【正文】 ，使其運行不暢； 有效績效管理的特征 1）支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo) 2）牽引符合組織核心價值的員工行為 3）客觀定義并促使員工明確績效目標(biāo) 4）績效目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)客觀而清楚 5）促進管理者與下屬平等、有效溝通與交流 6）鼓勵 /促進個人發(fā)展 7）與工資 /獎懲等激勵相聯(lián)系 考評參與者的培訓(xùn)與動員 A、 對組織的要求： 有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確 內(nèi)部溝通渠道暢通而有效 明確的價值導(dǎo)向 與績效評估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)激勵機制與管理 有效績效管理的要求 B、 對考核者的要求 ? 正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運作正常 /不正常） ? 明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn) /辦法、哪些工作重要 /不重要。 ? 認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實現(xiàn)目標(biāo) ? 有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績效不佳原因、幫助 /找到提升的渠道 /技能、方法并實踐執(zhí)行） ? 適時溝通與績效偏離記錄的習(xí)慣 有效績效管理的要求（續(xù)） C、 對員工的要求 理解組織的期望（做什么、何時做、做到什么程度） 明確關(guān)系（自己的角色，與他人的工作關(guān)系）和目標(biāo)關(guān)系（自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)） 承擔(dān)績效責(zé)任并做出承諾 有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，自我激勵并實踐 養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對重大事項作出記錄的習(xí)慣 有效績效管理的要求（續(xù)） ?企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求 ， 績效管理的目的 、 意義 ， 考評人員的職責(zé)和任務(wù) ， 考評者與被考評者的角色扮演等 ?績效管理的基本理論和基本方法 ， 成功企業(yè)績效管理的案例剖析 ?績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理 ， 以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點 ?績效管理的程序 、 步驟 、 以及貫徹實施的要點 ?績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止 ?如何建立有效的績效管理運行體系 ， 如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突 ， 如何組織有效的績效面談等 對考評者加強培訓(xùn)內(nèi)容 1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持 2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同 3）尋求中間各層管理人員的全心投入 保證績效管理有效性的辦法： 績效管理的面談 績效面談的種類 1）績效計劃面談 2）績效指導(dǎo)面談 3）績效考評面談 4）績效總結(jié)面談 ? 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談： ?使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能 ?溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流 ?共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點 ——下一個循環(huán)的績效計劃 ?使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的 績效面談準(zhǔn)備 面談過程 確定績效 提出改進計劃 ?明確績效面談達到的目標(biāo)。 ?面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。 ?面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)。 ?面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進做的事。 ?確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認(rèn)。 ?提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。 ?改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。 ?主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。 ?收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。 績效面談的流程 有效績效面談的要求 ?有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。應(yīng)針對某一類行為，而不是針對某個被考核者； ?有效的信息反饋應(yīng)具有真實性。讓被考核人再復(fù)述一遍傳輸?shù)男畔?，保證信息真實可靠、明確具體、詳細(xì)； ?有效的信息反饋應(yīng)具有及時性。 ?有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。 ?有效的信息反饋應(yīng)具有能動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關(guān)鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。 在面談中要避免出現(xiàn)的情況 ? 溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 ? 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。 ? 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 ? 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。 績效改進的方法 績效改進就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 分析工作績效差距的方法： ?目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進行比較。 ?水平比較法：與同期進行比較。 ?橫向比較法：成員之間進行橫向比較。 影響員工績效的因素圖 個人能力 工作表現(xiàn) 企業(yè)外部環(huán)境 資源，市場，客戶 對手，機遇，挑戰(zhàn) 企業(yè)內(nèi)部因素 資源，組織，文化 人力資源制度 個人體力條件 性別，年齡，智力 能力，經(jīng)驗，閱歷 心理條件 ，個性 態(tài)度，興趣，動機 價值觀，認(rèn)識論 查明產(chǎn)生差距的原因 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內(nèi)因 P=F（ SOME） 績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù) ? 環(huán)境因素 – 當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達到預(yù)期的績效水平時。主管就應(yīng)進行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。 – 環(huán)境分析角度 ? 是否員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息 ? 員工是否承擔(dān)了過多的外部壓力 ? 是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、及時地與員工進行溝通 ? 是否組織中沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序 ? 是否許多員工都存在同樣的績效問題 – 當(dāng)經(jīng)過分析確實是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達成的影響。 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） ? 激勵因素 – 如果員工確實完全能夠達到預(yù)期的績效水平，但是事實上沒有達到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從而影響了員工的績效。 – 激勵分析角度 ? 員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情 ? 組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚 – 如果激勵因素是問題之關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成，激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決。 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） ? 知識技能因素 – 如果經(jīng)過判斷，不存在激勵或者外部障礙的情況下，員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷是否員工存在知識或技能的不足。 – 員工的知識技能存在問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標(biāo)必須的經(jīng)驗和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應(yīng)用這些知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能。 – 判斷依據(jù)：是否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了工作任務(wù)；員工是否為這項工作受到過專門的培訓(xùn)。是否經(jīng)常要做這項任務(wù)；是否員工總是不能正確地完成這一工作。 – 員工知識和技能的不足，主要是通過培訓(xùn)來解決，通常采取在職培訓(xùn)和啟發(fā)其自我學(xué)習(xí)的方式 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） 差距原因分析與解決 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績效診斷箱 舉例： XXX公司某員工績效診斷 知識 ?缺缺乏管理知識和經(jīng)驗 ?缺缺乏時間管理知識 技能 ?缺缺乏管理技能 ?缺缺乏商業(yè)談判技能 ?分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 ?喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄 ?顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 ?個個人發(fā)展方向不明確 外部障礙 ?工工作負(fù)擔(dān)過重 ?屬屬下員工培訓(xùn)不夠 ?外外部用戶的壓力 績效問題解決策略 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 解決策略要領(lǐng)： ?如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 ? 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。 注意： ?不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 ? 發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。 ? 考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。 發(fā)展策略 管理策略 舉例： XXX公司某員工績效問題解決策略 知識 安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn) ?激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí) 技能 在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵 ?增增加其參加商業(yè)談判的機會 ?講明確責(zé)任劃分并選出重點 ?分分析工作要素，明確相互關(guān)系 幫幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向 態(tài)度 ?檢檢查、精簡、重新組合 ?安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn) ?管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器 外部障礙 發(fā)展解決方法 管理解決方法 知識 ?缺缺乏管理知識和經(jīng)驗 ?缺缺乏時間管理知識 技能 ?缺缺乏管理技能 ?缺缺乏商業(yè)談判技能 ?分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 ?喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄 ?顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 ?個個人發(fā)展方向不明確 外部障礙 ?工工作負(fù)擔(dān)過重 ?屬屬下員工培訓(xùn)不夠 ?外外部用戶的壓力