【正文】 行業(yè)分化的機(jī)會(huì)，低成本地整合弱勢(shì)企 業(yè)。 又如 PC 產(chǎn)業(yè)， TCL 集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家電制造和銷(xiāo)售廠商，進(jìn)入已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的 PC 市場(chǎng)，并且選準(zhǔn)家用 PC 作為突破口，利用公司的品牌效應(yīng)和生產(chǎn)管理能力，加上運(yùn)作市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，迅速進(jìn)入了行業(yè)的前五名。 即使在 TCL 起家的通訊業(yè)務(wù)中， TCL 也已經(jīng)變成了跟隨者。無(wú)繩電話(huà)市場(chǎng)近年來(lái)發(fā)展較快，步步高等廠商通過(guò)大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優(yōu)勢(shì)地位，但是，處于困境的 TCL 通訊股份有限公司利用資金、品牌等優(yōu)勢(shì)，向步步高等發(fā)起正面挑戰(zhàn)。目前還不能肯定 TCL 集團(tuán)在彩電和 PC 業(yè)務(wù)上的跟隨成功能否也給無(wú)繩電話(huà)業(yè)務(wù)帶來(lái)同樣的 運(yùn)氣和結(jié)局。 第五部分 變革創(chuàng)新 進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的 TCL 集團(tuán)需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時(shí)，在思想觀念上整合來(lái)自原先相對(duì)獨(dú)立的各專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的干部和員工，另一方面，無(wú)論哪個(gè)業(yè)務(wù)單位過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)都不足以保證 TCL 集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。變革創(chuàng)新就是 TCL 集團(tuán)企業(yè)文化和組織規(guī)范化整合的努力過(guò)程。 一、變革創(chuàng)新的必要性 “合金”管理模式使得 TCL 集團(tuán)在體制上優(yōu)于國(guó)有企業(yè)，在資源上優(yōu)于民營(yíng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并且由于對(duì)中國(guó)文化的深入理解， TCL 在管理上的許多做法更加符合中國(guó)的 實(shí)際情況，所以， TCL 集團(tuán)在過(guò)去幾年里表現(xiàn)出很高的增長(zhǎng)率，年均銷(xiāo)售額增長(zhǎng) 50%。包括銷(xiāo)售體制、分權(quán)管理、少規(guī)章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關(guān)鍵因素。 但是，過(guò)去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長(zhǎng)，并且，成長(zhǎng)也并不必然意味著成功。而且，對(duì)于 TCL 集團(tuán)來(lái)說(shuō)， 1996 年底以電子集團(tuán)為主、三個(gè)專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的行政整合給集團(tuán)帶來(lái)的不可回避的問(wèn)題： 在整個(gè)通訊行業(yè)迅速發(fā)展的背景下， TCL 通訊集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)停滯，甚至表現(xiàn)出下滑； TCL 房產(chǎn)集團(tuán)虧損嚴(yán)重；其他產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意，只有彩電業(yè)務(wù)在行業(yè)整 體發(fā)展緩慢的情況下， TCL 集團(tuán)確立了在第一集團(tuán)的地位，并繼續(xù)呈現(xiàn)良TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 26 好的發(fā)展勢(shì)頭。 TCL 集團(tuán)從 1997 年開(kāi)始進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，李東生總裁從 1997 年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)開(kāi)始， 1998 年提出“經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新”， 1999 年提出“職業(yè)行為教育”， 2022 年提出繼續(xù)“夯實(shí)管理基礎(chǔ)”，每年的二次創(chuàng)業(yè)活動(dòng)主題繼承前一年，但是又有不同，越來(lái)越具體、明確。而 TCL 集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)則調(diào)整得越來(lái)越宏大，從建“中國(guó)名牌，一流企業(yè)”，直到 1999 年提出“建世界級(jí)中國(guó)企業(yè)”的目標(biāo)。 歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實(shí)際上同時(shí)是一 場(chǎng) TCL 集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的運(yùn)動(dòng)。 TCL 集團(tuán)通過(guò)包括李東生總裁在內(nèi)的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)宣教和集團(tuán)上下全體員工和干部的熱烈討論，實(shí)現(xiàn)了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL 建成世界級(jí)中國(guó)企業(yè)”的努力上更加有方向。 二、 1998：“經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新” 在 1997年“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，李東生總裁提出了“經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新”的要求，并在集團(tuán)上下形成一種關(guān)于“經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新”的討論熱潮。 根據(jù)李總裁的講話(huà)， 98年經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新活動(dòng)的主要內(nèi)容是： （一）目標(biāo) 根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，外部環(huán)境的變化和企業(yè) 自身?xiàng)l件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并由此制定詳細(xì)的近期、中期和遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理機(jī)制以實(shí)現(xiàn)更高效率的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保障、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)、品牌管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)比國(guó)內(nèi)外企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，以?xún)?yōu)秀企業(yè)的最佳水平為基礎(chǔ)確定趕超目標(biāo)，不斷改善管理，提高效率，提高競(jìng)爭(zhēng)力。