 05 1883 400 1300 提前轉(zhuǎn)正員工 04 2216 400 1600 前臺業(yè)務(wù)受理崗、投訴挽留崗等客服員工 03 2438 400 1800 前臺銷售員工、后臺支持員工 02 2771 400 2100 值班經(jīng)理、前臺銷售員工、后臺支持員工 01 3215 400 2500 營業(yè)廳主任、表現(xiàn)優(yōu)秀的值班經(jīng)理 (10) 薪酬構(gòu)成及比例設(shè)計 通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵機(jī)制。 薪酬構(gòu)成及比例 (如圖 38所示 )：總的現(xiàn)金收入構(gòu)成 X%+非現(xiàn)金形式的福利 Y%+現(xiàn)金福利 Z% ? 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入 ① 進(jìn)入職能工資體系的原則 根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月工資 ，平穩(wěn)進(jìn)入到職能工資體系，通過任職資格等級，績效考核等方式使員工收入水平逐步達(dá)到公平合理。 ② 標(biāo)準(zhǔn)月工資 標(biāo)準(zhǔn)月工資是指除了加班工資以外，員工所有收入 (包括崗位工資、基本工資、年功工資、專技津貼、誤餐費、夜班費、月獎金、企業(yè)代繳所得稅、年終獎、效益獎，具體包括哪些項目需要決策 )的月度平均值。 ③ 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入到薪點表 方法一 根據(jù)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，對每個員工的任職資格等級進(jìn)行評定。 根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級，確定對應(yīng)薪等。 根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到與其對應(yīng)的薪級。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于 兩個薪級之間，就高取級。 方法二 將員工劃分為高、中、基層，在各層所對應(yīng)的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入在該薪等找到與其對應(yīng)的基本薪級。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個薪級之間，就高取級。 試用期工資額度：通常為標(biāo)準(zhǔn)月工資的 80%~90%。 ④ 總的現(xiàn)金收入構(gòu)成 ? 基本工資 —— 工資結(jié)構(gòu)受本地市場水平的影響。 ? 固定的現(xiàn)金補助 —— 月補助 , 現(xiàn)金福利。 ? 短期獎金 —— 年終獎 , 季度獎 /年 , “明星”獎。 ? 長期獎金 —— 獎勵福利基金。 ? 膳食津貼 ? 交通津貼 圖 39 薪酬與福利構(gòu)成 非現(xiàn)金形式的福利： ? 社會保障 (公司部分 )—— 養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。 ? 商業(yè)保險 —— 補充醫(yī)療、商務(wù)差旅、人身意外傷害、補充養(yǎng)老。 ? 工會組織的 —— 國內(nèi)、外旅游。 現(xiàn)金福利： 現(xiàn)金福利的發(fā)放與否依據(jù)公司績效而定。以下為常見的現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參考。 節(jié)日費及生日費發(fā)放項目： ? 春節(jié) ? 元旦 ? 元宵節(jié) ? 中秋節(jié) ? 國慶節(jié) ? 勞動節(jié) ? 員工生日 共計 __元 /人 服裝費：每年發(fā)放一次，職位職級不同發(fā)放的金額不同。 營業(yè)廳工資管理舉例參見表 315。 表 315 營業(yè)一線工資組成 項目 工資預(yù)算總額 預(yù)留基金 (過節(jié)費、獎勵基金 ) 勞務(wù)公司稅金 社保福利 (轉(zhuǎn)正人均 400/月左右 ) 崗位 工資 浮動 工資 比例 100% 15% 10% 15% 30% 30% 【案例】 ? 美國 90%的公司有正式的培訓(xùn)預(yù)算。 ? 雇員每年平均接受 15 個小時的培訓(xùn)；每年美國用于培訓(xùn)的小時 數(shù)總計為 150 億小時。 ? 大公司每年平均花費 萬美元用于培訓(xùn)和開發(fā)，小公司平均花費 萬美 元。 ? 在全美范圍內(nèi)，每年花費 300 億美元用于正式的培訓(xùn)方案； 1800 億美元用于非正式培訓(xùn)。 ? 《商業(yè)周刊》的報道稱， 1998 年，世界 500 強(qiáng)企業(yè)平均每年用于人才培訓(xùn)的費用是 1000 萬美元。 ? 藍(lán)色巨人 IBM：員工每年必須接受不得低于 40 小時的培訓(xùn)。 ? 對員工培訓(xùn)投資 1 美元，可以創(chuàng)造 50 美元的收益，投入產(chǎn)出比為 1:50。 (1) 培訓(xùn)的定義： 培訓(xùn)是通過學(xué)習(xí)進(jìn)行的正式的、系統(tǒng)化的 行為糾正，它是教育、指導(dǎo)、發(fā)展和有計劃的經(jīng)歷和結(jié)果。 (2) 培訓(xùn)的目的及意義： 培訓(xùn)的根本目的是通過對組織的主要資源 —— 它雇傭的人員增值來幫助組織達(dá)到目的。培訓(xùn)意味著對人員進(jìn)行投資以使他們能表現(xiàn)更佳并使他們能最大限度的利用他們的能力。 ? 培訓(xùn)的 8 大目的 ① 傳遞公司文化和企業(yè)價值觀。 ② 溝通公司新的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ③ 在變革期改變員工觀念。 ④ 協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題。 ⑤ 提高員工崗位工作技能。 ⑥ 推廣新的觀念、知識和技能。 ⑦ 提高團(tuán)隊整體素質(zhì)水平。 ⑧ 有助于個人職業(yè)生涯發(fā)展。 ? 培訓(xùn)的 9 大好處 ① 快出人才、多出人才、出好人才。 ② 提高員工士氣。 ③ 降低員工流動率。 ④ 讓管理者更易督導(dǎo)。 ⑤ 節(jié)約成本。 ⑥ 提升企業(yè)文化。 ⑦ 使顧客滿意。 ⑧ 勝過競爭對手。 ⑨ 展現(xiàn)更好的企業(yè)形象和取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。 (3) 以結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)策略和方法 培訓(xùn)必須從策略的角度考慮公司所期望達(dá)成的效果及產(chǎn)生的價值，特別是對公司員工的知識、技能所產(chǎn)生的影響。培訓(xùn)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該是管理過程的一個完整部分。績效管理須要管理者定期同團(tuán)隊和員工個人共同評審與制定績效目標(biāo)，以及分析影響績效的因 素和培訓(xùn)的需求。這些需求的滿足是以訓(xùn)練、咨詢及相關(guān)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)活動和干預(yù)性的方式存在于管理者、團(tuán)隊和個體之間的一個聯(lián)合過程。常見的策略思維落實到具體的操作需要差異化的解決方案。表 316 是一對一的策略與具體作法的組合。 表 316 一對一的策略上具體作法的結(jié)合