【正文】 營狀況，削減投入勢在必行，然而無論是資金還是人力資源等的削減，都可能讓企業(yè)的創(chuàng)新步伐大大放緩。 研發(fā)和生產(chǎn)條碼打印機的 DatamaxO39。Neil 公司就遇到了這樣的兩難 問 題 。 許 多 原 本 已 做 好 采 購 計 劃 的 用 戶 ， 決 定 推 遲 購 買DatamaxO39。Neil 的產(chǎn)品，對他們的經(jīng)營狀況產(chǎn)生不小的影響，研發(fā)投入也不得不更加慎重。 “畢竟，研發(fā)的投入往往是不能馬上就看到結(jié)果的投入。 ”DatamaxO39。Neil 公司亞太區(qū)總經(jīng)理陳金亮對《經(jīng)理人》強調(diào)。 DatamaxO39。Neil 的突破之道是提高創(chuàng)新的市場效率與效益。過去經(jīng)費不緊張的時候，研發(fā)部門和市場部門之間時常會有一些分歧，研發(fā)人員想研發(fā)自己中意的東西，市場人員則有自己的需求，現(xiàn)在，新產(chǎn)品研發(fā)更加注重來自市場的聲音。大家也比以往對效率更加重視，研發(fā)部門更精準地把握研發(fā)計劃時間，及時交付成果。另一方面，公司更為強調(diào)研發(fā)的市場效益，將研發(fā)方面的投入投放到最為有效，會盡快帶來市場回報的一些產(chǎn)品上。 管理瓶頸 管理這個企業(yè)正常發(fā)展進程中的常規(guī)瓶頸，也會成為危機時代阻擋企業(yè)創(chuàng)新的障礙。 深圳市萬興軟件有限公司是中國最大的消費類通用軟件出口企業(yè)，過去的一年中它的營業(yè)收入增長超過了 100%，盡管技術(shù)與資金都不是太大問題，但總經(jīng)理吳太兵并沒有放松，因為管理問題是他心中的一根刺。 “管理最大的難題在于效益能不能隨著企業(yè)規(guī)模的增長而提升。萬興過去是某款產(chǎn)品或某些方面做得好，但要想持續(xù)成長，持續(xù)創(chuàng)新，我們迫切需要搭建一個制度化、系統(tǒng)化的管理平臺，保證在這個平臺能成立一系列事業(yè)部，這些事業(yè)部能快速進入到眾多產(chǎn)品領(lǐng)域。 ” 萬興通過搭建企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)，解決組織架構(gòu)需求。萬興改 變過去的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，建立起 “大平臺小團隊 ”的矩陣式雙層基礎(chǔ)架構(gòu)，各個部門組成底層平臺，依托在底層平臺上的是靈活機動的事業(yè)部，快速進入一系列產(chǎn)品領(lǐng)域。與此同時，通過信息中心與法務內(nèi)審部，進一步推動公司信息系統(tǒng)建設(shè)和制度化建設(shè)。 附文：危機亦是做強契機！ 很多世界級大公司正是因為從不放棄技術(shù)創(chuàng)新，危機不僅沒能擊垮他們，反而成為做大做強、跨越發(fā)展的難得機遇。他們的經(jīng)驗告訴我們：危機亦是企業(yè)做強契機！ 首先，在危機中仍然保持旺盛的研發(fā)活力 。其次，致力于在產(chǎn)業(yè)鏈高端占據(jù)領(lǐng)先地位。大蕭條前后的 11 年里，杜邦公司投入 2200 萬美元和 230 名科技人員，于 1938 年研制成功世界第一種合成纖維 —尼龍，奠定了全球合成纖維工業(yè)的基礎(chǔ)及在化學工業(yè)的領(lǐng)軍地位。第三，是以產(chǎn)品創(chuàng)新適應快速變化的市場需求。面對危機中市場需求變化，主動做出反應，集中開發(fā)新品。 此外，還要通過適時轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)新的發(fā)展。敏銳地把握全球最新產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài)，通過實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，獲得更大發(fā)展空間。 