【正文】 營(yíng)狀況，削減投入勢(shì)在必行，然而無(wú)論是資金還是人力資源等的削減，都可能讓企業(yè)的創(chuàng)新步伐大大放緩。 研發(fā)和生產(chǎn)條碼打印機(jī)的 DatamaxO39。Neil 公司就遇到了這樣的兩難 問(wèn) 題 。 許 多 原 本 已 做 好 采 購(gòu) 計(jì) 劃 的 用 戶 ， 決 定 推 遲 購(gòu) 買(mǎi)DatamaxO39。Neil 的產(chǎn)品，對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生不小的影響，研發(fā)投入也不得不更加慎重。 “畢竟，研發(fā)的投入往往是不能馬上就看到結(jié)果的投入。 ”DatamaxO39。Neil 公司亞太區(qū)總經(jīng)理陳金亮對(duì)《經(jīng)理人》強(qiáng)調(diào)。 DatamaxO39。Neil 的突破之道是提高創(chuàng)新的市場(chǎng)效率與效益。過(guò)去經(jīng)費(fèi)不緊張的時(shí)候，研發(fā)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)之間時(shí)常會(huì)有一些分歧，研發(fā)人員想研發(fā)自己中意的東西，市場(chǎng)人員則有自己的需求，現(xiàn)在，新產(chǎn)品研發(fā)更加注重來(lái)自市場(chǎng)的聲音。大家也比以往對(duì)效率更加重視，研發(fā)部門(mén)更精準(zhǔn)地把握研發(fā)計(jì)劃時(shí)間，及時(shí)交付成果。另一方面，公司更為強(qiáng)調(diào)研發(fā)的市場(chǎng)效益，將研發(fā)方面的投入投放到最為有效，會(huì)盡快帶來(lái)市場(chǎng)回報(bào)的一些產(chǎn)品上。 管理瓶頸 管理這個(gè)企業(yè)正常發(fā)展進(jìn)程中的常規(guī)瓶頸，也會(huì)成為危機(jī)時(shí)代阻擋企業(yè)創(chuàng)新的障礙。 深圳市萬(wàn)興軟件有限公司是中國(guó)最大的消費(fèi)類通用軟件出口企業(yè)，過(guò)去的一年中它的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)超過(guò)了 100%，盡管技術(shù)與資金都不是太大問(wèn)題，但總經(jīng)理吳太兵并沒(méi)有放松，因?yàn)楣芾韱?wèn)題是他心中的一根刺。 “管理最大的難題在于效益能不能隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)而提升。萬(wàn)興過(guò)去是某款產(chǎn)品或某些方面做得好，但要想持續(xù)成長(zhǎng)，持續(xù)創(chuàng)新，我們迫切需要搭建一個(gè)制度化、系統(tǒng)化的管理平臺(tái)，保證在這個(gè)平臺(tái)能成立一系列事業(yè)部，這些事業(yè)部能快速進(jìn)入到眾多產(chǎn)品領(lǐng)域。 ” 萬(wàn)興通過(guò)搭建企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)，解決組織架構(gòu)需求。萬(wàn)興改 變過(guò)去的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，建立起 “大平臺(tái)小團(tuán)隊(duì) ”的矩陣式雙層基礎(chǔ)架構(gòu)，各個(gè)部門(mén)組成底層平臺(tái)，依托在底層平臺(tái)上的是靈活機(jī)動(dòng)的事業(yè)部，快速進(jìn)入一系列產(chǎn)品領(lǐng)域。與此同時(shí)，通過(guò)信息中心與法務(wù)內(nèi)審部，進(jìn)一步推動(dòng)公司信息系統(tǒng)建設(shè)和制度化建設(shè)。 附文：危機(jī)亦是做強(qiáng)契機(jī)！ 很多世界級(jí)大公司正是因?yàn)閺牟环艞壖夹g(shù)創(chuàng)新，危機(jī)不僅沒(méi)能擊垮他們，反而成為做大做強(qiáng)、跨越發(fā)展的難得機(jī)遇。他們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：危機(jī)亦是企業(yè)做強(qiáng)契機(jī)！ 首先，在危機(jī)中仍然保持旺盛的研發(fā)活力 。其次，致力于在產(chǎn)業(yè)鏈高端占據(jù)領(lǐng)先地位。大蕭條前后的 11 年里，杜邦公司投入 2200 萬(wàn)美元和 230 名科技人員，于 1938 年研制成功世界第一種合成纖維 —尼龍，奠定了全球合成纖維工業(yè)的基礎(chǔ)及在化學(xué)工業(yè)的領(lǐng)軍地位。第三，是以產(chǎn)品創(chuàng)新適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。面對(duì)危機(jī)中市場(chǎng)需求變化，主動(dòng)做出反應(yīng)，集中開(kāi)發(fā)新品。 此外，還要通過(guò)適時(shí)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。敏銳地把握全球最新產(chǎn)業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，獲得更大發(fā)展空間。 卡耐基時(shí)間管理 美國(guó)有一個(gè)非常有名的企業(yè)家叫卡耐基，他是一個(gè)大企業(yè)家，也是一個(gè) 大慈善家，還是一個(gè)演說(shuō)家，經(jīng)常有人請(qǐng)他去演講成功的秘訣，非常忙，所以，他最大的遺憾就是時(shí)間不夠用。 