【正文】 并用評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱 。從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，有助于調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)員工不斷提高工作效率，通過(guò)不斷改善員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。 然而，現(xiàn)實(shí)往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有實(shí)行績(jī)效考核的時(shí)候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績(jī)效考核之后，員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯(cuò)得多、扣得多，績(jī)效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員 工積極性不升反降。究竟績(jī)效考核能否調(diào)動(dòng)員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍？先讓我們來(lái)看看目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中都存在哪些問(wèn)題。 首先，很多企業(yè)實(shí)際上對(duì)通過(guò)績(jī)效考核要解決什么，績(jī)效考核工作要達(dá)到什么目的缺乏清醒認(rèn)識(shí)。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為， 考核是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)評(píng)估員工的績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效，并通過(guò)對(duì)結(jié)果的反饋、分析績(jī)效差距來(lái)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī) 。同時(shí)，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲和薪酬。很多企業(yè)都僅僅將考 核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核存在變成 “雙刃劍 ”的風(fēng)險(xiǎn)，好的績(jī)效評(píng)估制度可以激活整個(gè)組織，提升績(jī)效，否則會(huì)加大員工心理壓力，有悖初衷。 第二，考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理。 考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定 。如考核標(biāo)準(zhǔn)不能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā)，沒(méi)有個(gè)性和針對(duì)性，不論對(duì)誰(shuí)均采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，必然有失偏頗和公平，從而導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服?？己说膬?nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等，將無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門(mén) 考核內(nèi)容差別不大，針對(duì)性不強(qiáng)，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性 。 第三，績(jī)效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核采取暗箱操作， 整個(gè)考核的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估完全由人事部門(mén)一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評(píng)結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒 ；還有的是把考核流于形式，對(duì)考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績(jī)效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思 想上、行動(dòng)上真正重視績(jī)效考評(píng)工作，使績(jī)效考核的激勵(lì)作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。 由此可見(jiàn)，問(wèn)題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個(gè)良好的制度基礎(chǔ)和運(yùn)行環(huán)境，再好的制度也無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 首先， 企業(yè)必須消除員工對(duì)績(jī)效考核的恐懼和抵觸心理 ，要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核并不是對(duì)他們 “秋后算賬 ”?？己说慕Y(jié)果可以讓管理層充分了解每個(gè)員工當(dāng)前的績(jī)效狀態(tài)，從而更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策。同時(shí)，通過(guò)考核結(jié)果的反饋， 被考核者也可以清楚地看到自身在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢(shì)和不足，力求在未來(lái)的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此， 一個(gè)良好運(yùn)作的績(jī)效考核制度完全可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的 “雙贏 ”。 其次，開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述， 明確工作目標(biāo)和職責(zé)，盡量將工作量化，為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和 “一刀切 ”，還要注重各個(gè)不同職能部門(mén)之間的相互協(xié)調(diào)。績(jī)效考核的最終目的在于激勵(lì)員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系 的設(shè)計(jì)必須和績(jī)效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)。 第三，對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說(shuō)明，讓責(zé)任人感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠(chéng)的認(rèn)可。對(duì)于被考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責(zé)任人原由，聽(tīng)取他對(duì)改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。 