【正文】 兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：①準公務員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃；②一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪；③非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃；④持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃；⑤分配權型模式 ：基薪＋津貼＋以分配權、分配權期權形式體現(xiàn)的風險收入＋養(yǎng)老金計劃。二、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：（一）全面薪酬制度薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。（二）薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調(diào)的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。（三）寬帶型薪酬結構工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。（四）雇員激勵長期化、薪酬股權化目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃（ESOP）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。（五）重視薪酬與團隊的關系以團隊為基礎開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。（六）薪酬制度的透明化關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。（七）有彈性、可選擇的福利制度公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。（八）薪酬信息日益得到重視外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時，有可以參考的資料。內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功　　能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。 7:布朗德薪酬管理咨詢體系簡介（一）布朗德戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系布朗德戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系包括三個層面，即戰(zhàn)略層、制度層和技術操作層。在戰(zhàn)略層面主要是對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、企業(yè)的愿景目標、企業(yè)使命、企業(yè)核心價值觀等進行分析和澄清，充分明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)人力資源管理的要求。然后在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及核心價值體系的指導下制定企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略和規(guī)劃，在人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的指導下，通過對目前市場競爭環(huán)境和法律環(huán)境的分析，制定企業(yè)的薪酬策略，即前文分析的薪酬的水平策略和結構策略。制度層面體現(xiàn)了具體的薪酬體系和制度，即在一定的薪酬原則（內(nèi)部公平性、外部競爭性、員工貢獻）的指導下制定和設計企業(yè)薪酬架構、薪酬制度和薪酬管理的系統(tǒng)，進而達到通過薪酬管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、提升企業(yè)競爭能力和促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。技術層面說明企業(yè)制定和設計薪酬制度和管理體系所運用的技術和方法，比如崗位評估、能力評估、市場調(diào)查、問卷調(diào)查、訪談等等。（二）布朗德薪酬設計—價值因素分析四葉模型布朗德薪酬設計價值分析四葉模型說明了企業(yè)在設計薪酬時必須考慮的價值因素，進而通過評估確定相應因素的薪酬支付標準。四葉模型中，市場因素表明企業(yè)在設計薪酬時離不開對人才薪酬市場的分析和判斷，市場人才需求大于市場供給時企業(yè)所需的人才在設計薪酬時必須給付較高的薪酬水平，市場人才供給大于市場需求時企業(yè)所需的人才在設計薪酬時可以給付較低的薪酬水平。四葉模型中必須考慮第二個因素是崗位因素，即薪酬支付對象（員工）所在崗位責任的大小和相對重要性（價值判斷），并通過崗位評價制定相應的崗位薪酬標準。四葉模型中必須考慮的第三個因素是能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經(jīng)驗的多少和相對重要性（價值判斷），并通過能力評估來制定相應的能力薪酬標準。四葉模型中必須考慮的最后一個因素是績效因素，即薪酬支付對象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對重要性（價值判斷），并通過績效考核和評估確定相應的績效薪酬標準。（三）布朗德戰(zhàn)略導向的結構化薪酬設計體系上圖說明了布朗德以戰(zhàn)略為導向結構化薪酬設計體系。整個薪酬體系由基本工資、績效工資、獎金、股權與股利分享、福利等五個部分組成。圖中分別對決定它們的價值因素、薪酬的性質(zhì)和激勵效果做了說明。其中基本工資價值評價因素是員工所在崗位的價值、職責和現(xiàn)在擁有的能力存量，其性質(zhì)基本上比較固定，只不過每經(jīng)過一定周期（至少是一個季度，很多公司都是一年）進行調(diào)整，基本工資有短期激勵作用，也有長期激勵效果（穩(wěn)定）。績效工資的價值評價因素是員工完成績效的多少和相對重要性程度，有時候它也是獎金的一種形式。績效工資的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動的部分，比如各種提成或績效獎金等?？冃ЧべY的性質(zhì)是浮動的，浮動的比例可以根據(jù)經(jīng)營情況和員工的貢獻大小與成長階段進行調(diào)整。短期的績效工資（如月度提成）具有短期激勵效果，長期的績效工資（如年度績效分紅）可以起到長期的極力效果。獎金主要是指做出突出貢獻的員工的一種經(jīng)濟上的獎勵（精神上的獎勵屬于內(nèi)在薪酬），可以固定，也可以浮動。獎金的評價因素是績效和能力。短期的獎金形式具有短期激勵作用，長期的獎金形式具有長期的激勵作用。股權和股利分享屬于長期激勵的薪酬。而企業(yè)中福利屬于差異化最小的薪酬類型，它的評價因素要結合員工的能力和貢獻，福利的激勵效果主要是長期的，起到長期穩(wěn)定和留人的作用。（四）布朗德戰(zhàn)略導向的結構化薪酬設計流程