【正文】 績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)，以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。我們將對(duì)客戶提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？財(cái)務(wù)角度以何種形象展現(xiàn)給股東和投資者？通過哪些手段、措施有效控制管理運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵流程？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)角度客戶角度愿景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度如何實(shí)現(xiàn)“人職匹配”保持企業(yè)和個(gè)人的生命力？平衡記分卡的核心思想平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面，所以能反映企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過評(píng)價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。（五）平衡?jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。四、溝通技巧雙向溝通是主張以相互交流、相互理解作為彼此之間進(jìn)行相互合作的基本前提。1. 尊重他人尊重他人體現(xiàn)的個(gè)人修養(yǎng)：尊重上級(jí)是一種天職；尊重下級(jí)是一種美德；尊重客戶是一種常識(shí)；尊重同事是一種本分；尊重所有人是一種教養(yǎng)。2. 白金法則在人際交往中，尤其是在服務(wù)崗位上，若要獲取成功，就必須做到，交往的對(duì)象需要什么，那么就應(yīng)當(dāng)在合法的條件下，努力去滿足對(duì)方什么。白金法則最重要的兩個(gè)問題：一是擺正位置：服務(wù)于人、換位思考；二是端正態(tài)度：接受他人、善待自我、和而不同。3. 三A法則接受（Accept）對(duì)方：肯定正確觀點(diǎn)、交流探討有爭(zhēng)議的問題；重視（Appreciate）對(duì)方：牢記對(duì)方的姓名、善用對(duì)方的尊稱、傾聽對(duì)方的要求；贊美（Admire）對(duì)方：適可而止、實(shí)事求是、恰如其分。五、需求層次理論—馬斯洛激勵(lì)涉及滿足不同等級(jí)順序的需要。1. 概念員工是被一種想滿足內(nèi)在需要的愿望所驅(qū)使而行動(dòng)的。2. 原理生理需求如衣、食、睡、住、水、行、性安全需求如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)性社交需求如情感、交往、歸屬要求尊重需求如自尊、受人尊重自我實(shí)現(xiàn)需求組織因素有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就工作頭銜獎(jiǎng)勵(lì)工資增加領(lǐng)導(dǎo)/同時(shí)的認(rèn)同工作本身負(fù)有的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和諧的工作團(tuán)體同行間的友誼安全的工作條件福利工作保障保暖基本工資食物工作條件需要等級(jí)的內(nèi)涵與外延3. 啟示(1) 在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。(2) 在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。(3) 滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。(4) 挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。六、強(qiáng)化激勵(lì) 利用正性或負(fù)性的強(qiáng)化，來激勵(lì)員工或創(chuàng)造激勵(lì)的環(huán)境。1. 概念正強(qiáng)化是組織給予令個(gè)體愉快或個(gè)體所希望的事件，個(gè)體得到好的事物，個(gè)體的某種行為就變得更加可能發(fā)生。負(fù)強(qiáng)化是組織取消令個(gè)體不愉快或個(gè)體不希望的事件，為個(gè)體去掉不好的事物，個(gè)體的某種行為就變得更加可能發(fā)生。2. 原理 操作條件反應(yīng)原理，即某項(xiàng)特定刺激引發(fā)的行為反應(yīng)，若得到獎(jiǎng)賞，則該行為出現(xiàn)的可能性較大；若沒有得到獎(jiǎng)賞甚至受到懲罰，則該行為出現(xiàn)的可能性極小。3. 啟示運(yùn)用正強(qiáng)化，如贊賞、獎(jiǎng)金或認(rèn)同等手段，以增強(qiáng)員工良好的工作方法、行為習(xí)慣等。運(yùn)用負(fù)強(qiáng)化，革除員工的不良工作習(xí)慣和方法，并使員工避開不當(dāng)?shù)男袨榻Y(jié)果。七、雙因素理論—赫茨伯格一些工作因素使人得到內(nèi)在滿足，達(dá)到持續(xù)激勵(lì)。1. 概念激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）：促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素為激勵(lì)因素，激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。保健因素（外在因素）：促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素。保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。2. 原理激勵(lì)因素與保健因素的比較項(xiàng)目激勵(lì)因素保健因素起源人類形成的趨向動(dòng)物生存的趨向特征性質(zhì)上屬于心理方面的長(zhǎng)期滿足滿足或沒有滿足重視目標(biāo)性質(zhì)上屬于生理方面的短期滿足不滿足或沒有不滿足重視任務(wù)滿足或不滿足的源泉工作性質(zhì)工作本身工作標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作環(huán)境非個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)顯示出來的需要成就成長(zhǎng)責(zé)任賞識(shí)物質(zhì)的社交的身份地位的安全的經(jīng)濟(jì)的具體內(nèi)容工作成熟感 工作中的信任和贊賞 工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 工作職務(wù)的責(zé)任感 工作的發(fā)展前景 個(gè)人成長(zhǎng)、升遷機(jī)會(huì) 企業(yè)政策與行政管理人際關(guān)系工作環(huán)境或條件薪資工作安全感職務(wù)、地位個(gè)人生活3. 