【正文】 而且也正是由于有了 TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和 TCL 的銷售網(wǎng)絡， TCL 才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。 1992 年，當 TCL 集團介入彩電業(yè)務時，這個網(wǎng)絡一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和 TCL 品牌互相支持，共同支撐了 TCL 彩電業(yè)務的發(fā)展。1991 年， TCL 集團開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。這張網(wǎng)絡為 TCL 的彩電業(yè)務發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學習的對象。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務、每條工作標準、每項業(yè)務流程，也就是每位員工的每項工作，都 直接或間接地關系到 TCL 事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應的職業(yè)技能、業(yè)務水準和職業(yè)境界。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍， TCL 的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。 TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 30 對 TCL 中基層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導，客觀地予以考核，公正地予以評價。 系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。關鍵就在于建立起能促進員工職業(yè)化行為的三個機制：內(nèi)在動力機制、目標牽引機制和規(guī)范約束機制。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織 各種層次、各種專業(yè)的培訓教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓，使各專業(yè)、各職務、各崗位的員工都清楚地知道自己應該做什么，應該怎么做。 通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強團隊精神建設，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，強化集團的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢 （三）職業(yè)化的做法 培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。 通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運共同體。 通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質和職業(yè)境界，使人力資本增值。 職業(yè)化的標準是 ：在橫向上，要向國際標準和一流企業(yè)的職業(yè)標準看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。 （一）職業(yè)化的標準 根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求， TCL 公司倡導的職業(yè)行為就是：在 TCL 集團內(nèi)的每個組織、每個崗位、每個職務，進而到每個 TCL 員工，都必須按 TCL 事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質和職業(yè)境界，扎扎實實做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進取。 職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質和職業(yè)境界的提高。 三、 1999：“職業(yè)化行為教育” 1999 年， TCL 集團進一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉變習慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習慣性思維方式和行為方式。搞企業(yè)文化建設，就是要把最能推動企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風進行總結、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。 （三）通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新，推進企業(yè)文化建設，把企業(yè)的經(jīng)營理念變?yōu)閱T工的自覺行動，弘揚敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新的企業(yè)精神。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動，推動企業(yè)向前發(fā)展。 堅定變革決心，排除障礙，達到目標。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標，要表彰和獎勵提出合理建議的員工。 各級管理干部要親自參與經(jīng)營變革工作，制定目標和方案，并對實施的結果承擔責任。 經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié) ； 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進行改善變革。注意采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，全面提 高員工隊伍素質，從基層培養(yǎng)企業(yè)競爭力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營管理水平。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機制和管理機制以實現(xiàn)更高效率的組織結構和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標責任制和工作目標責任制。 二、 1998：“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新” 在 1997年“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎上，李東生總裁提出了“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的要求，并在集團上下形成一種關于“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的討論熱潮。 歷年的關于“變革和創(chuàng)新”的討論，實際上同時是一 場 TCL 集團企業(yè)文化建設的運動。 TCL 集團從 1997 年開始進入二次創(chuàng)業(yè)階段，李東生總裁從 1997 年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號開始， 1998 年提出“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”， 1999 年提出“職業(yè)行為教育”， 2022 年提出繼續(xù)“夯實管理基礎”，每年的二次創(chuàng)業(yè)活動主題繼承前一年，但是又有不同，越來越具體、明確。 但是，過去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。 一、變革創(chuàng)新的必要性 “合金”管理模式使得 TCL 集團在體制上優(yōu)于國有企業(yè)，在資源上優(yōu)于民營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并且由于對中國文化的深入理解， TCL 在管理上的許多做法更加符合中國的 實際情況，所以， TCL 集團在過去幾年里表現(xiàn)出很高的增長率，年均銷售額增長 50%。 