因此，他懸賞 10 萬(wàn)美金，看誰(shuí)能夠找出一個(gè)方法讓他的時(shí)間夠用，他愿意付給那個(gè)人 10萬(wàn)美金（那個(gè)時(shí)候的 10 萬(wàn)美金等于現(xiàn)在的 500 萬(wàn)美金）。 于是信件如雪片般飛來(lái)，他請(qǐng)了十幾個(gè)助理，按照他的要求去篩選，篩選出符合他原則的，才交給他看。他從這其中看到一個(gè)方法，于是他就照著去做，一做之下果然有效，從此時(shí)間夠用。他也依照自己的承諾，付給那個(gè)提供方法的人 10 萬(wàn)美金。 實(shí)際上那個(gè)人給卡耐基提供的方法 很簡(jiǎn)單，共分三步： 第一，把事情依輕重緩急，按照優(yōu)先順序排列； 第二，衡量自己的能力和努力，確定自己是有能力沒(méi)努力，還是很努力但是沒(méi)能力。依此估計(jì)自己一天可以完成幾件事； 第三，根據(jù)自己的能力和努力，知道一天可以完成哪幾件事，然后按照優(yōu)先順序表上最前面的那幾件事，全力以赴，專心做好，其他的事暫時(shí)不要去管。 實(shí)際上，人們不是真的事情多，而是因?yàn)槊考虑槎紱](méi)有做完，留下一些尾巴，事情才會(huì)越積越多。如果每天全力以赴把該做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就夠了 。 時(shí)間管理就是專心去做最該做的、能力和努力可以完成的那幾件事，其他的事先不要管他，這是時(shí)間管理的妙訣。 兩個(gè)水桶 兩個(gè)水桶一同被吊在井口上。 其中一個(gè)對(duì)另一個(gè)說(shuō)： “你看起來(lái)似乎悶悶不樂(lè)，有什么不愉快的事嗎？ ” “唉， ”另一個(gè)回答： “我常在想，這真是一場(chǎng)徒勞，好沒(méi)意思。常常是這樣，才重新裝滿，隨即又空著下來(lái)。 ” “啊，原來(lái)是這樣。 ”第一個(gè)水桶說(shuō)： “我倒不覺(jué)得如此。我一直是這樣想的：我們空空的來(lái)，裝的滿滿的回去！ ” 沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力就沒(méi)有執(zhí)行力 拜訪柳傳志時(shí)，我向他討教聯(lián)想集團(tuán)成功晉級(jí) “財(cái) 富 500 強(qiáng) ”的成功秘笈。柳先生用他一貫的慢條斯理回答， “其實(shí)也沒(méi)啥，總結(jié)起來(lái)就是四個(gè)字，說(shuō)到做到。 ”我繼續(xù)追問(wèn)： “您說(shuō)誰(shuí)要 ?說(shuō)到做到 ?？ ”我想問(wèn)的是，這四個(gè)字是對(duì)干部的要求，還是全體員工都要堅(jiān)持的原則。一定是柳先生覺(jué)得我的問(wèn)題太過(guò)愚蠢，沒(méi)有直接回答。 現(xiàn)在我們知道， “說(shuō)到做到 ”是聯(lián)想文化的重要元素，而塑造聯(lián)想文化的正是各級(jí)干部。如果高層開(kāi)始能夠 “說(shuō)到做到 ”，上行下效，就能夠最終建立起來(lái)有目共睹的執(zhí)行體系。所以，聯(lián)想是由上至下，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力打造執(zhí)行力。 同樣向千億規(guī)模挺進(jìn)的萬(wàn)科，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)程 中也面臨著類似的問(wèn)題，英雄所見(jiàn)略同。萬(wàn)科總裁郁亮曾明確地說(shuō)：我反對(duì)大家讀執(zhí)行力的書(shū)，《沒(méi)有任何理由》這樣的書(shū)我們堅(jiān)決不許讀，這個(gè)有點(diǎn)愚弄下屬味道，上級(jí)推卸責(zé)任讓大家讀執(zhí)行力的書(shū)。我們提倡 “帶思考的執(zhí)行力 ”。 一家知名的醫(yī)藥公司可不這樣看。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會(huì)上，軍人出身的該公司CEO 大聲跟我說(shuō)， “我們的員工素質(zhì)很差，連跟都跟不上，我怎么還能指望他們理解我的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思想還能提出推進(jìn)建議？ ”在這位 CEO 看來(lái)，戰(zhàn)略是他的事，而執(zhí)行則是員工的事，員工只需要執(zhí)行他下達(dá)的命令，而大可不必理解為什么。所以他要求員工必 讀的兩本書(shū)分別是《把信送給加西亞》和《自動(dòng)自發(fā)》，期望著執(zhí)行力這樣就能建立起來(lái)。其結(jié)果是，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，從高層到基層的脫節(jié)越來(lái)越嚴(yán)重。有一位員工就說(shuō)，我們和 CEO 的距離就像從月亮到太陽(yáng)，跟不上啊。 所以在該公司的研討會(huì)上我就順帶提議：為了順利推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)該同時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力。這位 CEO 瞪了我一眼，那種眼神分明是說(shuō)， “難道你是懷疑我做領(lǐng)導(dǎo)的能力？ ”我當(dāng)然明白他的心思，所以就趕緊說(shuō)， “對(duì)于您這樣的企業(yè)創(chuàng)始者我始終充滿敬意，我是建議把您的個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。 ”我轉(zhuǎn)向在座的 IBM 同事繼續(xù)跟他說(shuō)， “在 IBM，不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)，從業(yè)務(wù)主管直至項(xiàng)目經(jīng)理和小組負(fù)責(zé)人都需要持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力。 IBM 能夠管理上千億美元的業(yè)務(wù)，主要是依賴這樣的領(lǐng)導(dǎo)力體系。今天，您的公司已經(jīng)跨過(guò)10 億美元的門(mén)檻，盡管簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)仍然是您管理企業(yè)的原則，可是如果不能快速構(gòu)建適應(yīng)百億企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，您可能會(huì)錯(cuò)失中國(guó)市場(chǎng)的良機(jī)。 ”不知道 CEO是被我說(shuō)服了，還是不愿意在這方面和我糾纏，反正以后他不再和我討論如何加強(qiáng)員工執(zhí)行力的問(wèn)題了。 其實(shí)，受到困擾的不僅僅是高速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，國(guó)際知名大公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，同樣面臨 著領(lǐng)導(dǎo)力的難題。索尼就是一個(gè)完美的樣板。 索尼前任總裁出井伸之與索尼創(chuàng)始人井深大的女兒是小學(xué)同學(xué)，所以他大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了當(dāng)時(shí)名望還不大的索尼。從負(fù)責(zé)索尼在法國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)始， 35年之后出井伸之成為了索尼第六任總裁。用他自己的話說(shuō)，他是第一位不屬于創(chuàng)業(yè)者群體的經(jīng)營(yíng)者，也就是作為職業(yè)經(jīng)理人被提拔上來(lái)的。在任職的前期，出井伸之對(duì)電子行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)做出了準(zhǔn)確的判斷，其中最著名的論斷就是：互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一塊隕石，許多恐龍型企業(yè)將隨之消失。 他提出了 “融合戰(zhàn)略 ”，強(qiáng)調(diào)電子產(chǎn)品與娛樂(lè)內(nèi)容同步發(fā)展；甚至在 1993 年索尼就領(lǐng)先蘋(píng)果公司推出了可從網(wǎng)上下載音樂(lè)的 “記憶棒隨身聽(tīng) ”。 如此高瞻遠(yuǎn)矚的出井伸之為何沒(méi)能推動(dòng)索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而在 2022 年黯然謝場(chǎng)？ 剛上任不久，出井伸之他就拜訪了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》的作者、 IBM 前任 CEO 郭士納。面對(duì)出井伸之的問(wèn)題，郭士納說(shuō)： “你是土生土長(zhǎng)的總裁，所以很難做。我是從外面來(lái)的，可以完全不把 IBM 放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到。 ”不幸被郭士納言中，出井伸之太愛(ài)索尼了，以至于面對(duì)創(chuàng)業(yè) 者的質(zhì)疑時(shí)總是 “禮讓三先 ”，總歸沒(méi)有像郭士納那樣把索尼不合時(shí)宜的東西 “踩在腳下 ”，最遺憾的是他始終沒(méi)有建立起來(lái)一個(gè)適應(yīng)索尼新戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 在 IBM，郭士納并非僅僅把 IBM 踩在腳下，他用了十年時(shí)間更新了 IBM 的領(lǐng)導(dǎo)力體系。 IBM 的商業(yè)領(lǐng)先模型（ Business Leadership Model）的核心思想十分清晰，它由三個(gè)模塊組成：戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)力模塊貫穿于戰(zhàn)略和執(zhí)行的全過(guò)程。 IBM 的領(lǐng)導(dǎo)力模型包含十個(gè)方面，比如橫向思維（ Thinking horizontally）、培養(yǎng)員工（ Developing IBM people and munities）、協(xié)同影響力（ Collaborative influence）等。至于說(shuō)，如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力， IBM 從不奢望在教室中培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)力。 IBM 強(qiáng)調(diào)實(shí)踐和經(jīng)歷，輪崗和在崗輔導(dǎo)都很關(guān)鍵。