【正文】 、接受，并成為員工的自覺行為。為企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價值觀，并系 統(tǒng)表述為 ： 經(jīng)營目標(biāo) :創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)； 28 經(jīng)營宗旨 :為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益； 企業(yè)精神 :敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新。 三、 1999：“職業(yè)化行為教育” 1999 年， TCL 集團進一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉(zhuǎn)變習(xí)慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習(xí)慣性思維方式和行為方式。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵，推進全體員工的職業(yè)化進程。 職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。 職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”活動的深入，將 能在內(nèi)部提高競爭力。 （一）職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求， TCL 公司倡導(dǎo)的職業(yè)行為就是：在 TCL 集團內(nèi)的每個組織、每個崗位、每個職務(wù)，進而到每個 TCL 員工，都必須按 TCL 事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實實做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進取。每位管理者和員工都應(yīng)達到一種職業(yè)化的境界，即按 TCL 整個事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價值，提高工作效率，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過程中實現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價值。 職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是 ：在橫向上，要向國際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。 （二）職業(yè)化的具體目標(biāo) 總體目標(biāo)就是要提高整個企業(yè)組織運行的系統(tǒng)性、可靠性的有效性。 通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。 通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊伍的建設(shè)，在 TCL 事業(yè)持續(xù)發(fā)展。 通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運共同體。使員工認(rèn)同企業(yè) 29 的目標(biāo)和文化，并形成心理 契約，主動承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自主管理。 通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強團隊精神建設(shè)，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，強化集團的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢 （三）職業(yè)化的做法 培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。自我教育就是每個 TCL 員工根據(jù)自身職務(wù)、崗位及組織的客觀要求，主動去向書本學(xué)習(xí)，向先進學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向一流看齊。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織 各種層次、各種專業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。 培養(yǎng)職業(yè)化行為的關(guān)鍵在于建立起三個機制和三個體系。關(guān)鍵就在于建立起能促進員工職業(yè)化行為的三個機制：內(nèi)在動力機制、目標(biāo)牽引機制和規(guī)范約束機制。而三個機制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。 系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標(biāo)、有計劃、有步驟地 推選職業(yè)行為教育，要進行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進行溝通和交流，使各種經(jīng)驗、信息、知識得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評價。 （四）對各級管理者和員工的職業(yè)行為要求 對 TCL 高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識、能力和工作績效來建立自己的管理威信， 使自己成為 TCL 事業(yè)的推動者，成為 TCL 核心價值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。 30 對 TCL 中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍， TCL 的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。 全體 TCL 基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項工作，都 直接或間接地關(guān)系到 TCL 事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。 第六部分 銷售系統(tǒng) TCL 銷售系統(tǒng)，尤其是以 TCL 電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是 TCL 集團市場競爭力的最重要來源之一。這張網(wǎng)絡(luò)為 TCL 的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對象。 一、系統(tǒng)形成 TCL 集團在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場的意識，并且意識到，在家電領(lǐng)域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的 銷售網(wǎng)絡(luò)。1991 年， TCL 集團開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（ TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。 1992 年，當(dāng) TCL 集團介入彩電業(yè)務(wù)時，這個網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和 TCL 品牌互相支持，共同支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。 從 TCL 集團的發(fā)展史上可以看到， TCL 集團自己的制造能力是在 1996 年兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前， TCL 的彩電業(yè)務(wù)自己 只有品牌和銷售，而 TCL 品牌是繼承了 TCL 通訊業(yè)務(wù)的積累。而且也正是由于有了 TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和 TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)， TCL 才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。因此，可以說， TCL 31 集團的銷售系統(tǒng)支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是 TCL 集團近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢。 這里所說的銷售系統(tǒng)主要指 TCL 彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。 1996 年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產(chǎn)和研發(fā)等部分，銷售體系則負(fù)責(zé)銷售，成立專門的 TCL 電器銷售公司。 TCL 國際電工、 TCL 電腦 等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對次要地位。 1998 年以來， TCL 集團一直希望能夠整合 TCL 集團的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢與集團的其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)共享。