卡耐基時間管理 美國有一個非常有名的企業(yè)家叫卡耐基，他是一個大企業(yè)家，也是一個 大慈善家，還是一個演說家，經(jīng)常有人請他去演講成功的秘訣，非常忙，所以，他最大的遺憾就是時間不夠用。 因此，他懸賞 10 萬美金，看誰能夠找出一個方法讓他的時間夠用，他愿意付給那個人 10萬美金（那個時候的 10 萬美金等于現(xiàn)在的 500 萬美金）。 于是信件如雪片般飛來，他請了十幾個助理，按照他的要求去篩選，篩選出符合他原則的，才交給他看。他從這其中看到一個方法，于是他就照著去做，一做之下果然有效，從此時間夠用。他也依照自己的承諾，付給那個提供方法的人 10 萬美金。 實際上那個人給卡耐基提供的方法 很簡單，共分三步： 第一，把事情依輕重緩急，按照優(yōu)先順序排列； 第二，衡量自己的能力和努力，確定自己是有能力沒努力，還是很努力但是沒能力。依此估計自己一天可以完成幾件事； 第三，根據(jù)自己的能力和努力，知道一天可以完成哪幾件事，然后按照優(yōu)先順序表上最前面的那幾件事，全力以赴，專心做好，其他的事暫時不要去管。 實際上，人們不是真的事情多，而是因為每件事情都沒有做完，留下一些尾巴，事情才會越積越多。如果每天全力以赴把該做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就夠了 。 時間管理就是專心去做最該做的、能力和努力可以完成的那幾件事，其他的事先不要管他，這是時間管理的妙訣。 兩個水桶 兩個水桶一同被吊在井口上。 其中一個對另一個說： “你看起來似乎悶悶不樂，有什么不愉快的事嗎？ ” “唉， ”另一個回答： “我常在想，這真是一場徒勞，好沒意思。常常是這樣，才重新裝滿，隨即又空著下來。 ” “啊，原來是這樣。 ”第一個水桶說： “我倒不覺得如此。我一直是這樣想的：我們空空的來，裝的滿滿的回去！ ” 沒有領(lǐng)導力就沒有執(zhí)行力 拜訪柳傳志時，我向他討教聯(lián)想集團成功晉級 “財 富 500 強 ”的成功秘笈。柳先生用他一貫的慢條斯理回答， “其實也沒啥，總結(jié)起來就是四個字，說到做到。 ”我繼續(xù)追問： “您說誰要 ?說到做到 ?？ ”我想問的是，這四個字是對干部的要求，還是全體員工都要堅持的原則。一定是柳先生覺得我的問題太過愚蠢，沒有直接回答。 現(xiàn)在我們知道， “說到做到 ”是聯(lián)想文化的重要元素，而塑造聯(lián)想文化的正是各級干部。如果高層開始能夠 “說到做到 ”，上行下效，就能夠最終建立起來有目共睹的執(zhí)行體系。所以，聯(lián)想是由上至下，通過領(lǐng)導力打造執(zhí)行力。 同樣向千億規(guī)模挺進的萬科，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進程 中也面臨著類似的問題，英雄所見略同。萬科總裁郁亮曾明確地說：我反對大家讀執(zhí)行力的書，《沒有任何理由》這樣的書我們堅決不許讀，這個有點愚弄下屬味道，上級推卸責任讓大家讀執(zhí)行力的書。我們提倡 “帶思考的執(zhí)行力 ”。 一家知名的醫(yī)藥公司可不這樣看。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會上，軍人出身的該公司CEO 大聲跟我說， “我們的員工素質(zhì)很差，連跟都跟不上，我怎么還能指望他們理解我的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思想還能提出推進建議？ ”在這位 CEO 看來，戰(zhàn)略是他的事，而執(zhí)行則是員工的事，員工只需要執(zhí)行他下達的命令，而大可不必理解為什么。所以他要求員工必 讀的兩本書分別是《把信送給加西亞》和《自動自發(fā)》，期望著執(zhí)行力這樣就能建立起來。其結(jié)果是，強者愈強，弱者愈弱，從高層到基層的脫節(jié)越來越嚴重。有一位員工就說，我們和 CEO 的距離就像從月亮到太陽，跟不上啊。 所以在該公司的研討會上我就順帶提議：為了順利推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)應該同時提升領(lǐng)導力。