注意采取多種有效的方式，鼓勵(lì)全體員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，全面提 高員工隊(duì)伍素質(zhì)，從基層培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。 （二）具體做法 TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 27 只有打破原有的模式，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)變革。 經(jīng)營(yíng)變革管理創(chuàng)新活動(dòng)，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門(mén)，到各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié) ； 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個(gè)生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進(jìn)行改善變革。 從上到下、從下到上開(kāi)展經(jīng)營(yíng)變革運(yùn)動(dòng)。 各級(jí)管理干部要親自參與經(jīng)營(yíng)變革工作，制定目標(biāo)和方案，并對(duì)實(shí)施的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動(dòng)員工參加，鼓勵(lì)基層崗位的每一個(gè)員工，對(duì)自己的工作提出合理化建議，把改善工 作的目標(biāo)、工作要求 ,傳遞到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基層單位和員工中去，明確每一個(gè)階段的目標(biāo)和任務(wù)，讓大家積極參與，共同推進(jìn)變革目標(biāo)。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門(mén)工作的重要考核指標(biāo)，要表彰和獎(jiǎng)勵(lì)提出合理建議的員工。 邊做邊改，邊改邊干，先易后難，積小勝為大勝，爭(zhēng)取盡快取得成果，加強(qiáng)變革。 堅(jiān)定變革決心，排除障礙，達(dá)到目標(biāo)。 全體員工特別是管理干部能夠主動(dòng)積極參與各種變革創(chuàng)新活動(dòng)。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)，希望能通過(guò)經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新的活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營(yíng)變革的要求、不能適應(yīng)企業(yè)管理 要求的部門(mén)和管理人員。 （三）通過(guò)經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念變?yōu)閱T工的自覺(jué)行動(dòng)，弘揚(yáng)敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新的企業(yè)精神。 全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力的過(guò)程中，逐步達(dá)成對(duì)共同的價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識(shí)，從而形成能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn) 創(chuàng)中國(guó)名牌，建一流企業(yè) 目標(biāo)的企業(yè)文化體系。搞企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺(jué)行為。為企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價(jià)值觀，并系 統(tǒng)表述為 ： 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) :創(chuàng)中國(guó)名牌，建一流企業(yè)； TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 28 經(jīng)營(yíng)宗旨 :為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益； 企業(yè)精神 :敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。 三、 1999：“職業(yè)化行為教育” 1999 年， TCL 集團(tuán)進(jìn)一步提出，“經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉(zhuǎn)變習(xí)慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習(xí)慣性思維方式和行為方式。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵，推進(jìn)全體員工的職業(yè)化進(jìn)程。 職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。 職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新”活動(dòng)的深入，將 能在內(nèi)部提高競(jìng)爭(zhēng)力。 （一）職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求， TCL 公司倡導(dǎo)的職業(yè)行為就是：在 TCL 集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)組織、每個(gè)崗位、每個(gè)職務(wù)，進(jìn)而到每個(gè) TCL 員工，都必須按 TCL 事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實(shí)實(shí)做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進(jìn)取。每位管理者和員工都應(yīng)達(dá)到一種職業(yè)化的境界，即按 TCL 整個(gè)事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價(jià)值，提高工作效率，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價(jià)值。 職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是 ：在橫向上，要向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無(wú)論組織還是個(gè)人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過(guò)去、超越自我。 （二）職業(yè)化的具體目標(biāo) 總體目標(biāo)就是要提高整個(gè)企業(yè)組織運(yùn)行的系統(tǒng)性、可靠性的有效性。 通過(guò)職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。 通過(guò)職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊(duì)伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，在 TCL 事業(yè)持續(xù)發(fā)展。 