【正文】 行業(yè)分化的機會，低成本地整合弱勢企 業(yè)。 又如 PC 產(chǎn)業(yè)， TCL 集團作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商，進入已經(jīng)競爭激烈的 PC 市場，并且選準家用 PC 作為突破口，利用公司的品牌效應和生產(chǎn)管理能力，加上運作市場的經(jīng)驗，迅速進入了行業(yè)的前五名。 即使在 TCL 起家的通訊業(yè)務中， TCL 也已經(jīng)變成了跟隨者。無繩電話市場近年來發(fā)展較快，步步高等廠商通過大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優(yōu)勢地位，但是，處于困境的 TCL 通訊股份有限公司利用資金、品牌等優(yōu)勢，向步步高等發(fā)起正面挑戰(zhàn)。目前還不能肯定 TCL 集團在彩電和 PC 業(yè)務上的跟隨成功能否也給無繩電話業(yè)務帶來同樣的 運氣和結局。 第五部分 變革創(chuàng)新 進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的 TCL 集團需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時，在思想觀念上整合來自原先相對獨立的各專業(yè)集團的干部和員工，另一方面，無論哪個業(yè)務單位過去的成功經(jīng)驗都不足以保證 TCL 集團的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。變革創(chuàng)新就是 TCL 集團企業(yè)文化和組織規(guī)范化整合的努力過程。 一、變革創(chuàng)新的必要性 “合金”管理模式使得 TCL 集團在體制上優(yōu)于國有企業(yè)，在資源上優(yōu)于民營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并且由于對中國文化的深入理解， TCL 在管理上的許多做法更加符合中國的 實際情況，所以， TCL 集團在過去幾年里表現(xiàn)出很高的增長率，年均銷售額增長 50%。包括銷售體制、分權管理、少規(guī)章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關鍵因素。 但是，過去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。而且，對于 TCL 集團來說， 1996 年底以電子集團為主、三個專業(yè)集團的行政整合給集團帶來的不可回避的問題： 在整個通訊行業(yè)迅速發(fā)展的背景下， TCL 通訊集團業(yè)績增長停滯，甚至表現(xiàn)出下滑； TCL 房產(chǎn)集團虧損嚴重；其他產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)也差強人意，只有彩電業(yè)務在行業(yè)整 體發(fā)展緩慢的情況下， TCL 集團確立了在第一集團的地位，并繼續(xù)呈現(xiàn)良TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 26 好的發(fā)展勢頭。 TCL 集團從 1997 年開始進入二次創(chuàng)業(yè)階段，李東生總裁從 1997 年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號開始， 1998 年提出“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”， 1999 年提出“職業(yè)行為教育”， 2022 年提出繼續(xù)“夯實管理基礎”，每年的二次創(chuàng)業(yè)活動主題繼承前一年，但是又有不同，越來越具體、明確。而 TCL 集團的企業(yè)目標則調(diào)整得越來越宏大，從建“中國名牌，一流企業(yè)”，直到 1999 年提出“建世界級中國企業(yè)”的目標。 歷年的關于“變革和創(chuàng)新”的討論，實際上同時是一 場 TCL 集團企業(yè)文化建設的運動。 TCL 集團通過包括李東生總裁在內(nèi)的集團高層領導的反復宣教和集團上下全體員工和干部的熱烈討論，實現(xiàn)了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL 建成世界級中國企業(yè)”的努力上更加有方向。 二、 1998：“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新” 在 1997年“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎上，李東生總裁提出了“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的要求，并在集團上下形成一種關于“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的討論熱潮。 根據(jù)李總裁的講話， 98年經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新活動的主要內(nèi)容是： （一）目標 根據(jù)國內(nèi)外市場發(fā)展的趨勢，外部環(huán)境的變化和企業(yè) 自身條件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標，并由此制定詳細的近期、中期和遠期發(fā)展戰(zhàn)略。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機制和管理機制以實現(xiàn)更高效率的組織結構和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標責任制和工作目標責任制。 在企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設計、成本控制、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保障、市場營銷、售后服務、品牌管理等各個環(huán)節(jié)，對比國內(nèi)外企業(yè)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，以優(yōu)秀企業(yè)的最佳水平為基礎確定趕超目標，不斷改善管理，提高效率，提高競爭力。注意采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，全面提 高員工隊伍素質(zhì)，從基層培養(yǎng)企業(yè)競爭力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營管理水平。 （二）具體做法 TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 27 只有打破原有的模式，才能實現(xiàn)經(jīng)營變革。 經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié) ； 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進行改善變革。 從上到下、從下到上開展經(jīng)營變革運動。 各級管理干部要親自參與經(jīng)營變革工作，制定目標和方案，并對實施的結果承擔責任。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動員工參加，鼓勵基層崗位的每一個員工，對自己的工作提出合理化建議，把改善工 作的目標、工作要求 ,傳遞到企業(yè)經(jīng)營的最基層單位和員工中去，明確每一個階段的目標和任務，讓大家積極參與，共同推進變革目標。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標，要表彰和獎勵提出合理建議的員工。 邊做邊改，邊改邊干，先易后難，積小勝為大勝，爭取盡快取得成果，加強變革。 堅定變革決心，排除障礙，達到目標。 全體員工特別是管理干部能夠主動積極參與各種變革創(chuàng)新活動。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動，推動企業(yè)向前發(fā)展。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營變革的要求、不能適應企業(yè)管理 要求的部門和管理人員。 （三）通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新，推進企業(yè)文化建設，把企業(yè)的經(jīng)營理念變?yōu)閱T工的自覺行動，弘揚敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新的企業(yè)精神。 全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標共同努力的過程中，逐步達成對共同的價值觀和共同的行為準則的共識，從而形成能保障企業(yè)實現(xiàn) 創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè) 目標的企業(yè)文化體系。搞企業(yè)文化建設，就是要把最能推動企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風進行總結、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。