【正文】 熱情。 149 ? 分權(quán)的標志： ? 最根本的標志是要看該組織中各項決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標志： ?① 所涉及決策的數(shù)目和類型； ?② 整個決策過程集中程度； ?③下屬決策受控制的程度。 ? 分權(quán)的實現(xiàn)途徑： ? 1） 改變組織設計中對管理權(quán)限的制度分配； ? 2）促成主管人員在工作中充分授權(quán) 。 150 ? 何為授權(quán) ？ 如何進行授權(quán) ？ 授權(quán)：指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。 其本質(zhì)含義是： ? 管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。 151 授 權(quán) 的程度 與 形式 適 合分 權(quán) 適 合集 權(quán) 重要性 低 高 例行性 高 低 一致性 低 高 部 屬 能力 強 弱 地理位置 分散 集中 控制 機 制 完善 不 佳 組 織規(guī)模 大 小 組織環(huán)境 變動 穩(wěn) 定 管理者 態(tài) 度 讓 部 屬參與 決策？ 容忍部 屬 犯 錯 ？ 讓 部 屬學習 成長？ 容忍 寬松 的管制？ 152 設計的權(quán)變方法 ? 機械式組織與有機式組織組織 ? 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ? 組織規(guī)模、生命周期與結(jié)構(gòu) ? 技術(shù)與結(jié)構(gòu) ? 環(huán)境與結(jié)構(gòu) 153 組織設計的權(quán)變方法 并不存在一種唯一的 “ 理想 ” 的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況 ， 理想的組織設計取決于各種權(quán)變因素 。 組織設計的一般模式 （ 1） 機械式組織 也稱官僚行政組織 ， 綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產(chǎn)物 。 特點 ： 提倡高度復雜化 、 高度正規(guī)化 、 高度集權(quán)化 。 認為組織結(jié)構(gòu)應該象高效率的機器 ， 以規(guī)則 、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度 ， 因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性 ， 強調(diào)標準化和穩(wěn)定性 。 154 （ 2）有機式組織 也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點 ： 低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化 不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。 機械式組織 ?嚴格的層級關(guān)系 ?固定的職責 ?高度的正規(guī)化 ?正式的溝通渠道 ?集權(quán)的決策 ?合作（縱向的和橫向的） ?不斷調(diào)整的職責 ?低度的正規(guī)化 ?非正式的溝通渠道 ?分權(quán)的決策 有機式組織 155 組織結(jié)構(gòu)設計的各種權(quán)變因素 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段 ，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中 ， 因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應當緊密配合 。 特別是組織結(jié)構(gòu)應當服從戰(zhàn)略 ， 如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整 ， 就需要修改結(jié)構(gòu)以適應和支持這一調(diào)整變革 。 對美國 100家大公司進行追蹤考察 ， 通過分析他們 50年的發(fā)展歷史資料 ， 得出結(jié)論 —— 公司戰(zhàn)略變化先行于并且 導致了組織結(jié)構(gòu)的變化 156 隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化 ， 再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變 ， 管理當局會把組織從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式 。 當然 ， 當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時 ， 結(jié)構(gòu)不一樣 追求探索戰(zhàn)略的組織 ： 以創(chuàng)新求生存 ， 采取有機式組織形式 ， 以提高靈活性 、 適應性 。 采取防御戰(zhàn)略的組織 ： 尋求穩(wěn)定性和效率性 ， 需要機械式組織形式才能更好的取得成功 。 157 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ?創(chuàng)新 :靈活、自由流動 ?成本：高效、穩(wěn)定、控制 ?模仿：以上兩種結(jié)構(gòu) 158 規(guī)模與結(jié)構(gòu) 組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用 。 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化 ， 和橫向及縱向的分化 , 規(guī)則條例也更多 ， 但這種關(guān)系并非線性的 ， 規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的 。 例如 ： 2022名員工的組織 ， 本身已經(jīng)相當機械了 ， 再增加 500人 ， 不會影響很大 。 而只有 300名員工的組織 ， 如增加 500名員工 ， 就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu) 。 159 組織規(guī)模與結(jié)構(gòu) 大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別 ?規(guī)范化程度 ?集權(quán)化程度 ?復雜化程度 ?人員結(jié)構(gòu)比率 160 技術(shù)與結(jié)構(gòu) ?單件小批量技術(shù) ?大批量生產(chǎn)技術(shù) ?流程生產(chǎn)技術(shù) 伍德沃德的觀點 ?常規(guī)型技術(shù) ?工藝型技術(shù) ?工程型技術(shù) ?非常規(guī)性技術(shù) 查爾斯 佩羅的觀點 161 技術(shù)與結(jié)構(gòu) 任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。 通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的 —— 技術(shù)愈是常規(guī) ， 結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應當采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。 愈是非常規(guī)技術(shù) ， 結(jié)構(gòu)就愈應該是有機式的。 162 環(huán)境與結(jié)構(gòu) 組織應對環(huán)境的原則 ? 對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整 ? 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結(jié)構(gòu) ? 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結(jié)構(gòu) ? 通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性 ? 通過組織間合作減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性 163 環(huán)境與結(jié)構(gòu) 環(huán)境是管理決策的一個限制因素 ， 環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素 。 