即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。 任何事物都不可能至善至美，績(jī)效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)如果不注意解決好以上問(wèn)題，其結(jié)果可能適得其反。 西南航空：激勵(lì)員工就是激勵(lì)顧客和股東 美國(guó)西南航空公司是美國(guó)多家航空公司中主打國(guó)內(nèi)航線的一家航空公司。自從 1972 年創(chuàng)立以來(lái)，除了創(chuàng)立之初的第一年，一直保持著穩(wěn)健的雙位數(shù)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的角度看，美國(guó)西南航空是美國(guó)整個(gè)航空行業(yè)多年來(lái)惟一一家持續(xù)盈利的主要航空公司，其股票是公認(rèn)的最成功的航空股，同時(shí)也 是全行業(yè)惟一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的 “三頂皇冠 ”(航班準(zhǔn)時(shí)、行李丟失最少、顧客抱怨最少 )的航空公司。于是，人們不禁要問(wèn)，美國(guó)西南航空公司成功的秘訣是什么？ 美國(guó)西南航空公司管理模式的結(jié)果是員工的低離職、低成本、高生產(chǎn)率、高質(zhì)量和持續(xù)盈利。這一管理模式的作用機(jī)理是基于結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與過(guò)程的戰(zhàn)略的完美結(jié)合。按照波特的 5因素鉆石模型，企業(yè)首先需要根據(jù)已有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行正確的產(chǎn)品定位。與美國(guó)航空業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式不同，西南航空公司在經(jīng)營(yíng)方向上強(qiáng)調(diào)的是與汽車進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的 中短程的服務(wù)。西南航空的成功不僅因?yàn)樗?“在做正確的事情 ”，同時(shí)還由于它 “在用正確的方式做事 ”。 《西南航空案例》這本書(shū)講述的就是西南航空非常獨(dú)特的 “做事方式 ”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發(fā)展了一系列促進(jìn)高績(jī)效的關(guān)系。由于西南航空提供中短程服務(wù)，因此飛機(jī)在降落與起飛之間的周轉(zhuǎn)次數(shù)就比較多，這實(shí)際上構(gòu)成了西南航空在與提供遠(yuǎn)程服務(wù)的公司競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)劣勢(shì)。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一種團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系，行李員、乘務(wù)員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客的登機(jī)和下機(jī)。再加上只采用波音 737 一 種機(jī)型來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化檢修人員的任務(wù)等措施，西南航空公司能夠用其他公司一半的時(shí)間完成飛機(jī)的周轉(zhuǎn)。公司的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們尊重員工個(gè)人并真心關(guān)愛(ài)員工，從而在公司的上下級(jí)之間建立了一種相互信任、類似親情的關(guān)系。西南航空甚至鼓勵(lì)員工持有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的股票來(lái)分散投資風(fēng)險(xiǎn)，其對(duì)員工利益的關(guān)愛(ài)可見(jiàn)一斑。西南航空的高績(jī)效關(guān)系體系還表現(xiàn)在勞資關(guān)系上。西南航空公司 84%的員工是工會(huì)會(huì)員，公司不僅尊重員工個(gè)人也尊重代表他們的工會(huì)。公司在合同中規(guī)定，任何一個(gè)員工都可以擔(dān)任任何崗位，從而在員工與公司之間發(fā)展了一種合作而不是對(duì)抗的勞資關(guān)系。這 一系列健康的關(guān)系鏈條相互結(jié)合，形成了一個(gè)進(jìn)取與合作的企業(yè)文化，并作為一種組織能力促進(jìn)西南航空經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。 西南航空高績(jī)效關(guān)系型的組織文化不僅作用于公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，同時(shí)還擴(kuò)展到公司與顧客之間。在旅途中，乘務(wù)人員用玩笑和善意的惡作劇等活動(dòng)愉悅顧客，為旅客提供單純旅行以外的快樂(lè)。這對(duì)提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。在上述幾種健康的關(guān)系被建立和發(fā)展起來(lái)以后，西南航空公司實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，從而使投資人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一種隱含的方式和內(nèi)生化的方式實(shí)現(xiàn)了公司與股東之 間的良好關(guān)系。 還不僅如此，西南航空公司的員工在得到行業(yè)平均水平的貨幣工資加上相當(dāng)于工資的8%的利潤(rùn)分享以及養(yǎng)老金以外，他們還獲得了極高的工作滿意度和極高的個(gè)人成就感。從西南航空公司發(fā)展起來(lái)的高績(jī)效關(guān)系導(dǎo)向的做事方式可以發(fā)現(xiàn)，公司實(shí)際上是以為員工創(chuàng)造價(jià)值作為出發(fā)點(diǎn)，隨后將受到高度激勵(lì)的員工創(chuàng)造的價(jià)值的一部分轉(zhuǎn)移給顧客和股東。這正是西南航空公司成功的關(guān)鍵所在。 摩托羅拉的激勵(lì)策略 提供福利待遇 摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行 比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時(shí)，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢(shì)和具有競(jìng)爭(zhēng)力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國(guó)，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。 建立公正評(píng)估制度 摩托羅拉公司制定薪資報(bào)酬時(shí)遵循 “論功行賞 ”原則，員工有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)水平、為公司多做貢獻(xiàn)而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績(jī)報(bào)告表參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定，員工根據(jù)報(bào)告表制定自己的目標(biāo)。