這位 CEO 瞪了我一眼，那種眼神分明是說， “難道你是懷疑我做領(lǐng)導的能力？ ”我當然明白他的心思，所以就趕緊說， “對于您這樣的企業(yè)創(chuàng)始者我始終充滿敬意，我是建議把您的個人英雄主義轉(zhuǎn)變成整個團隊的領(lǐng)導能力。 ”我轉(zhuǎn)向在座的 IBM 同事繼續(xù)跟他說， “在 IBM，不僅僅是高層領(lǐng)導，從業(yè)務主管直至項目經(jīng)理和小組負責人都需要持續(xù)提升領(lǐng)導力。 IBM 能夠管理上千億美元的業(yè)務，主要是依賴這樣的領(lǐng)導力體系。今天，您的公司已經(jīng)跨過10 億美元的門檻，盡管簡單和務實仍然是您管理企業(yè)的原則，可是如果不能快速構(gòu)建適應百億企業(yè)的領(lǐng)導力，您可能會錯失中國市場的良機。 ”不知道 CEO是被我說服了，還是不愿意在這方面和我糾纏，反正以后他不再和我討論如何加強員工執(zhí)行力的問題了。 其實，受到困擾的不僅僅是高速成長的中國企業(yè)，國際知名大公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，同樣面臨 著領(lǐng)導力的難題。索尼就是一個完美的樣板。 索尼前任總裁出井伸之與索尼創(chuàng)始人井深大的女兒是小學同學，所以他大學一畢業(yè)就進入了當時名望還不大的索尼。從負責索尼在法國的業(yè)務開始， 35年之后出井伸之成為了索尼第六任總裁。用他自己的話說，他是第一位不屬于創(chuàng)業(yè)者群體的經(jīng)營者，也就是作為職業(yè)經(jīng)理人被提拔上來的。在任職的前期，出井伸之對電子行業(yè)的發(fā)展趨勢做出了準確的判斷，其中最著名的論斷就是：互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一塊隕石，許多恐龍型企業(yè)將隨之消失。 他提出了 “融合戰(zhàn)略 ”，強調(diào)電子產(chǎn)品與娛樂內(nèi)容同步發(fā)展；甚至在 1993 年索尼就領(lǐng)先蘋果公司推出了可從網(wǎng)上下載音樂的 “記憶棒隨身聽 ”。 如此高瞻遠矚的出井伸之為何沒能推動索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而在 2022 年黯然謝場？ 剛上任不久，出井伸之他就拜訪了《誰說大象不能跳舞》的作者、 IBM 前任 CEO 郭士納。面對出井伸之的問題，郭士納說： “你是土生土長的總裁，所以很難做。我是從外面來的，可以完全不把 IBM 放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到。 ”不幸被郭士納言中，出井伸之太愛索尼了，以至于面對創(chuàng)業(yè) 者的質(zhì)疑時總是 “禮讓三先 ”，總歸沒有像郭士納那樣把索尼不合時宜的東西 “踩在腳下 ”，最遺憾的是他始終沒有建立起來一個適應索尼新戰(zhàn)略的領(lǐng)導團隊。 在 IBM，郭士納并非僅僅把 IBM 踩在腳下，他用了十年時間更新了 IBM 的領(lǐng)導力體系。 IBM 的商業(yè)領(lǐng)先模型（ Business Leadership Model）的核心思想十分清晰，它由三個模塊組成：戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導力；領(lǐng)導力模塊貫穿于戰(zhàn)略和執(zhí)行的全過程。 IBM 的領(lǐng)導力模型包含十個方面，比如橫向思維（ Thinking horizontally）、培養(yǎng)員工（ Developing IBM people and munities）、協(xié)同影響力（ Collaborative influence）等。至于說，如何發(fā)展領(lǐng)導力， IBM 從不奢望在教室中培養(yǎng)出領(lǐng)導力。 IBM 強調(diào)實踐和經(jīng)歷，輪崗和在崗輔導都很關(guān)鍵。