【正文】 建設(shè)和人才隊伍培養(yǎng) TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 6 TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同 時吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀念來規(guī)范、組織、運行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強調(diào)員工對企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團隊精神的企業(yè)文化。尤其是三個專業(yè)集團合并 后，機構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。集團公司對 TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的 CI設(shè)計，對新聞報導(dǎo)和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃，以更好地樹立 TCL的企業(yè)形象，有效地使用 TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶動的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。 三、工作思路 為了實現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo)， 1997 年李東生總裁在報 告中也提到了達到上述目標(biāo)的途徑，即具體的工作思路。這是 TCL 集團內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強的排名上， TCL 集團 1999年銷售額為 132 億元。其中關(guān)于 TCL 集團發(fā)展的目標(biāo)和方向是： 以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司 九五 規(guī)劃的總目標(biāo)； 到 2022 年銷售總額達到 150 億元，利稅總額 15 億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到 40億元； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展； 經(jīng)營結(jié)構(gòu) 向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展； 發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動連帶資本?？紤]第一個階段用了九年時間，第二個階段用了七年，第三個集團的基礎(chǔ)比前兩個基礎(chǔ)要好，所以該階段的時間規(guī)劃得稍短，定為六年。但是， TCL 通過電話機項目上市、彩電項目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。正是因為 TCL 有這一營銷網(wǎng)絡(luò)，所以才敢于說 TCL 擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。從 91 年在上海建第1 個分公司到 96 年底的全國 53 家銷售機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對推動 TCL 品牌，推動 TCL 經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。 90 年， TCL 提出了“市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導(dǎo)”的觀點，這在當(dāng)時是很有爭議的。 TCL 集團就是這樣 靠兩項企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了 89 年產(chǎn)值 億元的規(guī)模。在此發(fā)展過程中， TCL 成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“ TTK 家庭電器有限公司”， 85 年成立“ TCL 通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)了 TCL 品牌，使 TCL 成為一個地方知名的企業(yè)。對 TCL 集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里 TCL 集團的成功原因是不同的。 TCL 集團目前所處的階段是從 1997 年開始的，這里先回憶以下 TCL 集團 1997 年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點討論它 97 年以后的經(jīng)營管理。 在這一創(chuàng)業(yè)過程中， TCL 進行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。 （二） 90—— 96 年，高速發(fā)展階段，由于 TCL 在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步，并成功地運用了資本經(jīng)營的手段，結(jié)果是 TCL 王牌彩電形成規(guī)模， 96 年達到全國第 4 名。 TCL 認為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個方面，但是根據(jù)公司當(dāng)時的情況和產(chǎn)品的特點，影響 TCL 最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。 TCL 銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財富。也正是因此， TCL 王牌彩電從 93 年投產(chǎn)到 96 年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第 4。 96 年中兼并陸氏項目，更是 TCL 利用產(chǎn)品 知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。但是這個階段的目標(biāo)要比前兩個高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整， TCL 集團確定了這一階段的目標(biāo)為建立世界級中國企業(yè)。 TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 4 到本世紀(jì)末進入中國電子 五強 ，世界電子“五百強”行列。 除了上述數(shù)字， TCL 集團在電子 行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在： 國家 520 戶重點支持企業(yè)之一（最早的 300 戶之一）； 銷售額和利潤額均排名中國電子百強第 3 名； 廣東省 83 戶重點企業(yè)中綜合實力排名第 1 名； 彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機年產(chǎn)銷量第一名、 PC 市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。 經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機制的調(diào)整 首先，實施品牌戰(zhàn)略，強化市場拓展。 其次，著手開拓國際市 場，實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。 以市場為導(dǎo)向，時刻把握市場需求的脈搏，這是 TCL生存和發(fā)展的基本點。 深化企業(yè)內(nèi)部體制改革 為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機制， TCL從 1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面： （ 1） 部分企業(yè)進行經(jīng)營者和員工參股改造的試點； （ 2） 集團內(nèi)部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)； （ 3） 主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。這正是 TCL反復(fù)強調(diào)的“合金”文化。 技術(shù)進步及產(chǎn)品系列延伸 TCL集團早期的發(fā)展主要是靠市場驅(qū)動，新階段的發(fā)展 要靠市場拓展和技術(shù)進步兩個輪子驅(qū)動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。 （ 2） 在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從 VCD、錄像機、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。 綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。集團統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了 TCL 產(chǎn)品的信息，維持了 TCL 品牌。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。 對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預(yù)期的結(jié)果。不僅表現(xiàn)在 TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強，取得了一定效果。李東生總裁在 2022 年年初的工作總結(jié)時也對此表示了最大的不滿。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。在 TCL 集團屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把 TCL集團帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的 TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。 2022 年 4 月， TCL 正式在北京的 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略 —— “天地人家，伙伴天下”，并且TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 10 提出整個 TCL 集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。最高決策層即 TCL 集團公司董事會包括 15 名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團的總裁、 副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責(zé)人（銷售公司有 3 人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加 TCL 集團公司的董事會。而整個 TCL 集團的管理人員平均年齡 30 多歲。 （一）集團層面的管理 在集團總部層面管理的主要是一些公共資源， 如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。有時也搞一些培訓(xùn)活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進行講解，幫他們充電。以前， TCL 集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。 TCL 集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管 TCL 準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團內(nèi)的信息化程度卻比較低。據(jù)說， TCL 集團正在準(zhǔn)備在集團內(nèi)部加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以 TCL 集團的財力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 12 的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。 1999 年末， TCL 商標(biāo)被評為“中國最有 價值品牌”第8 名，品牌評估價值為 億元。對于使用集 團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。 TCL 集團一貫非常強調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。由于總部被分成四個本部，相應(yīng)地，子公司與集團公司總部在部門工作關(guān)系上的對口會比較容易。目前， TCL 集團正在專家的支持下進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴重的危險。新組織架構(gòu)將對每個崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質(zhì)性進展。通過對集團公司實行國有資產(chǎn)授權(quán) 經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段。 1998 年以后，隨著改革方案TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 15 的兌現(xiàn)， TCL 變成國有控股企業(yè)。 成立 TCL 通訊公司后，作為國有的個體戶， TCL 成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了 TCL 成功的基礎(chǔ)。 國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。 TCL 集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。而根據(jù) TCL 的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，國有股份在 TCL 集團中仍將進一步下降。 1997 年， TCL 三大專業(yè)集團重組合并成 TCL 集團有限公司后不久， TCL 集團公司就整個集團體系的國有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營問題，與惠州市政府達成一致。 隨著上述國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從 1998 年開始， TCL 集團有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。 三、子公司改制 由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為《中外合資企業(yè)法》規(guī)定，不允許國內(nèi)個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。 1996—— 1999 年間， TCL 共對下屬 10 家企業(yè)進行改制，關(guān)閉 3 家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。 這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。集團從 5000 財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的 13 家中外合資企業(yè)之一 —TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 19 — TTK 家庭電器公司。 1999 年 10 月， 在深圳高交會上，以 TCL 王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的 TCL 國際控股公司與美國上市公司 LOTUS PACIFIC 互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。集團公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團公司財務(wù)結(jié)算中心在集團資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮 了不小功能。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。 二、彩電業(yè)務(wù) TCL 的家電業(yè)務(wù)主要是彩電， 1999 年彩電外的家電銷售為： AV 產(chǎn)品（影碟機、音響等） 億元、白家電 9 億元。 TCL 王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。 TCL 進入彩電行業(yè)的時候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降， TCL 彩電業(yè)務(wù)仍然有 5%的純利潤），所以 TCL 決定進入。 比較而言， TCL 王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。 80 年代初，惠陽工業(yè)局電子科在與港商