為企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價值觀，并系 統(tǒng)表述為 ： 經(jīng)營目標 :創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)； TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 28 經(jīng)營宗旨 :為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益； 企業(yè)精神 :敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新。 三、 1999：“職業(yè)化行為教育” 1999 年， TCL 集團進一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉變習慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習慣性思維方式和行為方式。職業(yè)行為教育就是要轉變這種習慣性思維方式和行為方式的關鍵，推進全體員工的職業(yè)化進程。 職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。 職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”活動的深入，將 能在內(nèi)部提高競爭力。 （一）職業(yè)化的標準 根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求， TCL 公司倡導的職業(yè)行為就是：在 TCL 集團內(nèi)的每個組織、每個崗位、每個職務，進而到每個 TCL 員工，都必須按 TCL 事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實實做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進取。每位管理者和員工都應達到一種職業(yè)化的境界，即按 TCL 整個事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價值，提高工作效率，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過程中實現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價值。 職業(yè)化的標準是 ：在橫向上，要向國際標準和一流企業(yè)的職業(yè)標準看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。 （二）職業(yè)化的具體目標 總體目標就是要提高整個企業(yè)組織運行的系統(tǒng)性、可靠性的有效性。 通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。 通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊伍的建設，在 TCL 事業(yè)持續(xù)發(fā)展。 通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運共同體。使員工認同企業(yè)TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 29 的目標和文化，并形成心理 契約，主動承擔責任，實現(xiàn)自主管理。 通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強團隊精神建設，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，強化集團的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢 （三）職業(yè)化的做法 培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。自我教育就是每個 TCL 員工根據(jù)自身職務、崗位及組織的客觀要求，主動去向書本學習，向先進學習，向實踐學習，向一流看齊。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織 各種層次、各種專業(yè)的培訓教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓，使各專業(yè)、各職務、各崗位的員工都清楚地知道自己應該做什么，應該怎么做。 培養(yǎng)職業(yè)化行為的關鍵在于建立起三個機制和三個體系。關鍵就在于建立起能促進員工職業(yè)化行為的三個機制：內(nèi)在動力機制、目標牽引機制和規(guī)范約束機制。而三個機制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標責任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。 系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標、有計劃、有步驟地 推選職業(yè)行為教育，要進行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進行溝通和交流，使各種經(jīng)驗、信息、知識得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導，客觀地予以考核，公正地予以評價。 （四）對各級管理者和員工的職業(yè)行為要求 對 TCL 高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識、能力和工作績效來建立自己的管理威信， 使自己成為 TCL 事業(yè)的推動者，成為 TCL 核心價值觀的倡導者和言傳身教者。 TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 30 對 TCL 中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學習，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標準自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍， TCL 的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。 全體 TCL 基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務、每條工作標準、每項業(yè)務流程，也就是每位員工的每項工作，都 直接或間接地關系到 TCL 事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應的職業(yè)技能、業(yè)務水準和職業(yè)境界。 第六部分 銷售系統(tǒng) TCL 銷售系統(tǒng)，尤其是以 TCL 電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡，是 TCL 集團市場競爭力的最重要來源之一。這張網(wǎng)絡為 TCL 的彩電業(yè)務發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學習的對象。 一、系統(tǒng)形成 TCL 集團在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場的意識，并且意識到，在家電領域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的 銷售網(wǎng)絡。1991 年， TCL 集團開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網(wǎng)絡最初主要銷售音響（ TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。 1992 年，當 TCL 集團介入彩電業(yè)務時，這個網(wǎng)絡一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和 TCL 品牌互相支持，共同支撐了 TCL 彩電業(yè)務的發(fā)展。 從 TCL 集團的發(fā)展史上可以看到， TCL 集團自己的制造能力是在 1996 年兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前， TCL 的彩電業(yè)務自己 只有品牌和銷售，而 TCL 品牌是繼承了 TCL 通訊業(yè)務的積累。而且也正是由于有了 TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和 TCL 的銷售網(wǎng)絡， TCL 才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。因此，可以說， TCLTCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 31 集團的銷售系統(tǒng)支撐了 TCL 彩電業(yè)務的發(fā)展，是 TCL 集團近