最重要的可能是， IBM 認識到發(fā)展下屬的領(lǐng)導力是每位領(lǐng)導者的責任，因此提出了 “領(lǐng)導發(fā)展領(lǐng)導 ”（ Leaders Develop Leaders）這樣的一整套領(lǐng)導力發(fā)展體系，還有大家所熟知的 “長板凳計劃 ”和 “金手銬 ”機制等。 對于那些營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到百億的中國企業(yè)而言，或 者正待戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，領(lǐng)導力建設(shè)已經(jīng)是不能 “緩緩再說 ”的事情了，因為沒有領(lǐng)導力就沒有執(zhí)行力 出處：網(wǎng)易博客 企業(yè)管理分工的精髓 分工與專業(yè)化是與人類經(jīng)濟史一樣古老的題目。從經(jīng)濟思想的源流上講，分工與專業(yè)化的思想早在亞里斯多德時代就產(chǎn)生了，他說： “人的行為總是在一再重復，因此，卓越不是單一舉動，而是習慣。 ”在這里，人們 “習慣 ”做某件事情就是一種自然的分工。之后，亞當斯密談到過分工，馬歇爾也講過分工，今天，我們從企業(yè)管理的角度談一談分工。 分工，簡單的說 ——就是分派工 作。有人從 3 歲起，就會給爺爺、奶奶、爸爸、媽媽分派工作，指揮大家掃地、擦玻璃。有人讀完博士了，都不會分派工作，連三四個人的實驗室的事都管不好。 在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進行一場生死搏斗。乍一看來，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點也不敢懈怠。 不一會，在三只小狗的齊心攻擊下， “龐然 大物 ”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤中餐。 只要措施得力，麻雀撞壞飛機。在組織內(nèi)部，管理者一個很重要的職能就是科學分工，根據(jù)實際動態(tài)對人員進行最佳配置。只有每個員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。相反，如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，還可能導致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競爭中會像斑馬一樣頹然倒下。 記的在哪里看到一個比喻，說造一堵院墻，需要打樁子、編籬笆、抹泥巴三種工作，對應的是人的三種能力或者角色。打樁子好比定方向 、作定位；編籬笆好比建組織、搭架構(gòu)；抹泥巴好比踏踏實實的基層工作。 泥巴是軟的，光靠泥巴堆不成墻，必須附著在籬笆上才行。沒有樁子，籬笆不知道往哪里編，即使編起來風一吹也要倒下。只有樁子，光桿司令，形成不了擋風的墻。 日常工作中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)把一些大事交代下去，結(jié)果做成了格局和影響很小的事。把小事交代下去，結(jié)果做成了沒有影的事情。是謂 “大事做小、小事做了 ”。 反思一下，泥巴干不了籬笆和樁子的活；籬笆替代不了泥巴，也做不了樁子；樁子離不開籬笆和泥巴。把大事交給可以打樁子的人去辦；把小事交給編 籬笆和抹泥巴的人去辦。 這，也許就是分工的精髓所在了吧。 企業(yè)如何留住人才？ 現(xiàn)代競爭實質(zhì)是人才競爭，企業(yè)之間的競爭說到底是人才的競爭。據(jù)媒體報道，北京一家科技公司在科技推展會上發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)偽裝成顧客與科技人才進行交流和探討，實際是在物色人才?，F(xiàn)在企業(yè)人才大戰(zhàn)到了需要時刻警惕的緊要關(guān)頭。但某種意義上來說，挖到人才很重要，留住人才更重要呢！ 美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?？原因是?方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重