【正文】 先通過前期的廣告投 入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進(jìn)入了 13 家商場，并因?yàn)榱己玫漠a(chǎn)品性能價(jià)格比和其他市場推廣措施的。 這一策略后來成功實(shí)踐在北京市場，由于 TCL 當(dāng)時(shí)影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以， TCL 的產(chǎn)品不能一下子被市場，尤其是商家接受。 1992 年底， TCL聘請(qǐng)一家市場調(diào)查公司做一個(gè)華東地區(qū)市場分析報(bào)告， 15 萬元除了得到一份 13頁的報(bào)告外，更重要的是得到一種觀念 —— 要主動(dòng)去認(rèn)識(shí)市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識(shí)的，企業(yè)不是完全被動(dòng)的。 三、主要原則 TCL 的銷售原則主要包括： （一）有計(jì)劃地市 場推廣 TCL 有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計(jì)劃地市場推廣”策略。 TCL 的分公司和經(jīng)營部都是獨(dú)立的法人單位，就規(guī)模來說， TCL 銷售系統(tǒng)的這些分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。 經(jīng)營部 34 分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級(jí)城市或較發(fā)達(dá)的縣級(jí)城市，目前 TCL 共有200 家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在 5000 萬人民幣左右。也有分公司不設(shè)在省會(huì)城市的，個(gè)別省份分公司不止一個(gè)，如廣東有 3 個(gè)分公司（廣州、茂名、深圳）。 分公司 片區(qū)下轄分公司。經(jīng)過試點(diǎn)后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個(gè)，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為 TCL 市場競爭力的最重要組成部分之一。附錄列出了 TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。G 公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。注意，在總部沒有銷售部。 TCL 集團(tuán)在家電行業(yè)第一個(gè)成功導(dǎo)入了 CIS，統(tǒng)一的 CI 仍然是目前 TCL 品牌管理的重要內(nèi)容。 （ 5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃； TCL 的品牌意識(shí)較強(qiáng)，尤其強(qiáng)調(diào)在品牌的傳播方面。 （ 4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)； TCL 王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈?wù)和 TCL 電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認(rèn)同。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時(shí)反映在集團(tuán)公司總部資金結(jié)算中心的帳上。 二、公司組織 目前， TCL 銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機(jī)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下 ： （一）總部機(jī)構(gòu) 總部機(jī)構(gòu)比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類： 管理支持部門 （ 1） 計(jì)劃、儲(chǔ)運(yùn)部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。 TCL 王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于 1999 年 10 月在香港紅籌股上市（ TCL 國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時(shí)機(jī)包裝到 TCL 國際控股公司里去。下面還要分析。當(dāng)然， TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢和價(jià)值。 TCL 國際電工、 TCL 電腦 等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對(duì)獨(dú)立的銷售體系，但是相對(duì)于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對(duì)次要地位。 這里所說的銷售系統(tǒng)主要指 TCL 彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。而且也正是由于有了 TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和 TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)， TCL 才可以對(duì)合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項(xiàng)目的最重要條件。 1992 年，當(dāng) TCL 集團(tuán)介入彩電業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和 TCL 品牌互相支持，共同支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。1991 年， TCL 集團(tuán)開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個(gè)分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。這張網(wǎng)絡(luò)為 TCL 的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對(duì)手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對(duì)象。企業(yè)的每個(gè)工作崗位、每項(xiàng)工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項(xiàng)工作，都 直接或間接地關(guān)系到 TCL 事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍， TCL 的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。 30 對(duì) TCL 中基層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個(gè)過程將伴隨著才識(shí)、胸懷和境界的提升。