當(dāng)然， TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢和價值。這個整合工作仍正在進行，直到目前為止的效果還不是太好。下面還要分析。 在 TCL 彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)： 銷售公司的市場綜合部長與制造系統(tǒng)的計劃部部長合一； 集團內(nèi)按照內(nèi)部價格原則首先實行 價格轉(zhuǎn)移和利潤的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團還有其他協(xié)調(diào)。 TCL 王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于 1999 年 10 月在香港紅籌股上市（ TCL 國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時機包裝到 TCL 國際控股公司里去。這時，期望的 TCL 銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)的綜合性和 TCL 國際控股公司的業(yè)務(wù)（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進一步調(diào)整解決。 二、公司組織 目前， TCL 銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下 ： （一）總部機構(gòu) 總部機構(gòu)比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類： 管理支持部門 （ 1） 計劃、儲運部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。 32 （ 2） 財務(wù)、審計部門，負(fù)責(zé)資金流管理； TCL 非常強調(diào)資金的管理。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團公司總部資金結(jié)算中心的帳上。 （ 3）信息部，負(fù)責(zé) IT 建設(shè)和管理； 1997 年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò) 可以實現(xiàn)所有分支機構(gòu)的進、銷、存動態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。 （ 4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)； TCL 王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈?wù)和 TCL 電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認(rèn)同。“星光使者”是 PC 服務(wù)方面的第一個注冊品牌。 （ 5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃； TCL 的品牌意識較強，尤其強調(diào)在品牌的傳播方面。 TCL 品牌的形象被定位成：國際化、市場化、人文化和創(chuàng)新。 TCL 集團在家電行業(yè)第一個成功導(dǎo)入了 CIS，統(tǒng)一的 CI 仍然是目前 TCL 品牌管理的重要內(nèi)容。 （ 6）市場推廣中心，負(fù)責(zé)有計劃 地市場推廣。注意，在總部沒有銷售部。 產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門 TV 事業(yè)部 AV 事業(yè)部 白家電事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與 Pamp。G 公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。 （二）銷售網(wǎng)絡(luò) 深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是 TCL 銷售體制最有特色的部分。附錄列出了 TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。 33 基于“要抓住市場，最重要的是有樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認(rèn)識，從 91 年在上海成立第一個分公司開始， TCL 一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為 TCL 市場競爭力的最重要組成部分之一。 從層級上看， TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層： 片區(qū) 從 1997 年開始，隨著 TCL 集團各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及 TCL 王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離， TCL 銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎(chǔ)上實行按照片區(qū)管理。經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。 片區(qū)管理的崗位設(shè)置是： （ 1） 區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機構(gòu)，而不是經(jīng)營實體； （ 2） 片區(qū)的負(fù)責(zé)人為該片 區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時為他配備副手：總監(jiān)財務(wù)助理、總監(jiān)市場策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理； （ 3） 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持； （ 4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負(fù)責(zé)。 分公司 片區(qū)下轄分公司。 TCL 目前共有 35 個分公司，基本上每個省 1 個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有 3 個分公司（廣州、茂名、深圳）。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣 35 億元，最高達到 9 億元人民幣。 經(jīng)營部 34 分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達的縣級城市，目前 TCL 共有200 家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在 5000 萬人民幣左右。 基層辦事處 基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構(gòu)。 TCL 的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說， TCL 銷售系統(tǒng)的這些分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。 TCL 銷售公司還在全國開了 100 多家連鎖店，銷售 TCL 產(chǎn)品。 三、主要原則 TCL 的銷售原則主要包括： （一）有計劃地市 場推廣 TCL 有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略。 “有計劃地市場推廣”是 1992 年底起借助外腦開始形成的。 1992 年底， TCL聘請一家市場調(diào)查公司做一個華東地區(qū)市場分析報告， 15 萬元除了得到一份 13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念 —— 要主動去認(rèn)識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識的，企業(yè)不是完全被動的。 有計劃地市場推廣，簡單地說，就是廠家通過對一個區(qū)域市場的調(diào)查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有 多大，自己的產(chǎn)品占領(lǐng)了多少分額，該占多少分額，對手是水，實力如何，然后根據(jù)自己的實力做好推廣計劃，從公共關(guān)系、推廣策劃、價格策劃、銷售方法、產(chǎn)品配套、目標(biāo)銷售量等諸多方面著手，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機，在特定區(qū)域內(nèi)投入重兵打有計劃的“閃電戰(zhàn)”、“攻堅戰(zhàn)”。 這一策略后來成功實踐在北京市場，由于 TCL 當(dāng)時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以， TCL 的產(chǎn)品不能一下子被市場，尤其是商家接受。所以，TCL 當(dāng)時經(jīng)過對北京地區(qū)市場容量、競爭態(tài)勢、消費、購買習(xí)慣等的綜合仔細(xì)研 35 究，制定了有計劃的市場推廣策略。先通過前期的廣告投 入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進入了 13 家商場，并因為良好的產(chǎn)品性能價格比和其他市場推廣措施的