通過(guò)職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運(yùn)共同體。使員工認(rèn)同企業(yè)TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 29 的目標(biāo)和文化，并形成心理 契約，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自主管理。 通過(guò)職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤(rùn)滑劑”，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，強(qiáng)化集團(tuán)的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì) （三）職業(yè)化的做法 培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。自我教育就是每個(gè) TCL 員工根據(jù)自身職務(wù)、崗位及組織的客觀要求，主動(dòng)去向書(shū)本學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向一流看齊。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過(guò)各種途徑、各種方式，組織 各種層次、各種專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專(zhuān)業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。 培養(yǎng)職業(yè)化行為的關(guān)鍵在于建立起三個(gè)機(jī)制和三個(gè)體系。關(guān)鍵就在于建立起能促進(jìn)員工職業(yè)化行為的三個(gè)機(jī)制：內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制、目標(biāo)牽引機(jī)制和規(guī)范約束機(jī)制。而三個(gè)機(jī)制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的建立和完善。 系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動(dòng)，注重實(shí)效。各級(jí)管理干部要在注重實(shí)效的前提下，有目標(biāo)、有計(jì)劃、有步驟地 推選職業(yè)行為教育，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要有長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進(jìn)行溝通和交流，使各種經(jīng)驗(yàn)、信息、知識(shí)得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門(mén)要依靠組織的力量，對(duì)各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評(píng)價(jià)。 （四）對(duì)各級(jí)管理者和員工的職業(yè)行為要求 對(duì) TCL 高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說(shuō)是一場(chǎng)艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個(gè)過(guò)程將伴隨著才識(shí)、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識(shí)、能力和工作績(jī)效來(lái)建立自己的管理威信， 使自己成為 TCL 事業(yè)的推動(dòng)者，成為 TCL 核心價(jià)值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。 TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 30 對(duì) TCL 中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺(jué)、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場(chǎng)第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍， TCL 的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。 全體 TCL 基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。企業(yè)的每個(gè)工作崗位、每項(xiàng)工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項(xiàng)工作，都 直接或間接地關(guān)系到 TCL 事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。 第六部分 銷(xiāo)售系統(tǒng) TCL 銷(xiāo)售系統(tǒng)，尤其是以 TCL 電器銷(xiāo)售公司為代表的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，是 TCL 集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要來(lái)源之一。這張網(wǎng)絡(luò)為 TCL 的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對(duì)象。 一、系統(tǒng)形成 TCL 集團(tuán)在早期與外商合作的過(guò)程中較早培養(yǎng)了市場(chǎng)的意識(shí)，并且意識(shí)到，在家電領(lǐng)域要抓住市場(chǎng)最重要的就是樹(shù)立自己的品牌和培養(yǎng)自己的 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。1991 年， TCL 集團(tuán)開(kāi)始建立自己的銷(xiāo)售系統(tǒng)，在上海成立了第一個(gè)分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷(xiāo)售音響（ TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過(guò)聯(lián)想電腦的銷(xiāo)售。 1992 年，當(dāng) TCL 集團(tuán)介入彩電業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場(chǎng)上和 TCL 品牌互相支持，共同支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。 從 TCL 集團(tuán)的發(fā)展史上可以看到， TCL 集團(tuán)自己的制造能力是在 1996 年兼并香港陸氏公司的彩電項(xiàng)目之后才有的，在此之前， TCL 的彩電業(yè)務(wù)自己 只有品牌和銷(xiāo)售，而 TCL 品牌是繼承了 TCL 通訊業(yè)務(wù)的積累。而且也正是由于有了 TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和 TCL 的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)， TCL 才可以對(duì)合資的外商說(shuō)自己擁有中國(guó)彩電市場(chǎng)，并以此作為兼并外商彩電項(xiàng)目的最重要條件。因此，可以說(shuō)， TCLTCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 31 集團(tuán)的銷(xiāo)售系統(tǒng)支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是 TCL 集團(tuán)近