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對(duì)各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評(píng)價(jià)。 系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動(dòng)，注重實(shí)效。關(guān)鍵就在于建立起能促進(jìn)員工職業(yè)化行為的三個(gè)機(jī)制：內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制、目標(biāo)牽引機(jī)制和規(guī)范約束機(jī)制。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織 各種層次、各種專業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。 通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，強(qiáng)化集團(tuán)的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢 （三）職業(yè)化的做法 培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。 通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運(yùn)共同體。 通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。 職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是 ：在橫向上，要向國際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無論組織還是個(gè)人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。 （一）職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求， TCL 公司倡導(dǎo)的職業(yè)行為就是：在 TCL 集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)組織、每個(gè)崗位、每個(gè)職務(wù)，進(jìn)而到每個(gè) TCL 員工，都必須按 TCL 事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實(shí)實(shí)做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進(jìn)取。 職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。 三、 1999：“職業(yè)化行為教育” 1999 年， TCL 集團(tuán)進(jìn)一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉(zhuǎn)變習(xí)慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習(xí)慣性思維方式和行為方式。搞企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。 （三）通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)的經(jīng)營理念變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)，弘揚(yáng)敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新的企業(yè)精神。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。 堅(jiān)定變革決心，排除障礙，達(dá)到目標(biāo)。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標(biāo)，要表彰和獎(jiǎng)勵(lì)提出合理建議的員工。 各級(jí)管理干部要親自參與經(jīng)營變革工作，制定目標(biāo)和方案，并對(duì)實(shí)施的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動(dòng)，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié) ； 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個(gè)生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進(jìn)行改善變革。注意采取多種有效的方式，鼓勵(lì)全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，全面提 高員工隊(duì)伍素質(zhì)，從基層培養(yǎng)企業(yè)競爭力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營管理水平。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機(jī)制和管理機(jī)制以實(shí)現(xiàn)更高效率的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制。 二、 1998：“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新” 在 1997年“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，李東生總裁提出了“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的要求，并在集團(tuán)上下形成一種關(guān)于“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的討論熱潮。 歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實(shí)際上同時(shí)是一 場 TCL 集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的運(yùn)動(dòng)。 TCL 集團(tuán)從 1997 年開始進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，李東生總裁從 1997 年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)開始， 1998 年提出“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”， 1999 年提出“職業(yè)行為教育”， 2022 年提出繼續(xù)“夯實(shí)管理基礎(chǔ)”，每年的二次創(chuàng)業(yè)活動(dòng)主題繼承前一年，但是又有不同，越來越具體、明確。 但是，過去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。 