啟示雙因素激勵(lì)理論說明：對(duì)員工的激勵(lì)分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)，內(nèi)在激勵(lì)是從工作本身得到某種滿足，如：對(duì)工作的愛好、興趣、責(zé)任感、成就感等，這種滿足感能使員工努力工作，積極進(jìn)取。外在激勵(lì)是外部的獎(jiǎng)酬或在工作以外獲得的間接滿足，如工資、勞保等，這種滿足有一定局限性，它只能產(chǎn)生少量的激勵(lì)作用。這是因?yàn)?，人除了物質(zhì)需要外，還有精神需要，而外在因素（保健因素）難以滿足人們的精神需要。因此，注重工作本身對(duì)員工的激勵(lì)，可以持久而高效的激勵(lì)員工。4. 措施：工作擴(kuò)大化；工作豐富化；工作輪換制。八、期望理論—弗隆姆激勵(lì)是期望、效價(jià)和手段三者的函數(shù)。1. 概念個(gè)體的努力程度程度取決于個(gè)體行為可能帶來的工作績(jī)效的期望程度以及因績(jī)效而獲得組織的獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的吸引力。2. 原理員工關(guān)注的問題及對(duì)應(yīng)關(guān)系員工關(guān)注的問題對(duì)應(yīng)關(guān)系釋義如果努力，我能否達(dá)到組織要求的績(jī)效水平？努力—績(jī)效通過一定努力做出實(shí)際績(jī)效的可能性以及績(jī)效評(píng)估客觀測(cè)量實(shí)際績(jī)效的程度。如果盡力達(dá)到組織要求的績(jī)效水平，組長(zhǎng)會(huì)給我什么樣的報(bào)酬或獎(jiǎng)賞？績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)一定的績(jī)效會(huì)使組織給予自己報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)的程度。這種報(bào)酬或獎(jiǎng)賞，是不是我所迫切希望得到的？獎(jiǎng)勵(lì)—期望組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足員工期望或需要的程度以及組織獎(jiǎng)勵(lì)的意義被員工理解的程度3. 啟示(1) 發(fā)現(xiàn)員工重視的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)是什么；(2) 根據(jù)組織目標(biāo)，明確期望員工出現(xiàn)的行為；(3) 確?？?jī)效目標(biāo)可以達(dá)到；確?？?jī)效與報(bào)酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；(4) 確保對(duì)員工沒有沖突的期望；(5) 確保獎(jiǎng)勵(lì)制度公平的對(duì)待每個(gè)員工。4. 措施：(1) 設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認(rèn)同的目標(biāo)；(2) 設(shè)計(jì)有效的、公正的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，確?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效之間的關(guān)系是一致的；(3) 設(shè)計(jì)任務(wù)和工作以便員工通過工作滿足自己的需要；(4) 將組織個(gè)性化，反映不同個(gè)體的不同需要。不僅包括員工工作本身應(yīng)獲得的利益，還包括員工自我選擇利益的制度，如：彈性獎(jiǎng)勵(lì)和福利制度，獎(jiǎng)勵(lì)體系的內(nèi)容和方式多樣化；(5) 形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對(duì)組織獎(jiǎng)勵(lì)的正確預(yù)期。九、公平理論—亞當(dāng)斯個(gè)體在取得他們的產(chǎn)出/投入之比與比較對(duì)象的產(chǎn)出/投入之比是公平的情況下才會(huì)被充分激勵(lì)起來。1. 概念對(duì)自己報(bào)酬的知覺和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種狀況，當(dāng)事人會(huì)采取某種行動(dòng)，以恢復(fù)心理平衡。如果對(duì)報(bào)酬感到公平，當(dāng)事人就會(huì)獲得滿足，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。2. 原理當(dāng)事人參照對(duì)象報(bào)酬/投入報(bào)酬/投入當(dāng)事人將自己的報(bào)酬/投入與參照對(duì)象相比：相等當(dāng)事人感到公平大于當(dāng)事人感到占了便宜小于當(dāng)事人感到吃了虧3. 啟示公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。人們感到不公平時(shí)，可能會(huì)選擇以下行為：(1) 改變自己的投入，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任；(2) 改變自己的產(chǎn)出；(3) 改變自我認(rèn)知，如夸大自己的貢獻(xiàn)；(4) 改變對(duì)他人的看法；(5) 選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果；(6) 抱怨甚至離職。4. 措施：(1) 建立按勞分配的薪酬體系；(2) 確保內(nèi)部政策一致性、做到同工同酬；(3) 薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力；(4) 增加其他形式的報(bào)酬，如尊重、互助、信任、團(tuán)結(jié)等；(5) 當(dāng)員工感到不公平時(shí)，給予關(guān)注和受理，如模擬發(fā)泄室、說服教育、心理輔導(dǎo)等。績(jī)效管理推薦讀本《績(jī)效管理》 （清華大學(xué)出版社 王少東等主編）《請(qǐng)給我結(jié)果》 （中信出版社 姜汝祥著）55 / 56