第五部分 變革創(chuàng)新 進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的 TCL 集團需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時，在思想觀念上整合來自原先相對獨立的各專業(yè)集團的干部和員工，另一方面，無論哪個業(yè)務單位過去的成功經(jīng)驗都不足以保證 TCL 集團的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。無繩電話市場近年來發(fā)展較快，步步高等廠商通過大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優(yōu)勢地位，但是，處于困境的 TCL 通訊股份有限公司利用資金、品牌等優(yōu)勢，向步步高等發(fā)起正面挑戰(zhàn)。 又如 PC 產(chǎn)業(yè)， TCL 集團作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商，進入已經(jīng)競爭激烈的 PC 市場，并且選準家用 PC 作為突破口，利用公司的品牌效應和生產(chǎn)管理能力，加上運作市場的經(jīng)驗，迅速進入了行業(yè)的前五名。而德賽集團在電話機項目上的投資也使得 TCL 集團有同樣的感觸。總結 TCL 大多數(shù)業(yè)務的發(fā)展思路， TCL 更是一個跟進者，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)，并通過自己優(yōu)勢的發(fā)揮，后來居上。因為行業(yè)發(fā)展的空間限制，雖然這一業(yè)務和彩電業(yè)務幾乎是同時開始的，并且也年年翻番，今天也已經(jīng)達到國內(nèi)同行業(yè)第二名，但是銷售額卻只有彩電業(yè)務的 2%左右。 但是正如上文介紹，電工產(chǎn)品在 TCL 集團的銷售中占的比例較小。 1994 年銷售額 760 萬元， 9 9 97 年的銷售額分別為 1872 萬元、 3510 萬元和 7371萬元， 1998 年突破了 億元，利潤 1000 多萬元， 1999 年銷售額達到 億元。目前， TCL 國際電工在全國設立了 31 個辦事處銷售機構。由于較好地共享了 TCL 品牌，目前， TCL 國際電工已經(jīng)與奇 勝、松本同為中國最著名的電工產(chǎn)品供應商，但不是最大的供應商。 1993 年， TCL 國際電工在創(chuàng)立的第一年獲得了國家電工委員會頒發(fā)的長城認證， 1995—— 1998 年連續(xù)獲得全國建筑電氣名優(yōu)產(chǎn)品獎， 1997 年在全國同行業(yè)TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 24 中首家通過國際權威機構的 ISO9001 品質體系認證。德賽集團與香港金山集團合資的電池項目是世界最大的堿性電池生產(chǎn)基地。 四、電工產(chǎn)品 TCL 進軍電工產(chǎn)品業(yè)務較晚（ 1993 年），進軍電工領域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“ Clipsal”德賽集團的下屬合資企業(yè)，世界電工市場的主要供應商）在電工產(chǎn)品上的成功為 TCL 做了示范，并且一定程度上為 TCL 培養(yǎng)了技術、管理和其他人才 。目前，由于廣告上的糾紛引致新聞效應，取得了一定的市場效果，對步步高造成了一定沖擊。 TCL 集團也在集團的一些公共資源，如銷售平臺方面，對 TCL 通訊給予大力支持。 1999 年 TCL 通訊的年報暴露了以前年度的大幅虧損，新領導班子輕裝上陣，準備重振 TCL 在通訊行業(yè)的地位。 TCL 集團公司過去雖有心改變股份公司的經(jīng)營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對 TCL 股份公司的經(jīng)營發(fā)言權有限。但是，與郵電系統(tǒng)的關系仍然是 TCL 通訊最重要的資產(chǎn)之一。正是從這個意義上說， TCL 電話機業(yè)務沒有真正走進市場。 “關鍵的不是做什么，而是怎么做。 即使在普通電話機市場上，在 TCL 停滯的同時，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場的問題，而是 TCL 自己的問題。但是， 1994 年以后 TCL 通訊的發(fā)展出現(xiàn)問題，業(yè)務停滯不前，財務狀況也越來越差，到 1999 年甚至嚴重虧損。 TCL 通訊業(yè)務為 TCL 集團發(fā)展做出的最大貢獻是“中國電話機大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“ TCL”品牌的最初發(fā)展。 80 年代初，惠陽工業(yè)局電子科在與港商合作時就發(fā)現(xiàn)電話機市場將成為中國TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 22 電子行業(yè)最有前途的市場之一，所以借款 60 萬美元共出資 63 萬美元占 70%股份與港商合資成立 TCL 電話公司。 三、通訊業(yè)務 通訊業(yè)務是 TCL 起家的業(yè)務。 比較而言， TCL 王牌彩電的銷售網(wǎng)絡更加有特色，在第六部分專門分析。 目前，王牌彩電制造系統(tǒng) 在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設計（百變星）、質量控制（ 1998 年國家統(tǒng)計局抽檢， TCL 開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個方面有一定優(yōu)勢。 TCL 進入彩電行業(yè)的時候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降， TCL 彩電業(yè)務仍然有 5%的純利潤），所以 TCL 決定進入。深圳工廠主要是 1996 年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是 1997 投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團的結果，內(nèi)蒙古廠是 1999 年內(nèi)蒙古電視機廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結果。 TCL 王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。由于 TCL 王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做 OEM 生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以 TCL 王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以 TCL 品牌銷售。 二、彩電業(yè)務 TCL 的家電業(yè)務主要是彩電， 1999 年彩電外的家電銷售為： AV 產(chǎn)品（影碟機、音響等） 億元、白家電 9 億元。 1999 年，在 TCL 的銷售收入（ 150 億元）中，各主要業(yè)務所占的比例分別為：家電 70%，其中主 要是彩電業(yè)務； 電話機 20%； 電工約 %； IT 不足 10%； 其他比例較小。房產(chǎn)業(yè)務也占有一定比例，但是虧損較重。經(jīng)初步過整合， TCL 集團的業(yè)務逐漸向四個核心靠攏，收縮。集團公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團公司財務結算中心在集團資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮 了不小功能。 TCL 的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。 1999 年 10 月， 在深圳高交會上，以 TCL 王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務的 TCL 國際控股公司與美國上市公司 LOTUS PACIFIC 互換股權，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。 TCL 與 NEC、 LG 等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。集團從 5000 財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的 13 家中外合資企業(yè)之一 —TCL 集團企業(yè)管理調(diào)研報告 19 — TTK 家庭電器公司。 1999 年報中， TCL 通訊股份公司新的管