從本質(zhì)上說 ， 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效； 有機式組織則與動態(tài)的 、 不確定的環(huán)境相匹配 。 164 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各種模式 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 165 直線制組織類型 廠長 車間主任 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 166 直線制 優(yōu)點： 管理結(jié)構(gòu)簡單 管理費用低 反應靈活 缺陷： 對管理成員要求高 組織缺乏橫向溝通 167 職能制組織類型 廠長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 168 職能制 優(yōu)點： 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用。 專業(yè)管理工作可以做得細致、深入，對下級的指導比較具體。 減輕上層主管人員的負擔。 缺陷： 易形成多頭領(lǐng)導，削弱統(tǒng)一指揮。 各職能部門的命令一旦相互矛盾，易導致下級人員無所適從或推委責任。 169 直線職能制組織類型 廠長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 170 直線職能制 優(yōu)點： 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。 缺點： 各職能單位自成體系 職能部門被授與的權(quán)力過大、過寬，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行。 通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍。 職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 171 事業(yè)部制組織類型 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 工程 生產(chǎn) 會計 銷售 工廠 工廠 工廠 172 事業(yè)部制 優(yōu)點： 形成明確的責、權(quán)、利關(guān)系。 事業(yè)部以利潤為核心，既保證公司穩(wěn)定的收益，也利于調(diào)動中層管理人員的積極性。 有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。 缺點： 對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高。 職能重復、管理費用上升。 公司資源和共享市場的不良競爭。 集權(quán)、分權(quán)關(guān)系 173 矩陣結(jié)構(gòu) CEO 職能經(jīng)理 工程 銷售 產(chǎn)品 設計 研發(fā) 制造 產(chǎn)品小組 A 產(chǎn)品小組 B 產(chǎn)品小組 C 產(chǎn)品小組 D 產(chǎn)品小組經(jīng)理 174 矩陣制 優(yōu)點： 加強了橫向聯(lián)系； 提高了資源利用率和組織的靈活性、應變能力； 合作精神和全局觀念，相互激發(fā)帶來創(chuàng)新性成果。 缺點： 成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責任心； 組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系 175 產(chǎn)品小組結(jié)構(gòu) CEO 工程 銷售和營銷 產(chǎn)品設計 研發(fā) 制造部門 制造部門 制造部門 176 多維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖 職能部門 職能部門 職能部門 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 地區(qū)經(jīng)銷部門 地區(qū)經(jīng)銷部門 地區(qū)經(jīng)銷部門 177 多維立體結(jié)構(gòu) 由 三大管理系統(tǒng) 組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機構(gòu)。 優(yōu)點： 事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點 缺點： 決策過程周期長，費用高 適應對象： 跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè) 178 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) 只有很小的中心組織 ， 依靠其他組織 ， 以合同為基礎(chǔ) ， 進行制造 、 分銷 、 營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務的經(jīng)營活動 。 主要優(yōu)點 : 更大的靈活性和應變能力 主要缺點 : 不利于控制 ， 不利于技術(shù)保密 例子 : 耐克 (大組織 ) ， 小組織也同樣運用 ,但并非對所有企業(yè)都適用 。 玩具 、 服裝制造業(yè) ， 需要低廉的勞動力的公司 。 虛擬企業(yè) (敏捷型企業(yè) ):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域 。 179 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) 獨立研究 開發(fā)咨詢公司 韓國工廠 廣告公司 代理銷售商 某公司網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) * 經(jīng)理小組 180 虛擬組織 指一些各自獨立的公司和個人通過信息技術(shù)聯(lián)系在一起 ， 虛擬組織通過他們相互在市場上銷售的貨物或提供的服務來協(xié)調(diào)之間的業(yè)務 。 181 組織設計選擇歸納 設計選擇 優(yōu)點 使用的時間和地點職能型 專業(yè)化的經(jīng)濟性 單一產(chǎn)品或服務的組織分部型 對結(jié)果的高度責任感 大型組織；多個產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型 快速、靈活、經(jīng)濟 小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境網(wǎng)絡型 快速、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外廉價的勞動力任務小組 靈活性組織中有些重要的任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不常見的，需要跨智能界限的專門技能委員會 靈活性 需要要跨智能界限的專門技能矩陣型 有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠智能專長的組織專業(yè)化的經(jīng)濟性與結(jié)果的責任感 不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。 182 第四節(jié) 職務設計選擇 職務設計就是將組織當中的成千上萬個任務進行組合 ， 構(gòu)成若干個完整的職務 。 職務因任務組合的方式不同而不同 ， 而不同的任務組合就創(chuàng)造了多種職務設計選擇 。 職務設計是管理當局的重要工作之一 ， 良好的職務設計有利于充分發(fā)揮員工的潛力 。 職務專業(yè)化 將職務劃分為細小的 、 專業(yè)化的任務 與勞動分工一樣 ， 過度專業(yè)化會帶來低效率 。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設計職務 。 特點： 工作的簡單 、 重復 、 標準化 ， 任務狹窄 。 183 職務輪換 避免職務過分專業(yè)化的缺陷 ， 使員工從事的活動多樣化 。 ?職務輪換方式 縱向輪換：升職 ， 降職 橫向輪換：水平方向上的多樣變化 ?注意的問題 （ 1） 應該有計劃的有目的的實施 為了達到培訓員工的目的 ， 為了給予更大的責任 ，或者根據(jù)工作的需要進行輪換