最重要的可能是， IBM 認(rèn)識(shí)到發(fā)展下屬的領(lǐng)導(dǎo)力是每位領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，因此提出了 “領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo) ”（ Leaders Develop Leaders）這樣的一整套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，還有大家所熟知的 “長(zhǎng)板凳計(jì)劃 ”和 “金手銬 ”機(jī)制等。 對(duì)于那些營(yíng)業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到百億的中國(guó)企業(yè)而言，或 者正待戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)已經(jīng)是不能 “緩緩再說(shuō) ”的事情了，因?yàn)闆](méi)有領(lǐng)導(dǎo)力就沒(méi)有執(zhí)行力 出處：網(wǎng)易博客 企業(yè)管理分工的精髓 分工與專業(yè)化是與人類經(jīng)濟(jì)史一樣古老的題目。從經(jīng)濟(jì)思想的源流上講，分工與專業(yè)化的思想早在亞里斯多德時(shí)代就產(chǎn)生了，他說(shuō)： “人的行為總是在一再重復(fù)，因此，卓越不是單一舉動(dòng)，而是習(xí)慣。 ”在這里，人們 “習(xí)慣 ”做某件事情就是一種自然的分工。之后，亞當(dāng)斯密談到過(guò)分工，馬歇爾也講過(guò)分工，今天，我們從企業(yè)管理的角度談一談分工。 分工，簡(jiǎn)單的說(shuō) ——就是分派工 作。有人從 3 歲起，就會(huì)給爺爺、奶奶、爸爸、媽媽分派工作，指揮大家掃地、擦玻璃。有人讀完博士了，都不會(huì)分派工作，連三四個(gè)人的實(shí)驗(yàn)室的事都管不好。 在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場(chǎng)生死搏斗。乍一看來(lái)，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對(duì)手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強(qiáng)壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不敢懈怠。 不一會(huì)，在三只小狗的齊心攻擊下， “龐然 大物 ”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤(pán)中餐。 只要措施得力，麻雀撞壞飛機(jī)。在組織內(nèi)部，管理者一個(gè)很重要的職能就是科學(xué)分工，根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)對(duì)人員進(jìn)行最佳配置。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，各司其職，才不會(huì)產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。相反，如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，還可能導(dǎo)致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)像斑馬一樣頹然倒下。 記的在哪里看到一個(gè)比喻，說(shuō)造一堵院墻，需要打樁子、編籬笆、抹泥巴三種工作，對(duì)應(yīng)的是人的三種能力或者角色。打樁子好比定方向 、作定位；編籬笆好比建組織、搭架構(gòu)；抹泥巴好比踏踏實(shí)實(shí)的基層工作。 泥巴是軟的，光靠泥巴堆不成墻，必須附著在籬笆上才行。沒(méi)有樁子，籬笆不知道往哪里編，即使編起來(lái)風(fēng)一吹也要倒下。只有樁子，光桿司令，形成不了擋風(fēng)的墻。 日常工作中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)把一些大事交代下去，結(jié)果做成了格局和影響很小的事。把小事交代下去，結(jié)果做成了沒(méi)有影的事情。是謂 “大事做小、小事做了 ”。 反思一下，泥巴干不了籬笆和樁子的活；籬笆替代不了泥巴，也做不了樁子；樁子離不開(kāi)籬笆和泥巴。把大事交給可以打樁子的人去辦；把小事交給編 籬笆和抹泥巴的人去辦。 這，也許就是分工的精髓所在了吧。 企業(yè)如何留住人才？ 現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)媒體報(bào)道，北京一家科技公司在科技推展會(huì)上發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)偽裝成顧客與科技人才進(jìn)行交流和探討，實(shí)際是在物色人才。現(xiàn)在企業(yè)人才大戰(zhàn)到了需要時(shí)刻警惕的緊要關(guān)頭。但某種意義上來(lái)說(shuō)，挖到人才很重要，留住人才更重要呢！ 美國(guó)西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對(duì)，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢？原因是校 方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會(huì)如此尊重