個(gè)人評(píng)估一個(gè)月進(jìn)行一次，部門(mén)評(píng)估一年進(jìn)行一次，根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告表的情況，公司在年底決定員工的薪 水漲幅及晉升情況。 尊重個(gè)人人格 在摩托羅拉，人的尊嚴(yán)被定義為實(shí)質(zhì)性的工作、了解成功的條件、有充分的培訓(xùn)并能勝任工作、在公司有明確的個(gè)人前途、及時(shí)中肯的反饋、無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境。每個(gè)季度員工的直接主管會(huì)與其進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上 6 個(gè)方面或在更廣闊的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將通過(guò)正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機(jī)密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開(kāi)保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道 ”的相關(guān)人員。 實(shí)現(xiàn)開(kāi)放溝通 員工可以通過(guò)參加 “總經(jīng)理座談會(huì) ”、業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)或在《大家庭》報(bào)、公司互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)上暢所欲言等形式反映個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，也可以與管理層進(jìn)行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問(wèn)題及時(shí)處理員工事務(wù)，不斷促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。 提供發(fā)展機(jī)會(huì) 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。中國(guó)公司的經(jīng)理中， 72%的是中國(guó)員工，比 5 年前上升了六十多個(gè)百分點(diǎn)。目前女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的 23%。 該公司亞太總部還制 訂了一項(xiàng)新規(guī)定，即女性管理者要占所有管理者總數(shù)的 40%。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個(gè)面試者中至少要有一個(gè)女性。在現(xiàn)代社會(huì)中除極個(gè)別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。 在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，是因?yàn)槟缅X(qián)多。而在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。 索尼中國(guó)：激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最大的職業(yè)夢(mèng)想 記者：公司對(duì)員工的激勵(lì)對(duì)于提高員工的工作積極性很有作 用，也能讓員工感受到公司的人情味兒。你們公司對(duì)于員工的激勵(lì)包括哪些內(nèi)容？ 張燕梅 (索尼中國(guó)有限公司人力資源發(fā)展部副總裁 )：根據(jù)具體情況的不同而多種多樣 ——有直接的也有間接的，有物質(zhì)的也有精神的，有短期的也有長(zhǎng)期的?？偟膩?lái)說(shuō)，我們的原則是從全面考慮公司和員工的共同發(fā)展的角度進(jìn)行激勵(lì)。形式上包括員工薪酬、職位提升，獎(jiǎng)金，跨領(lǐng)域工作機(jī)會(huì)，以及提供多種多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。 記者：那是根據(jù)不同的級(jí)別來(lái)進(jìn)行，還是根據(jù)他們自身的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行？ 張燕梅：公司根據(jù)員工的不同特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。比 如說(shuō)，公司發(fā)現(xiàn)有些員工是管理型的人才，會(huì)考慮為他們安排管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，幫助他們實(shí)現(xiàn)職位的提升。有些員工屬于專家型人才，但是不太擅長(zhǎng)管理人，公司就會(huì)考慮在薪資上對(duì)他們的工作表示肯定，讓他們從管理中抽出身來(lái)，利用更多的時(shí)間去研究開(kāi)發(fā)。 記者：那如何區(qū)分這些人才屬于哪種類型呢，是依靠先進(jìn)的測(cè)評(píng)體系，還是僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)的眼光來(lái)進(jìn)行鑒別判斷？也就是說(shuō)公司在制定激勵(lì)政策時(shí)是如何體現(xiàn)公平的原則的？ 張燕梅：在評(píng)價(jià)員工本年度工作績(jī)效時(shí)我們采取的是 5P 考評(píng)系統(tǒng) 。 5P 是指 Person（個(gè)人）、 Position（職位）、 Past（過(guò)去）、 Present（現(xiàn)在）和 Potential（潛力）。每個(gè)人（ Person）在公司都有一個(gè)相應(yīng)的崗位和職務(wù)（ Position），在這個(gè)職位上，僅僅根據(jù)當(dāng)年（ Present）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)人的成長(zhǎng)性是片面的。我們是通過(guò)對(duì)過(guò)去職位和工作內(nèi)容、現(xiàn)在職位和工作內(nèi)容的連續(xù)評(píng)價(jià)，結(jié)合對(duì)將來(lái)發(fā)展的潛力（ Potential）預(yù)測(cè)來(lái)評(píng)分的。 在整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中，員工過(guò)去及現(xiàn)任的上級(jí)經(jīng)理、公司各業(yè)務(wù)部門(mén)的高級(jí)管理層都將參與進(jìn)來(lái)，所有這些綜合成為 5P 考評(píng)系統(tǒng)得出的最終評(píng)價(jià)。 我們相信公平的評(píng)價(jià) 系統(tǒng)必然得出一個(gè)公平的評(píng)估結(jié)果 。 記者：公司的激勵(lì)政策如何體現(xiàn)出企業(yè)文化，并和企業(yè)文化相互融合對(duì)于企業(yè)發(fā)展進(jìn)行提升？ 張燕梅：公司很注重 “主動(dòng)性 ”，因而鼓勵(lì)員工主動(dòng)地去做他們認(rèn)為應(yīng)該做的事情。我們希望所有員工的靈感都能發(fā)揮得淋漓盡致，并鼓勵(lì)所有思想在公司里融匯碰撞。 提倡培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和國(guó)際化意識(shí)，也是我們企業(yè)文化的重要部分 。 “創(chuàng)新精神 ”是公司的 DNA。對(duì)于很有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，公司還會(huì)安排海外工作或?qū)嵙?xí)機(jī)會(huì)。