一、變革創(chuàng)新的必要性 “合金”管理模式使得 TCL 集團(tuán)在體制上優(yōu)于國有企業(yè)，在資源上優(yōu)于民營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并且由于對(duì)中國文化的深入理解， TCL 在管理上的許多做法更加符合中國的 實(shí)際情況，所以， TCL 集團(tuán)在過去幾年里表現(xiàn)出很高的增長率，年均銷售額增長 50%。 第五部分 變革創(chuàng)新 進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的 TCL 集團(tuán)需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時(shí)，在思想觀念上整合來自原先相對(duì)獨(dú)立的各專業(yè)集團(tuán)的干部和員工，另一方面，無論哪個(gè)業(yè)務(wù)單位過去的成功經(jīng)驗(yàn)都不足以保證 TCL 集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。無繩電話市場近年來發(fā)展較快，步步高等廠商通過大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優(yōu)勢地位，但是，處于困境的 TCL 通訊股份有限公司利用資金、品牌等優(yōu)勢，向步步高等發(fā)起正面挑戰(zhàn)。 又如 PC 產(chǎn)業(yè)， TCL 集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商，進(jìn)入已經(jīng)競爭激烈的 PC 市場，并且選準(zhǔn)家用 PC 作為突破口，利用公司的品牌效應(yīng)和生產(chǎn)管理能力，加上運(yùn)作市場的經(jīng)驗(yàn)，迅速進(jìn)入了行業(yè)的前五名。而德賽集團(tuán)在電話機(jī)項(xiàng)目上的投資也使得 TCL 集團(tuán)有同樣的感觸?？偨Y(jié) TCL 大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路， TCL 更是一個(gè)跟進(jìn)者，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)，并通過自己優(yōu)勢的發(fā)揮，后來居上。因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展的空間限制，雖然這一業(yè)務(wù)和彩電業(yè)務(wù)幾乎是同時(shí)開始的，并且也年年翻番，今天也已經(jīng)達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)第二名，但是銷售額卻只有彩電業(yè)務(wù)的 2%左右。 但是正如上文介紹，電工產(chǎn)品在 TCL 集團(tuán)的銷售中占的比例較小。 1994 年銷售額 760 萬元， 9 9 97 年的銷售額分別為 1872 萬元、 3510 萬元和 7371萬元， 1998 年突破了 億元，利潤 1000 多萬元， 1999 年銷售額達(dá)到 億元。目前， TCL 國際電工在全國設(shè)立了 31 個(gè)辦事處銷售機(jī)構(gòu)。由于較好地共享了 TCL 品牌，目前， TCL 國際電工已經(jīng)與奇 勝、松本同為中國最著名的電工產(chǎn)品供應(yīng)商，但不是最大的供應(yīng)商。 1993 年， TCL 國際電工在創(chuàng)立的第一年獲得了國家電工委員會(huì)頒發(fā)的長城認(rèn)證， 1995—— 1998 年連續(xù)獲得全國建筑電氣名優(yōu)產(chǎn)品獎(jiǎng)， 1997 年在全國同行業(yè) 24 中首家通過國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的 ISO9001 品質(zhì)體系認(rèn)證。德賽集團(tuán)與香港金山集團(tuán)合資的電池項(xiàng)目是世界最大的堿性電池生產(chǎn)基地。 四、電工產(chǎn)品 TCL 進(jìn)軍電工產(chǎn)品業(yè)務(wù)較晚（ 1993 年），進(jìn)軍電工領(lǐng)域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“ Clipsal”德賽集團(tuán)的下屬合資企業(yè)，世界電工市場的主要供應(yīng)商）在電工產(chǎn)品上的成功為 TCL 做了示范，并且一定程度上為 TCL 培養(yǎng)了技術(shù)、管理和其他人才 。目前，由于廣告上的糾紛引致新聞效應(yīng)，取得了一定的市場效果，對(duì)步步高造成了一定沖擊。 TCL 集團(tuán)也在集團(tuán)的一些公共資源，如銷售平臺(tái)方面，對(duì) TCL 通訊給予大力支持。 1999 年 TCL 通訊的年報(bào)暴露了以前年度的大幅虧損，新領(lǐng)導(dǎo)班子輕裝上陣，準(zhǔn)備重振 TCL 在通訊行業(yè)的地位。 TCL 集團(tuán)公司過去雖有心改變股份公司的經(jīng)營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個(gè)大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對(duì) TCL 股份公司的經(jīng)營發(fā)言權(quán)有限。但是，與郵電系統(tǒng)的關(guān)系仍然是 TCL 通訊最重要的資產(chǎn)之一。正是從這個(gè)意義上說， TCL 電話機(jī)業(yè)務(wù)沒有真正走進(jìn)市場。 “關(guān)鍵的不是做什么，而是怎么做。 即使在普通電話機(jī)市場上，在 TCL 停滯的同時(shí)，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場的問題，而是 TCL 自己的問題。但是， 1994 年以后 TCL 通訊的發(fā)展出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)停滯不前，財(cái)務(wù)狀況也越來越差，到 1999 年甚至嚴(yán)重虧損。 TCL 通訊業(yè)務(wù)為 TCL 集團(tuán)發(fā)展做出的最大貢獻(xiàn)是“中國電話機(jī)大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“ TCL”品牌的最初發(fā)展。 80 年代初，惠陽工業(yè)局電子科在與港商合作時(shí)就發(fā)現(xiàn)電話機(jī)市場將成為中國 22 電子行業(yè)最有前途的市場之一，所以借款 60 萬美元共出資 63 萬美元占 70%股份與港商合資成立 TCL 電話公司。 三、通訊業(yè)務(wù) 通訊業(yè)務(wù)是 TCL 起家的業(yè)務(wù)。 比較而言， TCL 王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。 目前，王牌彩電制造系統(tǒng) 在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計(jì)（百變星）、質(zhì)量控制（ 1998 年國家統(tǒng)計(jì)局抽檢， TCL 開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個(gè)方面有一定優(yōu)勢。 TCL 進(jìn)入彩電行業(yè)的時(shí)候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面